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[摘 要] 近年来，由于大型施工企业承建的项目逐渐复杂化、跨地域等问题，而施工企业又长期处于“微利”且市场竞争激烈的环境中，加强企业核心竞争力就必须要改变原有的项目管理模式。在这种环境下，需要充分利用以互联网为代表的先进信息技术，提升企业和人员能力提高技术与管理创新能力，在施工过程与信息技术深入融合，实现建造过程向“绿色、智慧、精益”的方向转型升级。目前大多项目管理信息系统都存在功能不完善、信息孤岛等问题，严重影响了企业信息化深入应用和效果。基于这种现状，文章针对大型施工企业的信息系统，具体以A公司为例，做出了相关研究与探索。
[关键词] 施工企业；信息系统；研究
doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2018. 11. 025
[中图分类号] F270.7 [文献标识码] A [文章编号] 1673 - 0194（2018）11- 0055- 02
1 目前A企业信息系统管理现状分析
1.1 A公司信息系统管理现状
A公司信息化从2008年开始，最先应用财务核算软件与项目管理信息系统。2008年财务部门采用浪潮财务系统，并且覆盖到了所有项目部。之前使用的是单机版本用友软件，每个项目数据孤立，公司难以管控查看真实数据，都是通过报表形式反馈。同年，全公司启用同望企业管理信息系统，并推广到所有项目部使用。2010年，物资部门把之前使用的单机版的用友物资系统全面更换为物资浪潮系统。
2011年11月底财务全面推行资金管理系统。2015年8月到2016年3-6月，为局财务共享中心试运行期，A公司本部及部门项目参与了试运行。2016年7月到现在为止，所有项目全部纳入财务共享平台。2016年3月，清理供应商往来，使用主数据系统。2016年9月份财务共享网报系统与GS物资管理系统对接启用。10月份财务共享网报系统与合同结算系统也顺利对接完成，并全面投入使用。2017年8月工资管理系统与财务中心共享网报系统顺利对接。
1.2 A公司信息化管理存在的问题
各个子系统由于不同的平台，存在重复输入信息，加大使用人员工作量。各个子系统由于不同平台开发，基础编码定义使用不同，数据之间不能互联互通。各个子系统之间的数据相对于孤立，没有闭合、统一，各个子系统之间数据没有实现共享，没有挖掘数据的潜在价值。针对这种现状，如何结合自身企业实际情况建立一套成熟的信息系统方案就具有很强的现实意义。
2 公司信息化的优化方案
2.1 继续深入推行财务业务一体化
目前，财务业务一体化建设初具雏形，实现了劳务结算、机械租赁结算、其他合同结算生成对应的结算报账单，自动推送到财务系统中形成债权债务。工资管理系统也于网报系统顺利对接，从供应商选择、合同签订审核、成本费用结算、单价审核、支付等环节的网上审批、网上传递等，实现了业务的流程化管理。但是，目前仍然需要继续深入推进财务业务一体化，确保数据传递及时、快速、准确。
目前，OA项目管理系统中的数据通过主数据系统交换到财务系统中，数据不能实现实时传递，传递时效比较长。由于财务网报系统服务器部署在局，而OA项目管理系统数据部署在各子公司，交换数据时间必须间隔开来。为了深入推进工作，下一步安排集中部署OA项目管理系统到局里。
目前项目管理系统中物资编码和物资浪潮GS系统中的物资编码不统一，造成物资管理系统中需要手工录入物资合同明细清单。物资编码纳入主数据系统进行管理。按主数据的物资编码集成新OA项目管理系统、物资GS管理系统。OA系统物资合同评审和物资GS系统验收时均使用相同的物资编码。物资采购合同评审通过后将合同清单下发至物资GS系统。物资验收只能引用系统下发的合同清单，从而控制物资采购验收范围，规范物资采购验收流程。
现行OA管理系统也存在各种各样的问题，由于正在使用，难以更改，所以趁集中部署新版OA到局里的机会对存在的问题进行了升级解决。搭建预算平台框架：OA系统集中部署前应预先考虑后期预算管理的需求，为实行预留管理预留接口，以便搭建全局统一的预算管理平台。劳务分包、材料采购、机械设备租赁、设备采购等相关业务应采用相同预算口径（分部分项工程），确保预算-执行-分析相关数据具有可比性。把施工生产管理系统（PMS）集成到OA系统里作为一个单独的子模块。目前公司机关合同不能生成结算报账单，不能直接生成债权债务。其他类型合同中新增了几种类型，比如物资废旧合同销售，机械设备的安装合同等类型。
2.2 推行全面预算
公司对项目的管控主要是预算下达—竣工考核两个环节，缺乏中间的预算执行管控。物资单价和数量目前没有预算，浪潮物资GS管理系统中也无材料消耗数量预算管控。公司在下达标后预算后，只能待项目竣工后才能进行考核，中间过程缺乏管控环节，不能实时掌握项目、全公司的盈利和应对风险的能力。
各业务系统均使用标准的、统一的分部分项工程清单开展预算、成本核算、预算考核和分析。预算管控方案建议如下：（1）预算编制。项目进场之后，由合同部门根据合同、施工图核准工程量，然后根据核准的工程量和施工计划编制劳务分包、材料消耗、设备租赁预算，填写至系统中的预算管理模块层层进行审批。审批通过的预算由系统下发或推送到网上报账平台、物资GS管理系统等各系统，作为劳务分包、材料消耗和设备租赁结算和成本核算的管控依据。（2）预算调整。当项目发生以下情况时应及时对预算进行调整，上报公司审批。预算的调整以分部分项工程的完工作为节点，每完工一个分部分项工程即可盘点、分析、调整一次，建立动态的成本核算监控体系。（3）工料机的预算过程管理限价管理。OA项目管理系统集中部署之后，在合同评审时，预设公司限价，超过公司限价的劳务分包、设备租赁、采购采购将不允许发起合同评审，通过系统强制限价，确保限价管理落到实处。（4）限量管理。以分部分项工程为对象，设置分包、材料、租赁费用的总体预算数量，以分部分项工程的完工作为预算控制节点，超过系统设置的预算数量将不允许结算。
预算管理体系建立之后，劳务分包、设备租赁、物资出库可实现预算、标后预算、成本核算、预算考核、预算分析的口径统一。项目管理层通过信息系统可以实时了解每一个分部分项工程的工程进度、资源消耗情况（分包、材料、租赁），在通过系统进行业务审批的过程中，对每一个成本对象发生的成本费用进行实时的监控，通过系统设置的预算控制功能，及时发现过程中的超预算量现象，及时发现问题并分析原因，找出问题的解决办法，把事后分析变成过程管理，发现问题即解决问题，形成预算—合同评审—合同结算—预算控制—预算调整—成本核算的全流程动态管理。公司机关通过项目预算调整的审批，实时掌握项目预算执行情况，及时发现项目经营管理的风险，提高对项目经营成果的风险把控能力。
2.3 积极学习推行BIM等新技术。
A公司在2016年初湖北咸宁嘉鱼长江大桥JY-2标项目成功推行了BIM施工，获得了业主和局的高度肯定，被中交集团斜拉桥标准化施工指南作为案例。通过在项目的实践过程中，不应该培养大量的建模员，而是应该培养“BIM ”人才，既懂生产实际，又能与信息化的工具相结合。通过在重点难点项目的试点，逐步探索和建立基于BIM应用的标准体系，真正将BIM应用融入现场管理之中，为企业降本增效。
下一步的研究方向应该是BIM與综合项目管理系统有效的对接。在实际施工过程中，基础数据是由BIM技术来提供和实现，而过程数据是由ERP来记录，BIM和ERP的合作就能实现计划与实际量之间的对比，则能发现项目的内控管理问题，挖掘不足，预警问题，而进一步提升企业的管理能力[1]。可以朝着这个方向，结合项目施工实际，项目系统应用情况，在这方面进行有效的探索。
3 结 语
A公司的信息化建设历经10年时间，是一项长期而复杂的系统工程，在信息化深入推进的过程中，会遇到很多管理问题，所以，信息化不会一蹴而就。信息化需要领导的大力支持，需要全员参与，分步实施，严格执行。需要积极把握行业发展新趋势，结合企业自身发展管理特点，确定自身信息化建设的定位以及重点，努力提高公司管理水平。
主要参考文献
[1]杨宝明.BIM改变建筑业[M].北京：中国建筑工业出版社，2017.
[关键词] 施工企业；信息系统；研究
doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2018. 11. 025
[中图分类号] F270.7 [文献标识码] A [文章编号] 1673 - 0194（2018）11- 0055- 02
1 目前A企业信息系统管理现状分析
1.1 A公司信息系统管理现状
A公司信息化从2008年开始，最先应用财务核算软件与项目管理信息系统。2008年财务部门采用浪潮财务系统，并且覆盖到了所有项目部。之前使用的是单机版本用友软件，每个项目数据孤立，公司难以管控查看真实数据，都是通过报表形式反馈。同年，全公司启用同望企业管理信息系统，并推广到所有项目部使用。2010年，物资部门把之前使用的单机版的用友物资系统全面更换为物资浪潮系统。
2011年11月底财务全面推行资金管理系统。2015年8月到2016年3-6月，为局财务共享中心试运行期，A公司本部及部门项目参与了试运行。2016年7月到现在为止，所有项目全部纳入财务共享平台。2016年3月，清理供应商往来，使用主数据系统。2016年9月份财务共享网报系统与GS物资管理系统对接启用。10月份财务共享网报系统与合同结算系统也顺利对接完成，并全面投入使用。2017年8月工资管理系统与财务中心共享网报系统顺利对接。
1.2 A公司信息化管理存在的问题
各个子系统由于不同的平台，存在重复输入信息，加大使用人员工作量。各个子系统由于不同平台开发，基础编码定义使用不同，数据之间不能互联互通。各个子系统之间的数据相对于孤立，没有闭合、统一，各个子系统之间数据没有实现共享，没有挖掘数据的潜在价值。针对这种现状，如何结合自身企业实际情况建立一套成熟的信息系统方案就具有很强的现实意义。
2 公司信息化的优化方案
2.1 继续深入推行财务业务一体化
目前，财务业务一体化建设初具雏形，实现了劳务结算、机械租赁结算、其他合同结算生成对应的结算报账单，自动推送到财务系统中形成债权债务。工资管理系统也于网报系统顺利对接，从供应商选择、合同签订审核、成本费用结算、单价审核、支付等环节的网上审批、网上传递等，实现了业务的流程化管理。但是，目前仍然需要继续深入推进财务业务一体化，确保数据传递及时、快速、准确。
目前，OA项目管理系统中的数据通过主数据系统交换到财务系统中，数据不能实现实时传递，传递时效比较长。由于财务网报系统服务器部署在局，而OA项目管理系统数据部署在各子公司，交换数据时间必须间隔开来。为了深入推进工作，下一步安排集中部署OA项目管理系统到局里。
目前项目管理系统中物资编码和物资浪潮GS系统中的物资编码不统一，造成物资管理系统中需要手工录入物资合同明细清单。物资编码纳入主数据系统进行管理。按主数据的物资编码集成新OA项目管理系统、物资GS管理系统。OA系统物资合同评审和物资GS系统验收时均使用相同的物资编码。物资采购合同评审通过后将合同清单下发至物资GS系统。物资验收只能引用系统下发的合同清单，从而控制物资采购验收范围，规范物资采购验收流程。
现行OA管理系统也存在各种各样的问题，由于正在使用，难以更改，所以趁集中部署新版OA到局里的机会对存在的问题进行了升级解决。搭建预算平台框架：OA系统集中部署前应预先考虑后期预算管理的需求，为实行预留管理预留接口，以便搭建全局统一的预算管理平台。劳务分包、材料采购、机械设备租赁、设备采购等相关业务应采用相同预算口径（分部分项工程），确保预算-执行-分析相关数据具有可比性。把施工生产管理系统（PMS）集成到OA系统里作为一个单独的子模块。目前公司机关合同不能生成结算报账单，不能直接生成债权债务。其他类型合同中新增了几种类型，比如物资废旧合同销售，机械设备的安装合同等类型。
2.2 推行全面预算
公司对项目的管控主要是预算下达—竣工考核两个环节，缺乏中间的预算执行管控。物资单价和数量目前没有预算，浪潮物资GS管理系统中也无材料消耗数量预算管控。公司在下达标后预算后，只能待项目竣工后才能进行考核，中间过程缺乏管控环节，不能实时掌握项目、全公司的盈利和应对风险的能力。
各业务系统均使用标准的、统一的分部分项工程清单开展预算、成本核算、预算考核和分析。预算管控方案建议如下：（1）预算编制。项目进场之后，由合同部门根据合同、施工图核准工程量，然后根据核准的工程量和施工计划编制劳务分包、材料消耗、设备租赁预算，填写至系统中的预算管理模块层层进行审批。审批通过的预算由系统下发或推送到网上报账平台、物资GS管理系统等各系统，作为劳务分包、材料消耗和设备租赁结算和成本核算的管控依据。（2）预算调整。当项目发生以下情况时应及时对预算进行调整，上报公司审批。预算的调整以分部分项工程的完工作为节点，每完工一个分部分项工程即可盘点、分析、调整一次，建立动态的成本核算监控体系。（3）工料机的预算过程管理限价管理。OA项目管理系统集中部署之后，在合同评审时，预设公司限价，超过公司限价的劳务分包、设备租赁、采购采购将不允许发起合同评审，通过系统强制限价，确保限价管理落到实处。（4）限量管理。以分部分项工程为对象，设置分包、材料、租赁费用的总体预算数量，以分部分项工程的完工作为预算控制节点，超过系统设置的预算数量将不允许结算。
预算管理体系建立之后，劳务分包、设备租赁、物资出库可实现预算、标后预算、成本核算、预算考核、预算分析的口径统一。项目管理层通过信息系统可以实时了解每一个分部分项工程的工程进度、资源消耗情况（分包、材料、租赁），在通过系统进行业务审批的过程中，对每一个成本对象发生的成本费用进行实时的监控，通过系统设置的预算控制功能，及时发现过程中的超预算量现象，及时发现问题并分析原因，找出问题的解决办法，把事后分析变成过程管理，发现问题即解决问题，形成预算—合同评审—合同结算—预算控制—预算调整—成本核算的全流程动态管理。公司机关通过项目预算调整的审批，实时掌握项目预算执行情况，及时发现项目经营管理的风险，提高对项目经营成果的风险把控能力。
2.3 积极学习推行BIM等新技术。
A公司在2016年初湖北咸宁嘉鱼长江大桥JY-2标项目成功推行了BIM施工，获得了业主和局的高度肯定，被中交集团斜拉桥标准化施工指南作为案例。通过在项目的实践过程中，不应该培养大量的建模员，而是应该培养“BIM ”人才，既懂生产实际，又能与信息化的工具相结合。通过在重点难点项目的试点，逐步探索和建立基于BIM应用的标准体系，真正将BIM应用融入现场管理之中，为企业降本增效。
下一步的研究方向应该是BIM與综合项目管理系统有效的对接。在实际施工过程中，基础数据是由BIM技术来提供和实现，而过程数据是由ERP来记录，BIM和ERP的合作就能实现计划与实际量之间的对比，则能发现项目的内控管理问题，挖掘不足，预警问题，而进一步提升企业的管理能力[1]。可以朝着这个方向，结合项目施工实际，项目系统应用情况，在这方面进行有效的探索。
3 结 语
A公司的信息化建设历经10年时间，是一项长期而复杂的系统工程，在信息化深入推进的过程中，会遇到很多管理问题，所以，信息化不会一蹴而就。信息化需要领导的大力支持，需要全员参与，分步实施，严格执行。需要积极把握行业发展新趋势，结合企业自身发展管理特点，确定自身信息化建设的定位以及重点，努力提高公司管理水平。
主要参考文献
[1]杨宝明.BIM改变建筑业[M].北京：中国建筑工业出版社，2017.