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摘 要：成本管理是企业运营过程中实施成本预测、成本决策、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核等一系列管理活动。成本管理一般按照事前管理、事中管理、事后管理等程序进行。现代成本管理中的成本管控，着眼于成本形成的全过程。本文主要从医药商业企业成本管控中存在的问题进行分析，并针对问题提出了相应的解决对策，提出了现代成本管理理念。希望对医药商业企业的成本管控提供有益的帮助。
关键词：医药商业；成本管控；预算管理；采购成本；营销模式
一、医药商业企业成本管控的重要性
成本管理直接关系到医药企业的经济效益，是企业在激烈的市场竞争中立足的根本，对成本进行有效管控，对于企业提高经济效益，增强核心竞争力具有重要意义。随着近年来行业竞争的不断加剧，医疗体制的改革不断深入，医药企业的成本管理也受到了一定的影响，所以积极开展成本管理是企业实现可持续发展的需求所在。同时需要企业对整体管理进行改进与完善，以提高对成本管理水平。
迈克尔·波特认为："企业的成本行为及其相对成本地位产生于企业在一个产业里竞争时所从事的价值活动"，而各项价值活动按照先后顺序关联起来就形成了价值链，其既包括企业内部经营环节形成的内部价值链，又包括与上下游合作伙伴形成的纵向价值链。每条价值链上的活动都有其自己的成本结构，所以要分析成本就是要考察这些活动中的成本。这说明成本不仅包括从报表层面所说的营业成本和营业费用，也包含从管理角度所说的决策成本、隐性成本等管理成本。从这个层面看，成本管控的范围应该是"大成本"。
二、当前医药商业企业成本管控中存在的问题和局限性
（1）小型医药商业企业分散遍布，无法形成规模效益
新的医改政策出台前，大量分布着各类小规模的医药商业企业，这些小规模的药企大多是大型药厂或代理商边缘产品的下游企业，各为其政，企业规模小在采购商品也往往不具有价格谈判的能力，采购条件上的话语权不够。并且规模小企业的平均成本就会相对较高。
（2）采购流通环节过长，中间环节成本增加，缺乏库存成本管控
医药企业往往采购商品的中间流转环节较多，通过各级代理商和货物流通的层层周转，利润的层层截流，商品的采购成本层层增加，会居高不下。
另外企业往往对库存成本不重视，库存管理混乱，主要为：1、库存大占用资金成本，资金失去机会成本；2、库存容易贬值；3、耗用资源，库存大，仓储空间和成本就大，仓租、人员成本等管理成本越高；4、易损耗，库存易产生毁损、过期、丢失等损失。
（3）传统的营销模式投入营销费用居高
传统的医药商业企业为扩大销路，占领市场，往往采取一些不合理的手段通过看似合理的营销费用来维护客源。不仅扰乱了企业间市场的公平竞争，也加剧了企业的费用支出。而企业内部控制的不规范，也导致营销费用开支失控。
（4）回款周期长，占用资金，债务融资比重大，资金成本较高
医药商业企业为完成销售任务往往追求单纯的业务的增长，而忽略回款问题，造成大量“呆账”或“坏账”，一方面造成可能产生的坏账准备计提，影响了企业利润。另一方面导致企业资金不足，不得不向金融机构举债，加大了企业的融资成本。
（5）成本管理观念落后，管理效率较低，资源配置不合理
传统成本管理主要關注成本核算，这些旨在提高产品成本核算“精度”的成本核算系统，还远远不能满足企业管理对成本管理的需求。企业成本管理必须由注重成本核算向注重成本控制转变、升级，并以提高企业竞争优势为终极目标。传统的成本管理缺乏系统的成本控制理念，无法综合企业的整体情况得到成本的最佳控制水平。
医药企业普遍存在专业管理人员的稀缺，既有医药专业知识又有管理水平的人员非常缺乏，专业管理人员对于企业的管理至关重要，否则极易造成企业资源的不合理配置，造成浪费，增加成本。
三、医药商业企业成本管控问题的解决对策
（1）扩大销售规模，集中采配
企业规模的扩大可以大大增强企业的竞争能力以及承担亏损和抗风险的能力，同时还可以大量减少采购成本和销售费用。企业应适当扩大营销体系，通过规模经营降低成本，增强对供应商和客户的谈判能力。
企业采购部门可根据销售或生产的需求和进度来及时设计商品的采购品种、时间、数量等，提前规划、集中采购，节约成本。
（2）降低采购成本，控制库存成本
目前医疗改革，使医药行业采购中间流转环节减少，采购成本降低。
根据价格分类材料管理，对于单价较高的材料，严格领用制度，除需要领用签字外，大额领用还需要经领导审批。针对领用部门，企财务部门还应设辅助账核算。
采购成本是企业成本控制的重点，企业应着重采取相应的措施，如：
1、精选供应商，建立战略合作关系2、设立成本岗位，主导价格管控，企业财务应设立成本岗位，负责跟进采购价格，及时向采购部门反馈；3、缩短采购环节，直接与供应厂家建立联系；4、控制采购时点，采购需提前与业务沟通，提前介入，以便在采购谈判中赢得空间和控制时间。
另外强化库存成本管理，合理制定最低库存限额，仓储部门定期清仓盘库，及时处理超储积压物资。
（3）加强企业成本预算管理，控制费用
医药商业企业应建立成本的预算管理体系，制定严格的预算管理制度，规范预算管理的范围，使各项支出纳入到预算范畴，优化会计核算系统，同时提高成本预算的信息化程度，以提高成本预算管理的水平。同时企业成本预算要落实到具体部门、责任人，对预算执行结果进行系统的考核，通过量化考核结果加强员工的成本意识。
企业在提高市场占有率，扩大销售市场的同时，也应控制人员的销售费用水平，将销售费用责任到人，列作对销售部门、销售人员的绩效考核中，也应结合销售部门和销售人员在整个会计期间内的成本耗费情况。 （4）控制融资规模，减少融资成本
不同企业面临不同的融资机会，采用人融资方式也不尽相同，因此一个企业在进行融资策略时，必须考虑融资方式所具有的特点，结合企业实际情况，明确融资方式，按融资成本的高低排序，择优选用，在融通资金控制融资成本的策略上，要优先着眼于内部挖潜，最大限度盘活资金，避免资金沉淀和浪费，合理高效调度资金，然后在政策允许范围内外部融通资金，并利用必要的手段降低资金成本。
（5）建立现代成本管理理念，注重整体效益，建立系统成本控制方法，提高资源使用效率
现代成本管理是企业不仅要关注产品的生产成本，而且要关注其产品在市场上的效益。企业单纯依靠成本的降低来获取优势是不可能的，企业应更可能多的关注市场的需求，通过提供质高价优的产品和服务获取市场，将企业成本管理的经济效益角度来思考成本管理和控制问题。以尽可能少的投入创造尽可能多的企业价值从而提高成本效益，提高资源的综合利用效率。
在当前的经济环境下，企业应建立系统的成本观念，对成本管理的对象、内容、方法进行全方位的研究，对产品的综合成本进行严格的科学管理。企业应根据自身特点选择适合的成本控制方法，目前成本管理的方法主要有：
1.价值链分析法
价值链是指一系列的企业职能，企业职能主要包括研究与开发、设计、生产、营销、售后服务，这些构成企业价值链的基本活动，以价值链为中心对作业流程进行根本的改进，从企业整体出发，协调各作业环节，消除作业链中没有增值的部分，促进整个作业流程的優化。
2.成本动因分析法
成本动因分析法主要对每项生产经营的的作业动因和资源动因进行分析，来判断每项作业的增值性，来改善作业效率。
3.目标成本法
目标成本法主要是以市场为导向，以市场价格为目标价格，通过目标利润反向推算企业目标成本，以此成本作为企业成本管控目标。
4.变动成本法
变动成本法是将随产品变动而发生变动的成本列为变动成本部分进行管控，而将固定成本进行总额管控，通过降低单位变动成本来降低产品总成本的方法。
综上所述，现代医药商业企业成本管理应根据结合自身的成本管理目标的实际情况，在保证产品功能和质量的前提下，选择适合企业自身的成本管理方法或综合运用不同的成本管理方法，实现企业的最大经济效益，增强企业的竞争力。
参考文献
[1]顾妍 医药经营企业加强财务成本管理研究[J].中外企业家，2014，12（480）：261-262
[2]钱王芳 医药连锁公司成本管理及会计核算模式创新[J].中外企业家，2016，11（33）：96-97
关键词：医药商业；成本管控；预算管理；采购成本；营销模式
一、医药商业企业成本管控的重要性
成本管理直接关系到医药企业的经济效益，是企业在激烈的市场竞争中立足的根本，对成本进行有效管控，对于企业提高经济效益，增强核心竞争力具有重要意义。随着近年来行业竞争的不断加剧，医疗体制的改革不断深入，医药企业的成本管理也受到了一定的影响，所以积极开展成本管理是企业实现可持续发展的需求所在。同时需要企业对整体管理进行改进与完善，以提高对成本管理水平。
迈克尔·波特认为："企业的成本行为及其相对成本地位产生于企业在一个产业里竞争时所从事的价值活动"，而各项价值活动按照先后顺序关联起来就形成了价值链，其既包括企业内部经营环节形成的内部价值链，又包括与上下游合作伙伴形成的纵向价值链。每条价值链上的活动都有其自己的成本结构，所以要分析成本就是要考察这些活动中的成本。这说明成本不仅包括从报表层面所说的营业成本和营业费用，也包含从管理角度所说的决策成本、隐性成本等管理成本。从这个层面看，成本管控的范围应该是"大成本"。
二、当前医药商业企业成本管控中存在的问题和局限性
（1）小型医药商业企业分散遍布，无法形成规模效益
新的医改政策出台前，大量分布着各类小规模的医药商业企业，这些小规模的药企大多是大型药厂或代理商边缘产品的下游企业，各为其政，企业规模小在采购商品也往往不具有价格谈判的能力，采购条件上的话语权不够。并且规模小企业的平均成本就会相对较高。
（2）采购流通环节过长，中间环节成本增加，缺乏库存成本管控
医药企业往往采购商品的中间流转环节较多，通过各级代理商和货物流通的层层周转，利润的层层截流，商品的采购成本层层增加，会居高不下。
另外企业往往对库存成本不重视，库存管理混乱，主要为：1、库存大占用资金成本，资金失去机会成本；2、库存容易贬值；3、耗用资源，库存大，仓储空间和成本就大，仓租、人员成本等管理成本越高；4、易损耗，库存易产生毁损、过期、丢失等损失。
（3）传统的营销模式投入营销费用居高
传统的医药商业企业为扩大销路，占领市场，往往采取一些不合理的手段通过看似合理的营销费用来维护客源。不仅扰乱了企业间市场的公平竞争，也加剧了企业的费用支出。而企业内部控制的不规范，也导致营销费用开支失控。
（4）回款周期长，占用资金，债务融资比重大，资金成本较高
医药商业企业为完成销售任务往往追求单纯的业务的增长，而忽略回款问题，造成大量“呆账”或“坏账”，一方面造成可能产生的坏账准备计提，影响了企业利润。另一方面导致企业资金不足，不得不向金融机构举债，加大了企业的融资成本。
（5）成本管理观念落后，管理效率较低，资源配置不合理
传统成本管理主要關注成本核算，这些旨在提高产品成本核算“精度”的成本核算系统，还远远不能满足企业管理对成本管理的需求。企业成本管理必须由注重成本核算向注重成本控制转变、升级，并以提高企业竞争优势为终极目标。传统的成本管理缺乏系统的成本控制理念，无法综合企业的整体情况得到成本的最佳控制水平。
医药企业普遍存在专业管理人员的稀缺，既有医药专业知识又有管理水平的人员非常缺乏，专业管理人员对于企业的管理至关重要，否则极易造成企业资源的不合理配置，造成浪费，增加成本。
三、医药商业企业成本管控问题的解决对策
（1）扩大销售规模，集中采配
企业规模的扩大可以大大增强企业的竞争能力以及承担亏损和抗风险的能力，同时还可以大量减少采购成本和销售费用。企业应适当扩大营销体系，通过规模经营降低成本，增强对供应商和客户的谈判能力。
企业采购部门可根据销售或生产的需求和进度来及时设计商品的采购品种、时间、数量等，提前规划、集中采购，节约成本。
（2）降低采购成本，控制库存成本
目前医疗改革，使医药行业采购中间流转环节减少，采购成本降低。
根据价格分类材料管理，对于单价较高的材料，严格领用制度，除需要领用签字外，大额领用还需要经领导审批。针对领用部门，企财务部门还应设辅助账核算。
采购成本是企业成本控制的重点，企业应着重采取相应的措施，如：
1、精选供应商，建立战略合作关系2、设立成本岗位，主导价格管控，企业财务应设立成本岗位，负责跟进采购价格，及时向采购部门反馈；3、缩短采购环节，直接与供应厂家建立联系；4、控制采购时点，采购需提前与业务沟通，提前介入，以便在采购谈判中赢得空间和控制时间。
另外强化库存成本管理，合理制定最低库存限额，仓储部门定期清仓盘库，及时处理超储积压物资。
（3）加强企业成本预算管理，控制费用
医药商业企业应建立成本的预算管理体系，制定严格的预算管理制度，规范预算管理的范围，使各项支出纳入到预算范畴，优化会计核算系统，同时提高成本预算的信息化程度，以提高成本预算管理的水平。同时企业成本预算要落实到具体部门、责任人，对预算执行结果进行系统的考核，通过量化考核结果加强员工的成本意识。
企业在提高市场占有率，扩大销售市场的同时，也应控制人员的销售费用水平，将销售费用责任到人，列作对销售部门、销售人员的绩效考核中，也应结合销售部门和销售人员在整个会计期间内的成本耗费情况。 （4）控制融资规模，减少融资成本
不同企业面临不同的融资机会，采用人融资方式也不尽相同，因此一个企业在进行融资策略时，必须考虑融资方式所具有的特点，结合企业实际情况，明确融资方式，按融资成本的高低排序，择优选用，在融通资金控制融资成本的策略上，要优先着眼于内部挖潜，最大限度盘活资金，避免资金沉淀和浪费，合理高效调度资金，然后在政策允许范围内外部融通资金，并利用必要的手段降低资金成本。
（5）建立现代成本管理理念，注重整体效益，建立系统成本控制方法，提高资源使用效率
现代成本管理是企业不仅要关注产品的生产成本，而且要关注其产品在市场上的效益。企业单纯依靠成本的降低来获取优势是不可能的，企业应更可能多的关注市场的需求，通过提供质高价优的产品和服务获取市场，将企业成本管理的经济效益角度来思考成本管理和控制问题。以尽可能少的投入创造尽可能多的企业价值从而提高成本效益，提高资源的综合利用效率。
在当前的经济环境下，企业应建立系统的成本观念，对成本管理的对象、内容、方法进行全方位的研究，对产品的综合成本进行严格的科学管理。企业应根据自身特点选择适合的成本控制方法，目前成本管理的方法主要有：
1.价值链分析法
价值链是指一系列的企业职能，企业职能主要包括研究与开发、设计、生产、营销、售后服务，这些构成企业价值链的基本活动，以价值链为中心对作业流程进行根本的改进，从企业整体出发，协调各作业环节，消除作业链中没有增值的部分，促进整个作业流程的優化。
2.成本动因分析法
成本动因分析法主要对每项生产经营的的作业动因和资源动因进行分析，来判断每项作业的增值性，来改善作业效率。
3.目标成本法
目标成本法主要是以市场为导向，以市场价格为目标价格，通过目标利润反向推算企业目标成本，以此成本作为企业成本管控目标。
4.变动成本法
变动成本法是将随产品变动而发生变动的成本列为变动成本部分进行管控，而将固定成本进行总额管控，通过降低单位变动成本来降低产品总成本的方法。
综上所述，现代医药商业企业成本管理应根据结合自身的成本管理目标的实际情况，在保证产品功能和质量的前提下，选择适合企业自身的成本管理方法或综合运用不同的成本管理方法，实现企业的最大经济效益，增强企业的竞争力。
参考文献
[1]顾妍 医药经营企业加强财务成本管理研究[J].中外企业家，2014，12（480）：261-262
[2]钱王芳 医药连锁公司成本管理及会计核算模式创新[J].中外企业家，2016，11（33）：96-97