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【内容提要】 教师归属感是教师对学校态度的综合反映。如教师缺乏归属感，则容易产生消极的心理与行为反应，对学校的发展也会带来负面影响。民校教师归属感的缺失与民校管理密切相关，民校需从管理机制、激励机制以及心理契约等方面进行反思。提升民校教师归属感，学校需运用合作意识治校策略、人事制度优化策略、报酬机制科学策略以及校园文化凝聚策略等。
【关键词】 民校教师 归属感 学校管理
【作者简介】 蒋著明，高级讲师，《广州华夏职业学院学报》编辑，研究方向为教育管理及教育心理学。
教师归属感是指教师的某些需要从学校得到满足，学校的价值观得到教师的认同后，教师乐意被学校接纳并在学校安心乐业的一种稳定的心理倾向。它蕴含着教师的满足感、安全感、责任感和成就感，是教师对学校态度的综合反映。而教师态度的好坏取决于教师的某些需要是否能从学校得到满足。
一、民校教师归属感缺失的心理和行为表现
（一）心理表现
1. 权宜。民校教师大多出于无奈而选择在民校任教，“人在朝廷心在汉”，没有扎根民校的意向，把民校当作暂时的栖息地或通往人生目标、实现自我价值的跳板。
2. 焦虑。没有归属感的教师工作不稳定，收入不稳定，居住不稳定，内心常常焦虑不安，总担心自己随时可能被解雇而寝食难安，在焦虑中苦度光阴。
3. 自卑。许多民校教师认为，自己虽然是“人类灵魂的工程师”，但身份地位却如“打工仔”。与公办教师相比，他们觉得各方面都低人一等，因而有自卑情结在所难免。
（二）行为表现
1. 应付。教师被动履行工作职责，表现出得过且过的人生态度，工作不快乐，创新内驱力和成就感很弱。在民办高校中，注重课时数量不注重课程质量，注重教学不注重教研，注重任务完成不注重实际效果的教师大有人在，不少教师上课甚至成了无教案、无讲义、无作业批改的“三无”教师。
2. 抑郁。抑郁的主要特征是心境不佳，情绪低落，轻视社交，其行为往往折射出人生无寄托、生活无信心、工作无精力、交往无兴趣的心理状态。而这些又恰恰是无归属感的表现。归属感低落是一个人陷入抑郁的重要指标。
3. 逃避。一是逃避自己所在的民校而试图选择新的较优秀的学校；二是另辟新的就业途径，设法捧上“铁饭碗”；三是去向虽未确定，但愿意舍弃自己现在民校应得的报酬，干脆不辞而别，重返人才市场。2008年浙江省一项针对民校教师的问卷调查表明，近50%的教师“经常考虑”换个工作。可见，因归属感缺失引发的“逃避行为”非常严重。
二、民校教师归属感缺失对学校的负面影响
民校教师归属感的缺失无疑会导致教师流动频繁，使学校陷入“招聘—流失—再招聘—再流失”的人力资源管理恶性循环之中。据笔者了解：某民办职业中专原有专职教师60多名，两年内流失的教师总数竟然超过了原来的教师数量；某民办高职学院在开学前后的两个月内共招聘了专职教师、教辅人员和行政人员近110名，而同时流失的教职员工有近60名，就职不到两周就不辞而别的教师绝非个别现象。有关数据统计，“民办高校教师年流动率在10%-20%之间，流失的民办教师多数为优秀的中青年骨干教师，其中研究生学历约占70%，中级以上职称所占比例约为80%。”总之，民校的人才流动表现出“招聘多、流失多，来得快、去得快”的特点。这给民校带来很大的负面影响：加大了人事管理难度，影响了正常的工作秩序，淡化了师生情感，降低了教育教学质量，不利于生源的扩大与稳定，削弱了学校竞争的核心实力，阻碍了学校的持续发展。
三、民校教师归属感缺失与学校管理的反思
引起民校教师归属感缺失的原因固然很多，但就民校内部管理而言，以下几个方面的问题值得反思。
（一）文化机制反思
作为一种特殊的社会组织，学校管理的保障机制主要有三种：科层机制、市场机制与文化机制。民校一般比较重视科层机制、市场机制的运作，而常常忽略文化机制的运作。
学校文化机制是指一定校园肌体内文化的构成要素及其相互联系的功能和运作方式，包括校园的生物环境、生活环境、工作环境、人文环境、管理环境、发展环境、心理环境等相互联系的运行功能。有关调查表明，民校教师对学校的工作环境（工作条件和校园文化氛围）、发展环境（自己的深造、进修、晋升机会）满意度最低，对管理环境（教学安排、参与管理机会、管理方式和领导作风等）的评价也较低。上海市针对民办高校教师职业满意度的调查显示，对学校工作环境不太满意、很不满意的教师分别占18.5%、4%；认为教师间沟通非常不足的教师有24.9%；认为基本不足的高达38.7%；在活动安排上，不太满意的占24.3%；很不满意的占6.9%。学校文化机制运行不良，无疑会削弱民校的凝聚力，淡化民校教师的归属感。
（二）激励机制反思
按机制的功能划分，有激励机制、制约机制和保障机制。激励机制是激励主体将激励的构成诱因有机地统一起来，提高客体的工作积极性，从而达成组织目标的运行方式。就激励诱因而言，主要包括待遇激励、制度激励、情感激励、成长激励、成就激励、权益激励等。组织对员工是否具有凝聚力或员工对组织是否具有向心力，在很大程度上取决于组织的激励机制是否完善。民校在激励机制方面目前存在的主要问题表现为：重行政性的制度激励，轻人文化的情感激励——人文关怀欠缺；重功利性激励，轻发展性激励——提升机会不足；重显性的课时量激励，轻隐性的课质量激励——质量意识薄弱；重教学常规激励，轻科研成果激励——评价体系不健全；重传统的学历、职称激励，轻创新的能力、绩效激励——公平性、竞争性缺乏；重终结性的评价激励，轻过程性的考核激励——评价方式单一；重短期的交易性激励，轻长期的权益性激励——教师的主人公意识未确立。
总之，民校的教师激励机制重视硬性的、短期的，传统的、单一的功利性激励，而缺乏软性的、长期的、创新的、多向的发展性激励。教师归属感的缺失，与激励机制的不完善、不客观、不科学不无关系，值得管理者深思。 （三）心理契约反思
心理契约是指契约双方当事人对书面合同以外的心照不宣的若干义务的相互认可。社会心理学中的交互关系理论认为，组织中存在一种隐含的、非正式的、未公开说明的“心理契约”。心理契约是联系员工与组织之间的心理纽带，它的正常实施能维系组织与员工之间健康稳定的雇用关系，形成和谐的组织氛围，提高组织的美誉度及员工对组织的满意度、忠诚度，从而增强员工对组织的归属感。那么，民校在履行“心理契约”方面表现如何？民校在履行义务方面给人总的印象是：先君子后小人，说话大方兑现小气；该给的不一定给，可给可不给的尽量不给；能拖欠的尽量拖欠，可拖欠可不拖欠的坚决拖欠。浙江省的有关调查即证实了这一点，民校履行义务的状况在教师心目中印象较差：“民办高校教师普遍认为学校没有很好地履行应该履行的义务，尤其在福利待遇、发展空间、学习培训机会等方面。”
“心理契约”是否履行的问题实质上就是信誉问题。信誉是组织生存和发展的命根子，当组织失去信誉时，其员工就会受到心理挫折，往往表现出三种典型行为：一是据理力争，即要求组织补偿报酬，但这种方式容易激发矛盾；二是消极怠工，即降低工作的努力程度，以求心理平衡；三是脱离组织关系，建立新的心理契约。可见，民校教师归属感的缺失与学校是否认真履行心理契约密切相关。
四、教师归属感提升的管理策略
（一）合作意识提升策略
所谓合作意识，是指管理者要以群体利益为出发点，与被管理者之间建立一种相互依赖的合作关系，革除狭隘的、单一的雇佣化行为、交易化行为、家族化行为，树立我为人人，人人为我，使自己与他人、个体与群体共同发展的管理意识。
1. 树立民本意识。民本意识就是以人为本的意识。民校高层管理者首先要拓宽视野，消除偏见，广开才路，知人善任，唯才是举。其二是要顺乎人性，学会研究人、理解人、宽容人，不能求全责备，不能动辄就以“辞退”或“变相辞退”（通过降职、降薪迫使教师主动提出辞职）来制约人、惩罚人。其三是要安定人心，即树立管理的服务意识，不断改善教师的工作、生活环境，加强与教师的沟通，尽量满足教师的正当需要。
2. 树立民主意识。民主的本质就是多数人获得应有的权益。在组织中，民主主要表现在决策参与权、执行监督权、结果知情权的实现程度上。民校要加强民主管理和领导作风建设。首先，董事会要给校长完全的行政管理权，实现真正意义上的董事会领导下的校长负责制；其次，要依法建立健全学校工会和职代会组织，加强教师对学校管理的参与权、监督权、知情权以及对惩罚的申辩权；第三，对各层级的管理者，要敢于放权、善于放权；第四，要相信集体的智慧，广开言路，积极纳谏。
3. 树立民生意识。所谓民生，即民众的基本生存、生活状态及基本发展机会和基本权益受到保护的状况。民校领导者特别是高层领导者要将教师的民生问题列为议事日程，实实在在地关心教师的住房问题、生活质量问题、办公条件问题、职业发展问题和社会保障问题等等，不能让教师有住所无住房、有工作无生活、有职业无事业、有娱乐无快乐、有保证无保障，否则，人心背离，鸟不归林，鱼难思渊。
（二）人事制度优化策略
人事制度是通过选拔人、录用人、激励人、发展人以达到治事目的的管理体系和规范的总和。优化民校人事制度，第一，要优化选人用人程序，建立科学的招聘制度，规范招聘程序，吸收志业、敬业、专业人才，增强教师的认同感——量才用人；第二，完善合同制度，依法签订和履行劳动合同，并主动履行心理契约，增强学校的信誉度——契约服人；第三，优化工资制度，科学规范工资结构、工作量、工作绩效和工资报酬之间的变量关系，增强管理的公平性——待遇留人；第四，健全教师进修培训和晋升制度，融学校发展和个人发展为一体，增强教师的满意度——前途迷人；第五，建立人文关怀制度，关心教师的切身利益，增强教师的亲切度——以情动人；第六，完善教师绩效考核制度，重奖有特殊贡献的教师，增强教师的成就感——激励诱人。
（三）报酬机制科学策略
报酬即对行为付出的奖赏。教师对学校的归属感是建立在自己获得学校报酬的满意度基础之上的，因而民校管理者要让教师对学校产生归属感，必须重视教师的报酬研究，完善教师的报酬机制。
首先，报酬的认同度要高。其一，给予教师的报酬不一定是物质的，许多情况下，精神报酬比物质报酬更能温暖人心，比如对业务水平较高、工作绩效卓著的教师授予其“学生信任奖”，也许比加薪更让其感到欣慰和自豪。其二，报酬要尽量使人觉得公平。研究证明，公平感越强，对组织的满意度和信任度就越高，归属感也就越强。其三，报酬要具有权变性，即报酬要因人、因时、因地作相应的变化，不能一成不变，不能所谓的“一岗一酬”，更不能完全按过去的资历定酬。
其次，报酬的激励性要强。上海市的有关调查表明，民办高校教师在人际沟通、工作的挑战性以及自我发展信心方面的报酬满意度非常糟糕，特别是在“自我发展的信心”方面，74.6%的教师对自己未来在学校的发展没有信心。人的归属感与报酬的满意度密切相关，因而各民校非常有必要调查研究教师对学校报酬的满意度，并根据调查的结果对症下药，使报酬既有防病的“保健性”又有治病的“激励性”。
（四）校园文化凝聚策略
优秀的组织才能吸引、留住优秀的人才，优秀的组织离不开优秀的组织文化。学校要建设优秀的校园文化就必须在传承、创新、开展有意义、有实力、有特色的教育教学、管理、服务、学术交流、校企合作、文体生活、人际交往、特长展示等活动中进行文化定格。创立文化特色、提升文化品位、积淀文化精髓、打造文化品牌。有关研究表明，团队成员间的合作文化、领导与下属间的沟通文化、公平竞争文化、创新鼓励文化、管理者垂范文化、礼尚往来文化等都有利于提升员工对组织的认同度、满意度、亲切度、忠诚度、敬业度，从而提升员工的归属感。
人力资源是任何组织生存和发展的第一资源。得人才者得天下，经营学校就是经营人才，经营人才就是经营人心，经营人心就是要使人才心有所向、心有所归、心有所定、心有所为。
参考文献：
[1] 翟一路.缺乏归属感易患抑郁症[J].百姓生活，2007，（3）.
[2] 王文青.民办高校教师心理契约现状调查与分析——以浙江省为例[J].佳木斯教育学院学报，2011，（4）.
[3] 张森.制约民办高校发展的外部因素及其对策研究[J].经济研究导刊，2011，（16）.
[4] 周国平.民办高校教师工作满意度调查分析——以陕西省为例[J].教育发展研究，2007，（8）.
[5] 沈柳.上海民办高校教师职业满意度的调查分析[J].中国电力教育（上），2009，（1）.
[6] 戚振江等.领导行为理论：交换型和变革型领导行为[J].经济管理·新管理，2011，（12）.
[7] 蒋著明.民办高校品牌创建的理性思考[J].中国教育探索学刊，2010，（3）.
责任编辑：赵春燕
【关键词】 民校教师 归属感 学校管理
【作者简介】 蒋著明，高级讲师，《广州华夏职业学院学报》编辑，研究方向为教育管理及教育心理学。
教师归属感是指教师的某些需要从学校得到满足，学校的价值观得到教师的认同后，教师乐意被学校接纳并在学校安心乐业的一种稳定的心理倾向。它蕴含着教师的满足感、安全感、责任感和成就感，是教师对学校态度的综合反映。而教师态度的好坏取决于教师的某些需要是否能从学校得到满足。
一、民校教师归属感缺失的心理和行为表现
（一）心理表现
1. 权宜。民校教师大多出于无奈而选择在民校任教，“人在朝廷心在汉”，没有扎根民校的意向，把民校当作暂时的栖息地或通往人生目标、实现自我价值的跳板。
2. 焦虑。没有归属感的教师工作不稳定，收入不稳定，居住不稳定，内心常常焦虑不安，总担心自己随时可能被解雇而寝食难安，在焦虑中苦度光阴。
3. 自卑。许多民校教师认为，自己虽然是“人类灵魂的工程师”，但身份地位却如“打工仔”。与公办教师相比，他们觉得各方面都低人一等，因而有自卑情结在所难免。
（二）行为表现
1. 应付。教师被动履行工作职责，表现出得过且过的人生态度，工作不快乐，创新内驱力和成就感很弱。在民办高校中，注重课时数量不注重课程质量，注重教学不注重教研，注重任务完成不注重实际效果的教师大有人在，不少教师上课甚至成了无教案、无讲义、无作业批改的“三无”教师。
2. 抑郁。抑郁的主要特征是心境不佳，情绪低落，轻视社交，其行为往往折射出人生无寄托、生活无信心、工作无精力、交往无兴趣的心理状态。而这些又恰恰是无归属感的表现。归属感低落是一个人陷入抑郁的重要指标。
3. 逃避。一是逃避自己所在的民校而试图选择新的较优秀的学校；二是另辟新的就业途径，设法捧上“铁饭碗”；三是去向虽未确定，但愿意舍弃自己现在民校应得的报酬，干脆不辞而别，重返人才市场。2008年浙江省一项针对民校教师的问卷调查表明，近50%的教师“经常考虑”换个工作。可见，因归属感缺失引发的“逃避行为”非常严重。
二、民校教师归属感缺失对学校的负面影响
民校教师归属感的缺失无疑会导致教师流动频繁，使学校陷入“招聘—流失—再招聘—再流失”的人力资源管理恶性循环之中。据笔者了解：某民办职业中专原有专职教师60多名，两年内流失的教师总数竟然超过了原来的教师数量；某民办高职学院在开学前后的两个月内共招聘了专职教师、教辅人员和行政人员近110名，而同时流失的教职员工有近60名，就职不到两周就不辞而别的教师绝非个别现象。有关数据统计，“民办高校教师年流动率在10%-20%之间，流失的民办教师多数为优秀的中青年骨干教师，其中研究生学历约占70%，中级以上职称所占比例约为80%。”总之，民校的人才流动表现出“招聘多、流失多，来得快、去得快”的特点。这给民校带来很大的负面影响：加大了人事管理难度，影响了正常的工作秩序，淡化了师生情感，降低了教育教学质量，不利于生源的扩大与稳定，削弱了学校竞争的核心实力，阻碍了学校的持续发展。
三、民校教师归属感缺失与学校管理的反思
引起民校教师归属感缺失的原因固然很多，但就民校内部管理而言，以下几个方面的问题值得反思。
（一）文化机制反思
作为一种特殊的社会组织，学校管理的保障机制主要有三种：科层机制、市场机制与文化机制。民校一般比较重视科层机制、市场机制的运作，而常常忽略文化机制的运作。
学校文化机制是指一定校园肌体内文化的构成要素及其相互联系的功能和运作方式，包括校园的生物环境、生活环境、工作环境、人文环境、管理环境、发展环境、心理环境等相互联系的运行功能。有关调查表明，民校教师对学校的工作环境（工作条件和校园文化氛围）、发展环境（自己的深造、进修、晋升机会）满意度最低，对管理环境（教学安排、参与管理机会、管理方式和领导作风等）的评价也较低。上海市针对民办高校教师职业满意度的调查显示，对学校工作环境不太满意、很不满意的教师分别占18.5%、4%；认为教师间沟通非常不足的教师有24.9%；认为基本不足的高达38.7%；在活动安排上，不太满意的占24.3%；很不满意的占6.9%。学校文化机制运行不良，无疑会削弱民校的凝聚力，淡化民校教师的归属感。
（二）激励机制反思
按机制的功能划分，有激励机制、制约机制和保障机制。激励机制是激励主体将激励的构成诱因有机地统一起来，提高客体的工作积极性，从而达成组织目标的运行方式。就激励诱因而言，主要包括待遇激励、制度激励、情感激励、成长激励、成就激励、权益激励等。组织对员工是否具有凝聚力或员工对组织是否具有向心力，在很大程度上取决于组织的激励机制是否完善。民校在激励机制方面目前存在的主要问题表现为：重行政性的制度激励，轻人文化的情感激励——人文关怀欠缺；重功利性激励，轻发展性激励——提升机会不足；重显性的课时量激励，轻隐性的课质量激励——质量意识薄弱；重教学常规激励，轻科研成果激励——评价体系不健全；重传统的学历、职称激励，轻创新的能力、绩效激励——公平性、竞争性缺乏；重终结性的评价激励，轻过程性的考核激励——评价方式单一；重短期的交易性激励，轻长期的权益性激励——教师的主人公意识未确立。
总之，民校的教师激励机制重视硬性的、短期的，传统的、单一的功利性激励，而缺乏软性的、长期的、创新的、多向的发展性激励。教师归属感的缺失，与激励机制的不完善、不客观、不科学不无关系，值得管理者深思。 （三）心理契约反思
心理契约是指契约双方当事人对书面合同以外的心照不宣的若干义务的相互认可。社会心理学中的交互关系理论认为，组织中存在一种隐含的、非正式的、未公开说明的“心理契约”。心理契约是联系员工与组织之间的心理纽带，它的正常实施能维系组织与员工之间健康稳定的雇用关系，形成和谐的组织氛围，提高组织的美誉度及员工对组织的满意度、忠诚度，从而增强员工对组织的归属感。那么，民校在履行“心理契约”方面表现如何？民校在履行义务方面给人总的印象是：先君子后小人，说话大方兑现小气；该给的不一定给，可给可不给的尽量不给；能拖欠的尽量拖欠，可拖欠可不拖欠的坚决拖欠。浙江省的有关调查即证实了这一点，民校履行义务的状况在教师心目中印象较差：“民办高校教师普遍认为学校没有很好地履行应该履行的义务，尤其在福利待遇、发展空间、学习培训机会等方面。”
“心理契约”是否履行的问题实质上就是信誉问题。信誉是组织生存和发展的命根子，当组织失去信誉时，其员工就会受到心理挫折，往往表现出三种典型行为：一是据理力争，即要求组织补偿报酬，但这种方式容易激发矛盾；二是消极怠工，即降低工作的努力程度，以求心理平衡；三是脱离组织关系，建立新的心理契约。可见，民校教师归属感的缺失与学校是否认真履行心理契约密切相关。
四、教师归属感提升的管理策略
（一）合作意识提升策略
所谓合作意识，是指管理者要以群体利益为出发点，与被管理者之间建立一种相互依赖的合作关系，革除狭隘的、单一的雇佣化行为、交易化行为、家族化行为，树立我为人人，人人为我，使自己与他人、个体与群体共同发展的管理意识。
1. 树立民本意识。民本意识就是以人为本的意识。民校高层管理者首先要拓宽视野，消除偏见，广开才路，知人善任，唯才是举。其二是要顺乎人性，学会研究人、理解人、宽容人，不能求全责备，不能动辄就以“辞退”或“变相辞退”（通过降职、降薪迫使教师主动提出辞职）来制约人、惩罚人。其三是要安定人心，即树立管理的服务意识，不断改善教师的工作、生活环境，加强与教师的沟通，尽量满足教师的正当需要。
2. 树立民主意识。民主的本质就是多数人获得应有的权益。在组织中，民主主要表现在决策参与权、执行监督权、结果知情权的实现程度上。民校要加强民主管理和领导作风建设。首先，董事会要给校长完全的行政管理权，实现真正意义上的董事会领导下的校长负责制；其次，要依法建立健全学校工会和职代会组织，加强教师对学校管理的参与权、监督权、知情权以及对惩罚的申辩权；第三，对各层级的管理者，要敢于放权、善于放权；第四，要相信集体的智慧，广开言路，积极纳谏。
3. 树立民生意识。所谓民生，即民众的基本生存、生活状态及基本发展机会和基本权益受到保护的状况。民校领导者特别是高层领导者要将教师的民生问题列为议事日程，实实在在地关心教师的住房问题、生活质量问题、办公条件问题、职业发展问题和社会保障问题等等，不能让教师有住所无住房、有工作无生活、有职业无事业、有娱乐无快乐、有保证无保障，否则，人心背离，鸟不归林，鱼难思渊。
（二）人事制度优化策略
人事制度是通过选拔人、录用人、激励人、发展人以达到治事目的的管理体系和规范的总和。优化民校人事制度，第一，要优化选人用人程序，建立科学的招聘制度，规范招聘程序，吸收志业、敬业、专业人才，增强教师的认同感——量才用人；第二，完善合同制度，依法签订和履行劳动合同，并主动履行心理契约，增强学校的信誉度——契约服人；第三，优化工资制度，科学规范工资结构、工作量、工作绩效和工资报酬之间的变量关系，增强管理的公平性——待遇留人；第四，健全教师进修培训和晋升制度，融学校发展和个人发展为一体，增强教师的满意度——前途迷人；第五，建立人文关怀制度，关心教师的切身利益，增强教师的亲切度——以情动人；第六，完善教师绩效考核制度，重奖有特殊贡献的教师，增强教师的成就感——激励诱人。
（三）报酬机制科学策略
报酬即对行为付出的奖赏。教师对学校的归属感是建立在自己获得学校报酬的满意度基础之上的，因而民校管理者要让教师对学校产生归属感，必须重视教师的报酬研究，完善教师的报酬机制。
首先，报酬的认同度要高。其一，给予教师的报酬不一定是物质的，许多情况下，精神报酬比物质报酬更能温暖人心，比如对业务水平较高、工作绩效卓著的教师授予其“学生信任奖”，也许比加薪更让其感到欣慰和自豪。其二，报酬要尽量使人觉得公平。研究证明，公平感越强，对组织的满意度和信任度就越高，归属感也就越强。其三，报酬要具有权变性，即报酬要因人、因时、因地作相应的变化，不能一成不变，不能所谓的“一岗一酬”，更不能完全按过去的资历定酬。
其次，报酬的激励性要强。上海市的有关调查表明，民办高校教师在人际沟通、工作的挑战性以及自我发展信心方面的报酬满意度非常糟糕，特别是在“自我发展的信心”方面，74.6%的教师对自己未来在学校的发展没有信心。人的归属感与报酬的满意度密切相关，因而各民校非常有必要调查研究教师对学校报酬的满意度，并根据调查的结果对症下药，使报酬既有防病的“保健性”又有治病的“激励性”。
（四）校园文化凝聚策略
优秀的组织才能吸引、留住优秀的人才，优秀的组织离不开优秀的组织文化。学校要建设优秀的校园文化就必须在传承、创新、开展有意义、有实力、有特色的教育教学、管理、服务、学术交流、校企合作、文体生活、人际交往、特长展示等活动中进行文化定格。创立文化特色、提升文化品位、积淀文化精髓、打造文化品牌。有关研究表明，团队成员间的合作文化、领导与下属间的沟通文化、公平竞争文化、创新鼓励文化、管理者垂范文化、礼尚往来文化等都有利于提升员工对组织的认同度、满意度、亲切度、忠诚度、敬业度，从而提升员工的归属感。
人力资源是任何组织生存和发展的第一资源。得人才者得天下，经营学校就是经营人才，经营人才就是经营人心，经营人心就是要使人才心有所向、心有所归、心有所定、心有所为。
参考文献：
[1] 翟一路.缺乏归属感易患抑郁症[J].百姓生活，2007，（3）.
[2] 王文青.民办高校教师心理契约现状调查与分析——以浙江省为例[J].佳木斯教育学院学报，2011，（4）.
[3] 张森.制约民办高校发展的外部因素及其对策研究[J].经济研究导刊，2011，（16）.
[4] 周国平.民办高校教师工作满意度调查分析——以陕西省为例[J].教育发展研究，2007，（8）.
[5] 沈柳.上海民办高校教师职业满意度的调查分析[J].中国电力教育（上），2009，（1）.
[6] 戚振江等.领导行为理论：交换型和变革型领导行为[J].经济管理·新管理，2011，（12）.
[7] 蒋著明.民办高校品牌创建的理性思考[J].中国教育探索学刊，2010，（3）.
责任编辑：赵春燕