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摘要：本文通过对现阶段石油企业员工管理现状分析，鲜明提出了加大柔性管理成分对提升企业管理能力和水平的必要性和重要性，在当前国家提出“文化兴国”方略的大背景下，重申“文化治企”不可替代的历史必然，站在凝聚人的思想、塑造“人企合一”的管理形象的角度，以全新的视角阐述了柔性管理对改善现代石油企业管理现状、提升管理效能的实际作用。论文的基本观点在于：在知识经济时代的影响下，通过实现企业员工的尊重和自我价值体现，达到刚柔相济、相辅相成的管理方式，通过柔性管理从根本上提升员工精神文化，达到员工与企业“连心”的最佳状态，进一步增强企业的核心竞争力。
关键词：刚柔相济 刚性管理 柔性管理 应用
在长庆油田全面建成西部大庆、油气当量突破5000万吨的历史机遇期，大油田管理是摆在我们面前客观存在的课题。石油企业经过60多年的发展，以刚性管理为主流充盈企业管理的方方面面，各项规章制度和管理标准渐趋成熟。但是随着时代的变迁，80后、90后员工成为队伍的主体，受文化素养和知识经济时代的影响，仅仅强调刚性管理已经不能满足现代石油企业管理的需要，以满足员工高层次需求为管理目的的柔性管理走到了前沿，并逐步得以实践和应用。
1 柔性管理的提出及概念
1.1 柔性管理的提出 进入20世纪以来，随着生产规模的扩大和管理跨度的加大，管理从经验管理过度发展为泰勒的科学管理，它是一种以提高生产效率为核心的管理，是一种集权型的纵向的专制式管理，这种管理思想和手段将人看作一种类似机器的设备，它强调组织权威和专业分工，以规章制度为中心，凭借制度约束、纪律监督及奖惩规则等手段对员工实行管理，把员工看做纯粹的“经济人”，认为满足了员工的较低层次需求就可以达到管理的效果，这就是我们延续了百年以来的刚性管理思想。一味强调员工生理、安全、社会需求，而忽视了更高层次的尊重和自我实现需求，传统意义上的“我靠企业生存、企业靠我发展”理念已经不能满足员工作为“社会人”的权益。
从管理学的角度来看，强调组织行为的刚性管理必不可少。但是从刚性管理的运行现状来看，客观存在一些不容忽视的困境。一是规章制度的触角鞭长莫及。再多的制度和条款都是不够的，规定不完所有部门和员工的任务范围和责权利。随着企业的发展，又不断产生着无法定时、定量定向难以准确计划、预见和考核的边缘工作，这就出现了无法确定责权利的中间环节。企业中令人头痛的扯皮纠纷就往往在这些中间环节展开，而且似乎制度越硬、考核越硬，就越扯不清。二是规章制度有很大的局限性。企业内部有很多工作是不能用制度来管理的。崇拜“制度万能”的企业经理要下面职能部门给他写关于忠诚的制度，关于爱厂如家的制度，职能部门总写不好，老总很不满意。忠诚属于道德，爱厂如家含着职工的奉献，这些都属于精神，属于企业伦理，制度只能规范行为，不能规范思想，这就超越了制度层面，自然写不出来。制定制度是以员工要违反这些规定为前提的，它把职工看成是接受监督的对象，因而刚性管理的最大弊病在于无法真正调动起员工的积极性。业内人士感叹我国民营企业的症结之一就是“做不大”，只有刚性管理的企业是注定“做不大，也做不强的”。三是西方管理是相对于人性“恶”的一面来认识的，认为人什么坏事都能干的出来，因此利用制度规范行为；而传统的中国文化是站在人性“善”的一面，各种制度、法律人情成分占有一定比例，造成制定制度容易、执行落实难的问题。四是过分强调行为约束，束缚了员工的自身潜能发挥，企业的发展目标和管理目标没有成为激发员工自觉行动的共同愿景，造成行动上疲沓，思想上不合拍，管理效能就难以达到预期目的。
随着生产力的发展，人的需求提升，将人视为机器的管理必然导致员工的抵触，反映在工作上就是出工不出力、劳动效率下降。在这种情况下，人的因素日益受到关注，行为科学应运而生，如何调动人的积极性、实行人性化管理的研究，打破了“经济人”对人性狭隘的假设，提出了“社会人”概念，认为人除了物质的需求以外，还需要情感的沟通、他人的认同和自我的实现。进入20世纪90年代以后，随着知识经济时代的到来，人作为企业的主宰，以人为本的管理思想迅速侵占管理的方方面面，作为一种比较完备的人本管理理念的柔性管理应运而生。
1.2 柔性管理的本质 柔性管理也称软管理，是相对于企业管理的刚性而言的。柔性管理的基本含义是：以人的管理为核心，整合情感因素、组织因素、营销因素、技术因素、生产因素、服务因素、心理因素为一体，追求全方位优质的系统化管理。具体到职能管理层面，企业柔性管理强调感情管理、塑造企业文化、推行民主管理、重视人才培训、人才资源开发。柔性管理的最大特点主要在于不是依靠权力影响力（如上级的发号施令），而是依赖于每个员工内心深处激发的主动性、内在潜力和创造精神，具有明显的内在驱动性。不过，只有当制度转化为员工的自觉意识，管理目标转变为员工的自觉行动，从而形成内在的驱动力，自我约束力才会产生。
柔性管理有以下本质和特征：
①自发的内在驱动性。柔性管理的最大特点，在于它主要不是依靠权利影响力（如上级的发号施令），而是依赖于员工的心理过程，依赖于从每个员工内心深处激发的主动性、内在潜力和创造精神，因此具有明显的内在驱动性。而只有当组织的规范内化为员工的自觉认识，组织的目标转变为员工的自发行动，这种内在驱动力、自我约束力才会产生。②影响的持久性。柔性管理要求员工把外在的规定转变为内心的承诺，并最终转变为自觉的行动，这一转化过程是需要时间的，加之员工个体差异、组织历史文化传统及周围环境等多种因素的影响，组织目标与个人目标之间往往难以协调。然而一旦协调一致，便获得相对独立性，对员工具有强大而持久的影响力。③激励的有效性。根据马斯洛的需求层次理论，可将人的需求分为：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求及自我实现需求。赫茨伯格的双因素理论又指出，为维持生活所必须满足的低层需求如生理需求、安全需求、社交需求相当于保健因素，而被尊重和实现自我的高层需求则属于激励因素。一般说来，柔性管理主要满足员工的高层次需求，因而具有有效的激励作用。 2 石油企业势在必行的管理方式
作为具有突出位置的国家能源企业，石油企业已经沿袭管理了近60多年，传统的刚性管理渗透到了管理的方方面面，在规范员工行为、强化养成教育、形成标准化管理模式等方面取得了显著成绩，但是我们应该清醒地看到，石油企业的特殊性和行业性决定了只有刚性管理，还远远不能达到管理的最高境界和期望效果。所以说，石油企业的管理方式的发展趋势就是刚柔相济，相辅相成。
2.1 石油企业现阶段的管理现状
2.1.1 员工队伍的现状及特点。目前，石油企业员工队伍呈现年轻化、知识化的特点。岗位员工有80%以上为新生代员工，以70后、80后为主，这些年轻员工由于成长环境、社会环境和接受教育的程度不同，现实表现为寻求展现自我的意识增强，追求认同、实现自我价值的人生目标更加明确。但是受石油企业生产作业环境的影响，长期的野外作业，造成现实交际环境单一，缺乏对一些事物真实情况的准确判断，加之企业管理制度的日趋规范和细化，管理手段不断创新，在思想深处对管理造成一些认识误区，个人价值取向与企业发展目标没有形成有机的统一，导致管理上被动接受、行动上滞后，个人发展没有得到重视，岗位工作没有得到认同，推天度日，缺乏上进心和创造性开展工作的动力，一少部分员工甚至违反制度，做出损害企业形象和利益的不良事情，加之网络时代大量不良信息的充斥，思想容易走极端，等靠要思想较为严重，队伍管理的难度加大。由于接受文化教育的层次较高，对传统的管理方式认同感差，容易产生抵触情绪。这种队伍现状，决定了一味实行冷冰冰的刚性管理，往往会事倍功半，收不到良好的效果。
2.1.2 石油企业管理现状。在确保国家能源安全的油气生产快速发展阶段，石油企业清醒地认识到了企业员工的重要性，始终如一地提出了“以人为本”的战略思想，并且在优化改善一线生活条件、丰富一线员工文化生活、优化保障安全的硬件设施、企业发展成果惠及员工等方面做了大量的工作，并积极倡导实施“数字化管理”，改变石油员工上夜班的传统作业方式，所有这些，都只仅仅满足了员工的低层次需求，而作为“社会人”的员工，得到充分尊重和自我实现才是最重要的，也是在人的潜意识里能够发挥巨大作用的。
由于石油行业属于劳动密集型的工作，工作环境决定了员工劳动相对枯燥，工作节奏快、强度大、连续工作时间长（倒班制），工作趣味性差，员工在工作中相互交流的机会较少，人际情感交流基本是空白。受传统组织方式的影响，组织结构严密，强调组织权威和领导权威。由于制度严密，员工工作和生活的行为均被纳入管理制度之中。各管理系统运作高度协调一致，员工上班、吃饭、睡觉被整合到一个整体运转有序、局部运转精准的庞大“机器”中，员工的个性和需求被忽略。速度和效率是工作的出发点和终极目标，员工个体的心理、情感和个性需求不被重视。企业对员工而言，是做事拿钱的地方，双方只是简单的“经济交换”关系，缺乏必要的情感和价值认同。
2.2 刚柔相济的管理方式 缺乏刚性管理的企业就会没有章法，而缺乏柔性管理的企业，员工对企业的认同感不强，主人翁作用发挥不好，缺乏工作的进取性和创造性。作为石油企业，必须采取刚柔相济、相辅相成的管理方式，才能使得员工队伍更加有活力，工作越发有动力。西方企业实行以柔性管理为主的管理方式，经历了数十年的实践，有先进的、理性的管理制度作依托，企业员工在企业扮演的已不是“经济人”的角色，而是把企业当作是实现“社会人”“文化人”的载体。同时企业中员工的素质比较高，在这种情况下，普遍采用“刚柔相融，以柔为主”的管理方式无疑是切合实际的。对石油企业而言，历经60多年的管理沿革，刚性制度的完善已经达到了一定高度和水平，也能适应企业管理的实际，这时候就要采用“人治”与“法治”并重的方式，要两个轮子一起转，一手抓刚性，一手抓柔性。
石油企业实施刚柔相济应该做好管理策略的三大转变：
①从“物化管理”转变到“人本管理”。物化管理的核心有二：其一，把员工当机器的延伸，当完成任务的工具；其二，只关心任务和做事，不关心人的状况和需求。而人本管理，是把“企业的发展要依靠人”提升到“企业发展是为了人”的高度，不但尊重人，关心人，而且更要帮助员工成长，实现其自我价值。新生代员工“追求自由”、“追求平等”，具有“真我本色”，只有从“物化管理”真正转变到“人本管理”，才能赢得新生代员工的认同。
②从“经济人”转变到“社会人和经济人相结合”。管理的人性假设“X理论”把人当“经济人”看待，认为员工是爱钱的、贪的、懒的、不自觉的，管理上强调金钱和物质刺激，重在控制。而“社会人”理论强调员工在工作中有心理和感情需求，强调团队的氛围和员工归属感。在过去的管理中，主要是把员工视为“经济人”，这在员工基本生存问题尚未解决的情况下比较有效，但在中国已进入“小康社会”的今天，企业必须首先把员工当“社会人”看待，在管理中和员工进行情感交换，真正做到尊重和关爱员工。
③从“刚性管理”向“柔性管理”转变。刚性管理，是一种依靠组织权威、依靠权力、依靠制度的管理，是一种“外在”管理。针对外在行为，管理方式为计划、组织、指挥、协调、控制，是一种单向管理，不关心员工的心理感受，强调员工的服从。柔性管理，是一种以人为本的管理，依赖领导力等软因素进行管理，是管理者的情感感召，是一种“内在”管理。针对员工的情感和心理，通过关爱、亲和、沟通、引导、影响、感化，通过建设良好的团队人际关系，使员工获得归属感。
刚柔并济，就是说刚性管理和柔性管理这两种管理方式应配合使用，不可偏颇。刚性管理，是组织保持稳定有序的基础和前提，但要真正起到应有的作用，还离不开柔性管理的配合。
3 柔性管理在现代石油企业管理中的应用
前文所述，刚柔相济、相辅相成是现代石油企业管理的主流。在刚性管理的基本框架下，有效渗透柔性管理，是我们推崇的管理方式。柔性管理是在研究人们心理和行为规律的基础上，采用非强制的方式，在人们心目中产生一种潜在的说服力，从而把组织意志变为人们自觉行动的管理。所以，结合石油企业特点，柔性管理应该从以下方面进行有效渗透，方为管理之上策。 3.1 在企业文化建设上深度渗透，发挥柔性管理的塑造作用。精神文化是企业文化建设的最高层面。过去的人和现在的人根本区别就是需求层次提高了，人们更多关注的是被认同、被尊重，以建立良好的内外部环境。这种认识水平的提升，使得员工更多体现出一种自尊自重的气质，期望被人敬重并实现自我价值，这恰恰就是柔性管理需要解决的较高层次需求。在企业文化层面塑造好6个理念有利于柔性管理的建设。
一是以人为本理念。积极倡导人性解放、权利平等和民主管理。以关心员工、爱护员工的人本主义思想为导向，建立正确的现代企业价值观的基本方向。目前长庆油田实施的突出发展中心、突出以人为本、突出凝心聚力、发展成果惠及员工的文化理念正是柔性管理思想在精神层面的具体反映。二是诚实守信理念。柔性管理以管理的和谐为目的，诚信是为人之本，企业经营之道。人与人之间以诚信为本，企业经营以诚信为道，方能建立眼下倡导的和谐内外环境，利于员工成长，利于企业发展。油田倡导的“我为祖国献石油”的理念体系以及“宝石花在苏里格闪闪发光”等信念已经逐渐成为苏里格人的信条。三是自我管理理念。自我管理是柔性管理的核心。通过激发员工的积极性和创造性，实现自我管理。管理者的任务就是创造条件使个人和组织的目标融合一致。只有把个人利益与企业紧密相连，树立“厂兴我荣、厂衰我耻”的主人翁意识，让员工觉得自己是企业的主人，才能真正达到自主管理的境界。四是团队建设理念。柔性管理区别于刚性管理的最大特点就是依靠内力，通过灵活与弹性、平等与尊重，建立良好的团队意识，员工最大范围把企业的发展目标作为自身的共同愿景，在团队中自我创新，优势互补，发挥团队精神。要树立“采气四厂”“长庆油田”团队文化，通过社会对团队认可、对团队价值体现精神的教育，提升员工对企业的认可程度。五是自主创新理念。柔性管理强调创造与直觉，鼓励尊重创新，提倡宽容，发挥人的能动性。现代企业推崇的一系列创新活动，归根结底就是思维方式的转变、文化的创新，自主创新推动技术、管理、机制创新，进而推动企业文化创新。六是持续发展理念。柔性管理从主观上调动了员工建设企业、发展企业的积极性，在实现企业长期规划目标上，步调一致，想法统一，为企业的持续发展有了很好的推动作用，而企业文化建设的终极目标也是为了企业的可持续发展服务。
3.2 在石油企业管理机制不断创新，发挥好柔性管理的再造功能。在领导体制上，随着柔性管理思想的不断引入，管理被赋予了更多“人性化”的色彩，管理的模式由粗放型、简单型向着集约型发展，这种体制要求领导者具备系统的经营管理知识、懂得有效运用柔性管理的“软专家”式能力，要求领导能力更加全面，刚柔相济的管理思想更加成熟。积极倡导的集体决策、分工负责、民主管理的领导团队随之产生，具备了处理问题的柔性和弹性。
在组织结构上，柔性管理促成这样一种组织结构的形成，它既考虑员工的职业要求，也顾及员工的兴趣、爱好、脾气和秉性及员工的职业生涯设计，这种管理模式有别于控制性的管理模式，以集体权力、团队合作、对个人的尊重来凝聚员工，员工之间自愿合作、平等交流并相互限制，减少了组织内部的无效消耗，个体自愿合作，目标统一，潜能得到发挥。共享型组织结构模式灵活，诸如扁平化的、网络化的、团队型的、虚拟型的等形式。惠普公司的管理者认为：优秀的员工是企业优质的资产，各级管理人员有义务保住优质的资产，让员工对公司管理层多一份信任、多一份情感。正是这种共享型组织结构让惠普公司得到了广泛的“人心”基础，这也正是惠普成功所在。
在制度建设上，制度是刚性的，没有规矩不成方圆，制度是企业活动强有力的保证。柔性管理思想对制度建设提出的新意更多体现在制度的内容、执行过程所应用的方式方法及手段的选择。硬性的制度可以适当存在一些弹性的空间，不失去制度的权威性，体现以人为本；制度的执行讲究方式方法，注重一些处理的渠道、个人的态度、沟通的方式；形成企业的亚文化、潜规则，改变管理者的心智模式，形成良好的文化氛围，促进企业潜在行为习惯的形成。
3.3 在行为管理上体现自我实现，突出柔性管理的人性特点。柔性管理强调激发人的创造性、适应瞬息万变的外部环境、赢得员工的忠诚度。在这种思想的带动下，领导行为更加容易接受，运用说服教育、感情投入、传统舆论、激励、心理沟通等方式对员工进行管理，以潜在的、润物细无声的方式潜移默化，在思想深处提高员工对企业的认知程度。那些懂得管理、有人情味、有亲和力的领导也越来越受到员工的爱戴。一个宽松和谐的工作氛围，会激发员工乐于奉献、为团队贡献潜能的积极性。只有把个人利益与企业紧密相连，树立“厂兴我荣、厂衰我耻”的主人翁意识，让员工觉得自己是企业的主人，才能真正达到自主管理的境界。在个性释放上，注重做好多元化发展，体现员工个性特长，营造积极成长的良好氛围。
3.4 在外在形象上突出以人为本，实现柔性管理的社会认同。我们通常了解一个企业，第一感觉都是通过感性认识而来。长庆油田近年来建设的集团公司企业精神教育基地、油田“三爱”教育基地、企业文化建设示范窗口，都是落实员工对石油企业的认知程度、提高社会感性认识来做的形象文化建设。而作为保障国家能源安全的石油企业，生产更多更好的石油天然气产品，保障国家能源供应，满足民生要求，确保企业运营安全就是第一品牌。而要做好这些现实要求，人是第一要务，只有广大石油员工心向企业，共同发展，愿景一致，才能激发“我为祖国献石油”的情怀，人企合一，实现大同。这就是石油企业的终极目标，要实现这个目标，还是离不开柔性管理提倡的“人性”话题。另外一个方面，就是企业环境。企业环境通常就是企业的厂房设备、布局风格、工作和生活的环境。一是建立良好的人际环境。宽松、和谐、温馨的人机环境是柔性管理力求达到的工作状态，有效运用柔性管理，重视人的情绪、人的需要，并选择正确的方式加以实施，可以帮助企业形成良好的人际环境。二是建立良好的外部环境。作为石油企业，杜绝环境污染，确保安全生产，以环境健康、员工健康为发展的重点环节，从细微处解决好可能影响企业外部环境的因素，以良好的姿态获得企业员工及社会的认同。近些年来，石油企业管理机关靠近城市、提高员工的生活质量、大力改善后勤服务保障、组建各种团体和兴趣协会、组织文化下基层等活动，为丰富员工文化生活、建立和谐内外部关系打下了良好基础。
3.5 在奖惩机制上体现灵活得当，体现柔性管理的灵活与弹性。良好的激励机制应根据人的不同需求，采取不同的激励方式加以满足。传统的激励方式大多以物为主，手段单一，激励效果不是很好。在激励机制中融入柔性管理思想，在设计企业的薪酬福利方案时，充分考虑各类员工的工作性质，体现激励机制上的柔性化。激励中不仅要体现物质上的激励，还要有精神上的褒奖，还可以通过丰富工作内容、拔高工作目标、实现个人价值来激励。要满足员工的不同需求，实现福利多样化。美国有些公司就是实行福利套餐制度，由员工自己决定应该得到的福利待遇。
坚持柔性管理与刚性管理的有效结合，才能实现管理效能的最大化。当然，实行柔性管理要与柔性管理思想、柔性组织结构、柔性管理方法与手段相配套，柔性管理也必须有一支高素质的员工队伍。特别重要的是柔性管理必须建立在严格的制度化管理基础之上，互为补充，相辅相成。因此，提倡刚柔相济的管理方法，柔性管理是以刚性管理的存在为基础的，刚性管理要靠柔性管理来升华。在刚性管理的基础上，强化和灵活运用柔性管理，才能达到管理的最好目的。
参考文献：
[1]蓝德曼.哲学人类学[M].北京工人出版社，1988.
[2]张毅.柔性管理及其在企业中的实现途径[J].现代管理科学，2004.3.
[3]李建军.企业文化与制度创新[M].清华大学出版社，2004.
[4]中国石油企业杂志，2010年3、5、7期.
作者简介：
杨智荣（1969-），男，甘肃镇原人，第四采气厂厂长（党委）办公室主任，政工师，从事企业思想政治及行政管理工作。
关键词：刚柔相济 刚性管理 柔性管理 应用
在长庆油田全面建成西部大庆、油气当量突破5000万吨的历史机遇期，大油田管理是摆在我们面前客观存在的课题。石油企业经过60多年的发展，以刚性管理为主流充盈企业管理的方方面面，各项规章制度和管理标准渐趋成熟。但是随着时代的变迁，80后、90后员工成为队伍的主体，受文化素养和知识经济时代的影响，仅仅强调刚性管理已经不能满足现代石油企业管理的需要，以满足员工高层次需求为管理目的的柔性管理走到了前沿，并逐步得以实践和应用。
1 柔性管理的提出及概念
1.1 柔性管理的提出 进入20世纪以来，随着生产规模的扩大和管理跨度的加大，管理从经验管理过度发展为泰勒的科学管理，它是一种以提高生产效率为核心的管理，是一种集权型的纵向的专制式管理，这种管理思想和手段将人看作一种类似机器的设备，它强调组织权威和专业分工，以规章制度为中心，凭借制度约束、纪律监督及奖惩规则等手段对员工实行管理，把员工看做纯粹的“经济人”，认为满足了员工的较低层次需求就可以达到管理的效果，这就是我们延续了百年以来的刚性管理思想。一味强调员工生理、安全、社会需求，而忽视了更高层次的尊重和自我实现需求，传统意义上的“我靠企业生存、企业靠我发展”理念已经不能满足员工作为“社会人”的权益。
从管理学的角度来看，强调组织行为的刚性管理必不可少。但是从刚性管理的运行现状来看，客观存在一些不容忽视的困境。一是规章制度的触角鞭长莫及。再多的制度和条款都是不够的，规定不完所有部门和员工的任务范围和责权利。随着企业的发展，又不断产生着无法定时、定量定向难以准确计划、预见和考核的边缘工作，这就出现了无法确定责权利的中间环节。企业中令人头痛的扯皮纠纷就往往在这些中间环节展开，而且似乎制度越硬、考核越硬，就越扯不清。二是规章制度有很大的局限性。企业内部有很多工作是不能用制度来管理的。崇拜“制度万能”的企业经理要下面职能部门给他写关于忠诚的制度，关于爱厂如家的制度，职能部门总写不好，老总很不满意。忠诚属于道德，爱厂如家含着职工的奉献，这些都属于精神，属于企业伦理，制度只能规范行为，不能规范思想，这就超越了制度层面，自然写不出来。制定制度是以员工要违反这些规定为前提的，它把职工看成是接受监督的对象，因而刚性管理的最大弊病在于无法真正调动起员工的积极性。业内人士感叹我国民营企业的症结之一就是“做不大”，只有刚性管理的企业是注定“做不大，也做不强的”。三是西方管理是相对于人性“恶”的一面来认识的，认为人什么坏事都能干的出来，因此利用制度规范行为；而传统的中国文化是站在人性“善”的一面，各种制度、法律人情成分占有一定比例，造成制定制度容易、执行落实难的问题。四是过分强调行为约束，束缚了员工的自身潜能发挥，企业的发展目标和管理目标没有成为激发员工自觉行动的共同愿景，造成行动上疲沓，思想上不合拍，管理效能就难以达到预期目的。
随着生产力的发展，人的需求提升，将人视为机器的管理必然导致员工的抵触，反映在工作上就是出工不出力、劳动效率下降。在这种情况下，人的因素日益受到关注，行为科学应运而生，如何调动人的积极性、实行人性化管理的研究，打破了“经济人”对人性狭隘的假设，提出了“社会人”概念，认为人除了物质的需求以外，还需要情感的沟通、他人的认同和自我的实现。进入20世纪90年代以后，随着知识经济时代的到来，人作为企业的主宰，以人为本的管理思想迅速侵占管理的方方面面，作为一种比较完备的人本管理理念的柔性管理应运而生。
1.2 柔性管理的本质 柔性管理也称软管理，是相对于企业管理的刚性而言的。柔性管理的基本含义是：以人的管理为核心，整合情感因素、组织因素、营销因素、技术因素、生产因素、服务因素、心理因素为一体，追求全方位优质的系统化管理。具体到职能管理层面，企业柔性管理强调感情管理、塑造企业文化、推行民主管理、重视人才培训、人才资源开发。柔性管理的最大特点主要在于不是依靠权力影响力（如上级的发号施令），而是依赖于每个员工内心深处激发的主动性、内在潜力和创造精神，具有明显的内在驱动性。不过，只有当制度转化为员工的自觉意识，管理目标转变为员工的自觉行动，从而形成内在的驱动力，自我约束力才会产生。
柔性管理有以下本质和特征：
①自发的内在驱动性。柔性管理的最大特点，在于它主要不是依靠权利影响力（如上级的发号施令），而是依赖于员工的心理过程，依赖于从每个员工内心深处激发的主动性、内在潜力和创造精神，因此具有明显的内在驱动性。而只有当组织的规范内化为员工的自觉认识，组织的目标转变为员工的自发行动，这种内在驱动力、自我约束力才会产生。②影响的持久性。柔性管理要求员工把外在的规定转变为内心的承诺，并最终转变为自觉的行动，这一转化过程是需要时间的，加之员工个体差异、组织历史文化传统及周围环境等多种因素的影响，组织目标与个人目标之间往往难以协调。然而一旦协调一致，便获得相对独立性，对员工具有强大而持久的影响力。③激励的有效性。根据马斯洛的需求层次理论，可将人的需求分为：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求及自我实现需求。赫茨伯格的双因素理论又指出，为维持生活所必须满足的低层需求如生理需求、安全需求、社交需求相当于保健因素，而被尊重和实现自我的高层需求则属于激励因素。一般说来，柔性管理主要满足员工的高层次需求，因而具有有效的激励作用。 2 石油企业势在必行的管理方式
作为具有突出位置的国家能源企业，石油企业已经沿袭管理了近60多年，传统的刚性管理渗透到了管理的方方面面，在规范员工行为、强化养成教育、形成标准化管理模式等方面取得了显著成绩，但是我们应该清醒地看到，石油企业的特殊性和行业性决定了只有刚性管理，还远远不能达到管理的最高境界和期望效果。所以说，石油企业的管理方式的发展趋势就是刚柔相济，相辅相成。
2.1 石油企业现阶段的管理现状
2.1.1 员工队伍的现状及特点。目前，石油企业员工队伍呈现年轻化、知识化的特点。岗位员工有80%以上为新生代员工，以70后、80后为主，这些年轻员工由于成长环境、社会环境和接受教育的程度不同，现实表现为寻求展现自我的意识增强，追求认同、实现自我价值的人生目标更加明确。但是受石油企业生产作业环境的影响，长期的野外作业，造成现实交际环境单一，缺乏对一些事物真实情况的准确判断，加之企业管理制度的日趋规范和细化，管理手段不断创新，在思想深处对管理造成一些认识误区，个人价值取向与企业发展目标没有形成有机的统一，导致管理上被动接受、行动上滞后，个人发展没有得到重视，岗位工作没有得到认同，推天度日，缺乏上进心和创造性开展工作的动力，一少部分员工甚至违反制度，做出损害企业形象和利益的不良事情，加之网络时代大量不良信息的充斥，思想容易走极端，等靠要思想较为严重，队伍管理的难度加大。由于接受文化教育的层次较高，对传统的管理方式认同感差，容易产生抵触情绪。这种队伍现状，决定了一味实行冷冰冰的刚性管理，往往会事倍功半，收不到良好的效果。
2.1.2 石油企业管理现状。在确保国家能源安全的油气生产快速发展阶段，石油企业清醒地认识到了企业员工的重要性，始终如一地提出了“以人为本”的战略思想，并且在优化改善一线生活条件、丰富一线员工文化生活、优化保障安全的硬件设施、企业发展成果惠及员工等方面做了大量的工作，并积极倡导实施“数字化管理”，改变石油员工上夜班的传统作业方式，所有这些，都只仅仅满足了员工的低层次需求，而作为“社会人”的员工，得到充分尊重和自我实现才是最重要的，也是在人的潜意识里能够发挥巨大作用的。
由于石油行业属于劳动密集型的工作，工作环境决定了员工劳动相对枯燥，工作节奏快、强度大、连续工作时间长（倒班制），工作趣味性差，员工在工作中相互交流的机会较少，人际情感交流基本是空白。受传统组织方式的影响，组织结构严密，强调组织权威和领导权威。由于制度严密，员工工作和生活的行为均被纳入管理制度之中。各管理系统运作高度协调一致，员工上班、吃饭、睡觉被整合到一个整体运转有序、局部运转精准的庞大“机器”中，员工的个性和需求被忽略。速度和效率是工作的出发点和终极目标，员工个体的心理、情感和个性需求不被重视。企业对员工而言，是做事拿钱的地方，双方只是简单的“经济交换”关系，缺乏必要的情感和价值认同。
2.2 刚柔相济的管理方式 缺乏刚性管理的企业就会没有章法，而缺乏柔性管理的企业，员工对企业的认同感不强，主人翁作用发挥不好，缺乏工作的进取性和创造性。作为石油企业，必须采取刚柔相济、相辅相成的管理方式，才能使得员工队伍更加有活力，工作越发有动力。西方企业实行以柔性管理为主的管理方式，经历了数十年的实践，有先进的、理性的管理制度作依托，企业员工在企业扮演的已不是“经济人”的角色，而是把企业当作是实现“社会人”“文化人”的载体。同时企业中员工的素质比较高，在这种情况下，普遍采用“刚柔相融，以柔为主”的管理方式无疑是切合实际的。对石油企业而言，历经60多年的管理沿革，刚性制度的完善已经达到了一定高度和水平，也能适应企业管理的实际，这时候就要采用“人治”与“法治”并重的方式，要两个轮子一起转，一手抓刚性，一手抓柔性。
石油企业实施刚柔相济应该做好管理策略的三大转变：
①从“物化管理”转变到“人本管理”。物化管理的核心有二：其一，把员工当机器的延伸，当完成任务的工具；其二，只关心任务和做事，不关心人的状况和需求。而人本管理，是把“企业的发展要依靠人”提升到“企业发展是为了人”的高度，不但尊重人，关心人，而且更要帮助员工成长，实现其自我价值。新生代员工“追求自由”、“追求平等”，具有“真我本色”，只有从“物化管理”真正转变到“人本管理”，才能赢得新生代员工的认同。
②从“经济人”转变到“社会人和经济人相结合”。管理的人性假设“X理论”把人当“经济人”看待，认为员工是爱钱的、贪的、懒的、不自觉的，管理上强调金钱和物质刺激，重在控制。而“社会人”理论强调员工在工作中有心理和感情需求，强调团队的氛围和员工归属感。在过去的管理中，主要是把员工视为“经济人”，这在员工基本生存问题尚未解决的情况下比较有效，但在中国已进入“小康社会”的今天，企业必须首先把员工当“社会人”看待，在管理中和员工进行情感交换，真正做到尊重和关爱员工。
③从“刚性管理”向“柔性管理”转变。刚性管理，是一种依靠组织权威、依靠权力、依靠制度的管理，是一种“外在”管理。针对外在行为，管理方式为计划、组织、指挥、协调、控制，是一种单向管理，不关心员工的心理感受，强调员工的服从。柔性管理，是一种以人为本的管理，依赖领导力等软因素进行管理，是管理者的情感感召，是一种“内在”管理。针对员工的情感和心理，通过关爱、亲和、沟通、引导、影响、感化，通过建设良好的团队人际关系，使员工获得归属感。
刚柔并济，就是说刚性管理和柔性管理这两种管理方式应配合使用，不可偏颇。刚性管理，是组织保持稳定有序的基础和前提，但要真正起到应有的作用，还离不开柔性管理的配合。
3 柔性管理在现代石油企业管理中的应用
前文所述，刚柔相济、相辅相成是现代石油企业管理的主流。在刚性管理的基本框架下，有效渗透柔性管理，是我们推崇的管理方式。柔性管理是在研究人们心理和行为规律的基础上，采用非强制的方式，在人们心目中产生一种潜在的说服力，从而把组织意志变为人们自觉行动的管理。所以，结合石油企业特点，柔性管理应该从以下方面进行有效渗透，方为管理之上策。 3.1 在企业文化建设上深度渗透，发挥柔性管理的塑造作用。精神文化是企业文化建设的最高层面。过去的人和现在的人根本区别就是需求层次提高了，人们更多关注的是被认同、被尊重，以建立良好的内外部环境。这种认识水平的提升，使得员工更多体现出一种自尊自重的气质，期望被人敬重并实现自我价值，这恰恰就是柔性管理需要解决的较高层次需求。在企业文化层面塑造好6个理念有利于柔性管理的建设。
一是以人为本理念。积极倡导人性解放、权利平等和民主管理。以关心员工、爱护员工的人本主义思想为导向，建立正确的现代企业价值观的基本方向。目前长庆油田实施的突出发展中心、突出以人为本、突出凝心聚力、发展成果惠及员工的文化理念正是柔性管理思想在精神层面的具体反映。二是诚实守信理念。柔性管理以管理的和谐为目的，诚信是为人之本，企业经营之道。人与人之间以诚信为本，企业经营以诚信为道，方能建立眼下倡导的和谐内外环境，利于员工成长，利于企业发展。油田倡导的“我为祖国献石油”的理念体系以及“宝石花在苏里格闪闪发光”等信念已经逐渐成为苏里格人的信条。三是自我管理理念。自我管理是柔性管理的核心。通过激发员工的积极性和创造性，实现自我管理。管理者的任务就是创造条件使个人和组织的目标融合一致。只有把个人利益与企业紧密相连，树立“厂兴我荣、厂衰我耻”的主人翁意识，让员工觉得自己是企业的主人，才能真正达到自主管理的境界。四是团队建设理念。柔性管理区别于刚性管理的最大特点就是依靠内力，通过灵活与弹性、平等与尊重，建立良好的团队意识，员工最大范围把企业的发展目标作为自身的共同愿景，在团队中自我创新，优势互补，发挥团队精神。要树立“采气四厂”“长庆油田”团队文化，通过社会对团队认可、对团队价值体现精神的教育，提升员工对企业的认可程度。五是自主创新理念。柔性管理强调创造与直觉，鼓励尊重创新，提倡宽容，发挥人的能动性。现代企业推崇的一系列创新活动，归根结底就是思维方式的转变、文化的创新，自主创新推动技术、管理、机制创新，进而推动企业文化创新。六是持续发展理念。柔性管理从主观上调动了员工建设企业、发展企业的积极性，在实现企业长期规划目标上，步调一致，想法统一，为企业的持续发展有了很好的推动作用，而企业文化建设的终极目标也是为了企业的可持续发展服务。
3.2 在石油企业管理机制不断创新，发挥好柔性管理的再造功能。在领导体制上，随着柔性管理思想的不断引入，管理被赋予了更多“人性化”的色彩，管理的模式由粗放型、简单型向着集约型发展，这种体制要求领导者具备系统的经营管理知识、懂得有效运用柔性管理的“软专家”式能力，要求领导能力更加全面，刚柔相济的管理思想更加成熟。积极倡导的集体决策、分工负责、民主管理的领导团队随之产生，具备了处理问题的柔性和弹性。
在组织结构上，柔性管理促成这样一种组织结构的形成，它既考虑员工的职业要求，也顾及员工的兴趣、爱好、脾气和秉性及员工的职业生涯设计，这种管理模式有别于控制性的管理模式，以集体权力、团队合作、对个人的尊重来凝聚员工，员工之间自愿合作、平等交流并相互限制，减少了组织内部的无效消耗，个体自愿合作，目标统一，潜能得到发挥。共享型组织结构模式灵活，诸如扁平化的、网络化的、团队型的、虚拟型的等形式。惠普公司的管理者认为：优秀的员工是企业优质的资产，各级管理人员有义务保住优质的资产，让员工对公司管理层多一份信任、多一份情感。正是这种共享型组织结构让惠普公司得到了广泛的“人心”基础，这也正是惠普成功所在。
在制度建设上，制度是刚性的，没有规矩不成方圆，制度是企业活动强有力的保证。柔性管理思想对制度建设提出的新意更多体现在制度的内容、执行过程所应用的方式方法及手段的选择。硬性的制度可以适当存在一些弹性的空间，不失去制度的权威性，体现以人为本；制度的执行讲究方式方法，注重一些处理的渠道、个人的态度、沟通的方式；形成企业的亚文化、潜规则，改变管理者的心智模式，形成良好的文化氛围，促进企业潜在行为习惯的形成。
3.3 在行为管理上体现自我实现，突出柔性管理的人性特点。柔性管理强调激发人的创造性、适应瞬息万变的外部环境、赢得员工的忠诚度。在这种思想的带动下，领导行为更加容易接受，运用说服教育、感情投入、传统舆论、激励、心理沟通等方式对员工进行管理，以潜在的、润物细无声的方式潜移默化，在思想深处提高员工对企业的认知程度。那些懂得管理、有人情味、有亲和力的领导也越来越受到员工的爱戴。一个宽松和谐的工作氛围，会激发员工乐于奉献、为团队贡献潜能的积极性。只有把个人利益与企业紧密相连，树立“厂兴我荣、厂衰我耻”的主人翁意识，让员工觉得自己是企业的主人，才能真正达到自主管理的境界。在个性释放上，注重做好多元化发展，体现员工个性特长，营造积极成长的良好氛围。
3.4 在外在形象上突出以人为本，实现柔性管理的社会认同。我们通常了解一个企业，第一感觉都是通过感性认识而来。长庆油田近年来建设的集团公司企业精神教育基地、油田“三爱”教育基地、企业文化建设示范窗口，都是落实员工对石油企业的认知程度、提高社会感性认识来做的形象文化建设。而作为保障国家能源安全的石油企业，生产更多更好的石油天然气产品，保障国家能源供应，满足民生要求，确保企业运营安全就是第一品牌。而要做好这些现实要求，人是第一要务，只有广大石油员工心向企业，共同发展，愿景一致，才能激发“我为祖国献石油”的情怀，人企合一，实现大同。这就是石油企业的终极目标，要实现这个目标，还是离不开柔性管理提倡的“人性”话题。另外一个方面，就是企业环境。企业环境通常就是企业的厂房设备、布局风格、工作和生活的环境。一是建立良好的人际环境。宽松、和谐、温馨的人机环境是柔性管理力求达到的工作状态，有效运用柔性管理，重视人的情绪、人的需要，并选择正确的方式加以实施，可以帮助企业形成良好的人际环境。二是建立良好的外部环境。作为石油企业，杜绝环境污染，确保安全生产，以环境健康、员工健康为发展的重点环节，从细微处解决好可能影响企业外部环境的因素，以良好的姿态获得企业员工及社会的认同。近些年来，石油企业管理机关靠近城市、提高员工的生活质量、大力改善后勤服务保障、组建各种团体和兴趣协会、组织文化下基层等活动，为丰富员工文化生活、建立和谐内外部关系打下了良好基础。
3.5 在奖惩机制上体现灵活得当，体现柔性管理的灵活与弹性。良好的激励机制应根据人的不同需求，采取不同的激励方式加以满足。传统的激励方式大多以物为主，手段单一，激励效果不是很好。在激励机制中融入柔性管理思想，在设计企业的薪酬福利方案时，充分考虑各类员工的工作性质，体现激励机制上的柔性化。激励中不仅要体现物质上的激励，还要有精神上的褒奖，还可以通过丰富工作内容、拔高工作目标、实现个人价值来激励。要满足员工的不同需求，实现福利多样化。美国有些公司就是实行福利套餐制度，由员工自己决定应该得到的福利待遇。
坚持柔性管理与刚性管理的有效结合，才能实现管理效能的最大化。当然，实行柔性管理要与柔性管理思想、柔性组织结构、柔性管理方法与手段相配套，柔性管理也必须有一支高素质的员工队伍。特别重要的是柔性管理必须建立在严格的制度化管理基础之上，互为补充，相辅相成。因此，提倡刚柔相济的管理方法，柔性管理是以刚性管理的存在为基础的，刚性管理要靠柔性管理来升华。在刚性管理的基础上，强化和灵活运用柔性管理，才能达到管理的最好目的。
参考文献：
[1]蓝德曼.哲学人类学[M].北京工人出版社，1988.
[2]张毅.柔性管理及其在企业中的实现途径[J].现代管理科学，2004.3.
[3]李建军.企业文化与制度创新[M].清华大学出版社，2004.
[4]中国石油企业杂志，2010年3、5、7期.
作者简介：
杨智荣（1969-），男，甘肃镇原人，第四采气厂厂长（党委）办公室主任，政工师，从事企业思想政治及行政管理工作。