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摘 要： 在梳理经济运行管理与全面预算管理的内涵与关系基础上，分析出两者存在管理内容交叠、管理界面模糊，协同机制缺失，经营数据共享平台缺失等现实问题，建议从优化组织结构、确立协同管理工作界面、构建信息化平台等方面建立国有企业经济运行与全面预算协同管理模式。
关键词： 经济运行 全面预算 协同管理
国有企业是我国经济发展的重要支柱，在涉及国计民生的重要领域是当之无愧的“国家队”“主力军”。在全球经济形势日趋复杂的大背景下，随着国有企业的逐步发展壮大，内部提质增效、管理水平提升日益成为关注重点与热点。其中，经济运行管理与全面预算管理因均涉及企业资源配置与调度、运营监控与评估等工作范畴，梳理经济运行与全面预算的相互关系，厘清二者之间的管理界面，形成相应的协同管理机制，助力企业管理水平提升和经营发展，成为国有企业内部经营管理研究的重点课题。
一、经济运行管理与全面预算管理的内涵与关系
经济运行管理是在一定周期内围绕单位总体发展目标，合理利用各种生产资源要素（包括人员、设备、资金、材料、信息、时间等），有效组织、开展各类经济活动的过程。其主要工作内容包括基于中长期规划与经营态势设置经营目标，依据经营目标编制经营计划，对标经营计划开展过程分析与预警，基于评估开展经营调度与纠偏，组织实施阶段性考核评价与反思迭代（包括年度与任期）。
全面预算管理是围绕单位战略目标，对未来经营活动及其财务结果进行全面预测和筹划，对各种财务及非财务资源进行配置，并通过对执行过程的监控、分析与评价，有效组织和协调科研生产经营活动，是一种全过程、全方位、全员参与的管理活动。全面预算体系包括战略预算、年度预算和项目预算，主要工作内容包括预算编制、调整、管控和考核等所有预算管理事项。
在国有企业中往往同时存在经济运行管理与全面预算管理职能，而仅从定义上看，二者概念类似，边界模糊。在企业实际经营管理过程中，二者虽然相互交织，但也各有侧重，应该共同为实现企业整体发展目标服务。
二、当前经济运行与全面预算协同管理存在的问题
（一）管理内容交叠，界面模糊
从管理内容上看，经济运行管理基于PDCA循环开展工作，期初基于单位中长期发展要求和经营态势研判设定经营目标（包括考核目标与监控目标），安排重点工作任务与经营计划;期中开展经营监控，定期开展经营分析，通过经营调度实现纠偏;期末开展阶段性评估，进行迭代反思，实现管理闭环。全面预算管理年初编制年度预算，经营考核目标与监控目标既是预算编制的重要输入也是预算编制的重要内容;期中全面预算管理同步预算执行开展预算监控与分析;期末开展年度结算与评估，从滚动预算的角度讲，上年预算及其执行情况也构成下年预算编制的基础。二者在相同阶段的管理内容上高度交叉，因此管理界面往往模糊不清。
（二）协同管理机制缺失
经济运行管理和全面预算管理作为不同的管理职能与工作，通常由不同的管理部门分别承担。在实际工作中，承担经济运行管理职能的部门可能是综合办公室（办公厅）、综合计划部（统管科研生产经营）、企业发展部（统管发展规划与改革）以及财务部。承担全面预算管理职能的部门基本是单位的财务部门，并且在单位经营层也可能由不同的单位领导分管经济运行和全面预算工作。当两项职能隶属于不同的管理部门时，在管理内容重叠交叉的情况下，协同管理机制的建立尤为重要。而当前国有企业管理水平普遍存在较大的提升空间，跨部门协同问题、部门墙问题仍是阻碍管理水平提升的难点，因此国有企业经济运行管理与全面预算管理的协同性往往不高。
（三）数据共享平台缺失
首先，企业的收入、利润、“两金”等财务指标均为经济运行管理和全面预算管理共同关注的重要内容。其次，签约、计划完成率等业务指标与数据是经济运行管理中重要的经营管理信息，而在业财融合的背景下，全面预算管理也将上述业务信息作为预算管理的重要内容或重要输入。经营数据管理均成为经济运行管理和全面预算管理的基础工作。当前，经济运行管理主要通过经营统计体系获取相关数据，全面预算管理主要依赖内部预核算体系获取相关数据，同时部分数据或信息又由二者相互提供，而二者往往缺乏统一的经营数据共享平台。
三、经济运行与全面预算协同管理模式构建关键点
基于上述现状，在实际工作中，应厘清经济运行与全面预算的关系，形成协同管理模式，避免出现管理重复、管理真空等问题，提升管理效率。建议从优化组织结构、确定协同管理工作界面、构建信息化平台等方面系统探索经济运行与全面预算协同管理模式。
（一）优化组织结构
作为职能管理的不同维度，经济运行管理与全面预算管理职能处于平行关系，在年度经营的同一时期，各有产出。如年初经济运行管理的主要产出物为年度经营目标、经营计划，全面预算管理的主要产出物为年度預算;年中经济运行管理的主要产出物为经济运行分析报告/经营预警报告、专项调度方案，全面预算管理的主要产出物为预算执行分析报告;年底经济运行管理的主要产出物为考核结果、年度经营评估报告，全面预算管理的主要产出物为预算总结报告。
两者的产出物之间关联性强，且需要相互支撑，确保形成统一的决策支持信息。因此，建议在两项职能之上，设置专门的面向企业经营层的决策支持组织，如财经委员会，对单位经济运行事项进行前置审议。委员会人员构成方面，可由单位一把手或常务副职担任主任，其余人员由经济运行、财务、计划、市场、技术、资产、人力资源、物资采购等部门领导或专家组成。委员会审议内容主要包括经营目标，经营报告，考核结果，重大投资、筹资、担保计划，年度预算、决算方案，资产处置方案等等。
（二）确立协同管理工作界面
基于PDCA循环理论，建议从经营策划、调度监控、结果实现三个阶段理顺经济运行与全面预算协同管理工作界面。 1经营策划阶段。在经济全球化背景下，宏观环境日益复杂，竞争日趋激烈，企业经营态势瞬息万变，实现战略目标的难度不断增加，经营策划作为企业战略落地的重要一环，其重要性日益凸显。
企业以永续经营为假设，年末应开展经营评估，梳理规划实现情况，策划安排来年经营目标。经营策划既包括收入、利润、净资产收益率等经济类指标，也包括针对新兴市场突破，重点技术攻关，内部提质增效等方面安排重点任务与资源。
在此阶段，经济运行侧重围绕发展要求，系统设计目标考核体系;围绕经营实际，确定具体目标要求，确保经营重点全覆盖;按照管理层级逐级分解目标，确保经营压力传递到位;设计激励与约束机制，确保整体与局部往一处使力。全面预算侧重发挥资源配置和业务引导作用，结合经营实际确定预算基本原则（紧缩/积极，刚性/灵活），编制业务预算（项目/产品收支、物资采购、销售回款等）匹配主价值链，支撑年度收入、利润的实现;编制专项预算（薪酬福利、筹资、投资等）支撑年度经营实现和中长期发展需要;编制资金预算支撑业务活动、投资活动、筹资活动。
目标设定和预算编制应紧密协同，在多轮（如三上三下）螺旋式迭代过程中完成，而不是各管一摊。目标设定构成了预算编制的顶层内容，预算编制为目标设定匹配了各项资源。
2调度监控阶段。为规范企业经营管理行为，确保生产经营有序开展，最终实现年度经营目标，在年中经营过程中，有必要及时开展经营评估，对重点项目和任务节点进行管控，对关键资源进行调度。
在此阶段，经济运行定期研判经营形势与风险，甄别预警项，制定纠偏措施，通过综合调度、例行调度、应急调度等方式实现经营计划的闭环管理，完成运营到战略的正向推动和反向链接，为整体和局部决策提供支撑。全面预算以颗粒度到每周的资金计划管理为重要手段，形成精细化的资金收付计划，通过差异化的大额付款政策（付现/汇票，当期即付/T+3/T+6）有序安排生产经营相关付款活动，结合产品交付、应收账款催款情况测算回款计划，存在资金缺口时执行贷款计划。
预算执行/资金计划构成了经营评估的主要输入，资金计划的管理也是经营调度的重要手段，能够促进单位经营目标的统筹实现。
3结果实现阶段。企业经营以年度为典型周期，作为年度经营成果的实现阶段，第四季度的工作成效往往至关重要。以笔者所处军工行业为例，第四季度的显著经营特点包括：项目/产品交付集中，采购付款集中，销售回款集中，指标实现集中，下年经营准备集中。
在此阶段，经济运行与全面预算均高度关注收入、利润、“两金”占比等经营目标的最终实现，同时经济运行侧重提高运营监测频率，细化项目/产品清单，支撑签约、收入等经济指标实现;基于考核要求，以问题为导向，集中资源对重难点问题、重难点项目进行攻关，确保重点任务完成;基于前期政策研究基础，落实外部协调任务;针对重难点与重大风险项，补充完善专项奖惩细则。全面预算侧重监测各预算科目下预算执行率，利用信息化手段杜绝无预算/超预算报销;密切关注资金收支动态，与市场部门、采购部门密切配合，分头对接业务上下游企业对口部门，确保大额资金及时回笼，应收账款及时核销，付款节奏与收款节奏匹配，及时清偿贷款;匹配考核要求，及时盘点预算执行结果（财务状况与经营成果）。
（三）构建信息化平台
随着企业规模逐步扩大，经营管理复杂度将越来越高，对企业的经营管理水平也将提出更高的要求。比如，在经济运行管理与全面预算管理工作开展过程中，势必涉及大量经营数据，既包括当期数据，也包括历史数据;既包括经济数据，也包括业务数据。大量经营数据分别存在于经济运行管理相关统计系统与预算系统，既需要在多种场景披露展示，也需要开展关联分析、根因分析。因此，如何增强企业经营数据管理能力，基于数据管理提升企业营运管控能力，是经济运行管理与全面预算管理共同面临的问题。
根据笔者所在单位实践，建议构建商业智能（Business Intelligence，以下简称“BI”）系统逐步解决上述经营管理难题。BI是一套将企业现有的数据进行有效整合，按照预置的规格进行业务分析，快速准确地展现报表并提供决策依据，辅助企业做出经营管理决策的系统。
通过BI系统的构建，在经济运行与全面预算协同管理方面，可实现经营目标自动推送至预算系统，作为预算控制的输入;预算发生数据推送至经营分析系统，作为营运计划开展分析的输入;业务发生信息（如签约、项目计划执行）同步推送至经营系统、预算系统，确保数据一致性;相关经营数据按照统一的分析模型披露展示。
当前国有企业中普遍存在经济运行与全面预算管理内容交叠，管理界面模糊，协同机制缺失，经营数据共享平臺缺失等现实问题，建议通过成立专业的决策辅助委员会优化组织结构、厘清经济运行与全面预算的工作界面和各自侧重、构建商业智能系统实现经营信息平台共享等方式逐步构建经济运行与全面预算协同管理模式。
参考文献：
[1]梁椿雪商业智能对经营管理的影响与研究[J].现代商业，2019（7）.
[2]徐芳强化全面预算管理，提高经济运行质量[J].中国外资，2014（304）.
[3]乔爱华，李安平，陈芬推行全面预算管理，提高经济运行质量[J].卫生经济研究，2007（3）.
[4]高洪时中天科技集团全面预算管理绩效考核的做法[J].财务与会计，2018（22）.
[5]邓传洲，刘峻勇，赵春光基于预算的考核、预算氛围和预算副效应[J].会计研究，2008（4）.
（曹阳，电子科技集团公司第二十九研究所）
关键词： 经济运行 全面预算 协同管理
国有企业是我国经济发展的重要支柱，在涉及国计民生的重要领域是当之无愧的“国家队”“主力军”。在全球经济形势日趋复杂的大背景下，随着国有企业的逐步发展壮大，内部提质增效、管理水平提升日益成为关注重点与热点。其中，经济运行管理与全面预算管理因均涉及企业资源配置与调度、运营监控与评估等工作范畴，梳理经济运行与全面预算的相互关系，厘清二者之间的管理界面，形成相应的协同管理机制，助力企业管理水平提升和经营发展，成为国有企业内部经营管理研究的重点课题。
一、经济运行管理与全面预算管理的内涵与关系
经济运行管理是在一定周期内围绕单位总体发展目标，合理利用各种生产资源要素（包括人员、设备、资金、材料、信息、时间等），有效组织、开展各类经济活动的过程。其主要工作内容包括基于中长期规划与经营态势设置经营目标，依据经营目标编制经营计划，对标经营计划开展过程分析与预警，基于评估开展经营调度与纠偏，组织实施阶段性考核评价与反思迭代（包括年度与任期）。
全面预算管理是围绕单位战略目标，对未来经营活动及其财务结果进行全面预测和筹划，对各种财务及非财务资源进行配置，并通过对执行过程的监控、分析与评价，有效组织和协调科研生产经营活动，是一种全过程、全方位、全员参与的管理活动。全面预算体系包括战略预算、年度预算和项目预算，主要工作内容包括预算编制、调整、管控和考核等所有预算管理事项。
在国有企业中往往同时存在经济运行管理与全面预算管理职能，而仅从定义上看，二者概念类似，边界模糊。在企业实际经营管理过程中，二者虽然相互交织，但也各有侧重，应该共同为实现企业整体发展目标服务。
二、当前经济运行与全面预算协同管理存在的问题
（一）管理内容交叠，界面模糊
从管理内容上看，经济运行管理基于PDCA循环开展工作，期初基于单位中长期发展要求和经营态势研判设定经营目标（包括考核目标与监控目标），安排重点工作任务与经营计划;期中开展经营监控，定期开展经营分析，通过经营调度实现纠偏;期末开展阶段性评估，进行迭代反思，实现管理闭环。全面预算管理年初编制年度预算，经营考核目标与监控目标既是预算编制的重要输入也是预算编制的重要内容;期中全面预算管理同步预算执行开展预算监控与分析;期末开展年度结算与评估，从滚动预算的角度讲，上年预算及其执行情况也构成下年预算编制的基础。二者在相同阶段的管理内容上高度交叉，因此管理界面往往模糊不清。
（二）协同管理机制缺失
经济运行管理和全面预算管理作为不同的管理职能与工作，通常由不同的管理部门分别承担。在实际工作中，承担经济运行管理职能的部门可能是综合办公室（办公厅）、综合计划部（统管科研生产经营）、企业发展部（统管发展规划与改革）以及财务部。承担全面预算管理职能的部门基本是单位的财务部门，并且在单位经营层也可能由不同的单位领导分管经济运行和全面预算工作。当两项职能隶属于不同的管理部门时，在管理内容重叠交叉的情况下，协同管理机制的建立尤为重要。而当前国有企业管理水平普遍存在较大的提升空间，跨部门协同问题、部门墙问题仍是阻碍管理水平提升的难点，因此国有企业经济运行管理与全面预算管理的协同性往往不高。
（三）数据共享平台缺失
首先，企业的收入、利润、“两金”等财务指标均为经济运行管理和全面预算管理共同关注的重要内容。其次，签约、计划完成率等业务指标与数据是经济运行管理中重要的经营管理信息，而在业财融合的背景下，全面预算管理也将上述业务信息作为预算管理的重要内容或重要输入。经营数据管理均成为经济运行管理和全面预算管理的基础工作。当前，经济运行管理主要通过经营统计体系获取相关数据，全面预算管理主要依赖内部预核算体系获取相关数据，同时部分数据或信息又由二者相互提供，而二者往往缺乏统一的经营数据共享平台。
三、经济运行与全面预算协同管理模式构建关键点
基于上述现状，在实际工作中，应厘清经济运行与全面预算的关系，形成协同管理模式，避免出现管理重复、管理真空等问题，提升管理效率。建议从优化组织结构、确定协同管理工作界面、构建信息化平台等方面系统探索经济运行与全面预算协同管理模式。
（一）优化组织结构
作为职能管理的不同维度，经济运行管理与全面预算管理职能处于平行关系，在年度经营的同一时期，各有产出。如年初经济运行管理的主要产出物为年度经营目标、经营计划，全面预算管理的主要产出物为年度預算;年中经济运行管理的主要产出物为经济运行分析报告/经营预警报告、专项调度方案，全面预算管理的主要产出物为预算执行分析报告;年底经济运行管理的主要产出物为考核结果、年度经营评估报告，全面预算管理的主要产出物为预算总结报告。
两者的产出物之间关联性强，且需要相互支撑，确保形成统一的决策支持信息。因此，建议在两项职能之上，设置专门的面向企业经营层的决策支持组织，如财经委员会，对单位经济运行事项进行前置审议。委员会人员构成方面，可由单位一把手或常务副职担任主任，其余人员由经济运行、财务、计划、市场、技术、资产、人力资源、物资采购等部门领导或专家组成。委员会审议内容主要包括经营目标，经营报告，考核结果，重大投资、筹资、担保计划，年度预算、决算方案，资产处置方案等等。
（二）确立协同管理工作界面
基于PDCA循环理论，建议从经营策划、调度监控、结果实现三个阶段理顺经济运行与全面预算协同管理工作界面。 1经营策划阶段。在经济全球化背景下，宏观环境日益复杂，竞争日趋激烈，企业经营态势瞬息万变，实现战略目标的难度不断增加，经营策划作为企业战略落地的重要一环，其重要性日益凸显。
企业以永续经营为假设，年末应开展经营评估，梳理规划实现情况，策划安排来年经营目标。经营策划既包括收入、利润、净资产收益率等经济类指标，也包括针对新兴市场突破，重点技术攻关，内部提质增效等方面安排重点任务与资源。
在此阶段，经济运行侧重围绕发展要求，系统设计目标考核体系;围绕经营实际，确定具体目标要求，确保经营重点全覆盖;按照管理层级逐级分解目标，确保经营压力传递到位;设计激励与约束机制，确保整体与局部往一处使力。全面预算侧重发挥资源配置和业务引导作用，结合经营实际确定预算基本原则（紧缩/积极，刚性/灵活），编制业务预算（项目/产品收支、物资采购、销售回款等）匹配主价值链，支撑年度收入、利润的实现;编制专项预算（薪酬福利、筹资、投资等）支撑年度经营实现和中长期发展需要;编制资金预算支撑业务活动、投资活动、筹资活动。
目标设定和预算编制应紧密协同，在多轮（如三上三下）螺旋式迭代过程中完成，而不是各管一摊。目标设定构成了预算编制的顶层内容，预算编制为目标设定匹配了各项资源。
2调度监控阶段。为规范企业经营管理行为，确保生产经营有序开展，最终实现年度经营目标，在年中经营过程中，有必要及时开展经营评估，对重点项目和任务节点进行管控，对关键资源进行调度。
在此阶段，经济运行定期研判经营形势与风险，甄别预警项，制定纠偏措施，通过综合调度、例行调度、应急调度等方式实现经营计划的闭环管理，完成运营到战略的正向推动和反向链接，为整体和局部决策提供支撑。全面预算以颗粒度到每周的资金计划管理为重要手段，形成精细化的资金收付计划，通过差异化的大额付款政策（付现/汇票，当期即付/T+3/T+6）有序安排生产经营相关付款活动，结合产品交付、应收账款催款情况测算回款计划，存在资金缺口时执行贷款计划。
预算执行/资金计划构成了经营评估的主要输入，资金计划的管理也是经营调度的重要手段，能够促进单位经营目标的统筹实现。
3结果实现阶段。企业经营以年度为典型周期，作为年度经营成果的实现阶段，第四季度的工作成效往往至关重要。以笔者所处军工行业为例，第四季度的显著经营特点包括：项目/产品交付集中，采购付款集中，销售回款集中，指标实现集中，下年经营准备集中。
在此阶段，经济运行与全面预算均高度关注收入、利润、“两金”占比等经营目标的最终实现，同时经济运行侧重提高运营监测频率，细化项目/产品清单，支撑签约、收入等经济指标实现;基于考核要求，以问题为导向，集中资源对重难点问题、重难点项目进行攻关，确保重点任务完成;基于前期政策研究基础，落实外部协调任务;针对重难点与重大风险项，补充完善专项奖惩细则。全面预算侧重监测各预算科目下预算执行率，利用信息化手段杜绝无预算/超预算报销;密切关注资金收支动态，与市场部门、采购部门密切配合，分头对接业务上下游企业对口部门，确保大额资金及时回笼，应收账款及时核销，付款节奏与收款节奏匹配，及时清偿贷款;匹配考核要求，及时盘点预算执行结果（财务状况与经营成果）。
（三）构建信息化平台
随着企业规模逐步扩大，经营管理复杂度将越来越高，对企业的经营管理水平也将提出更高的要求。比如，在经济运行管理与全面预算管理工作开展过程中，势必涉及大量经营数据，既包括当期数据，也包括历史数据;既包括经济数据，也包括业务数据。大量经营数据分别存在于经济运行管理相关统计系统与预算系统，既需要在多种场景披露展示，也需要开展关联分析、根因分析。因此，如何增强企业经营数据管理能力，基于数据管理提升企业营运管控能力，是经济运行管理与全面预算管理共同面临的问题。
根据笔者所在单位实践，建议构建商业智能（Business Intelligence，以下简称“BI”）系统逐步解决上述经营管理难题。BI是一套将企业现有的数据进行有效整合，按照预置的规格进行业务分析，快速准确地展现报表并提供决策依据，辅助企业做出经营管理决策的系统。
通过BI系统的构建，在经济运行与全面预算协同管理方面，可实现经营目标自动推送至预算系统，作为预算控制的输入;预算发生数据推送至经营分析系统，作为营运计划开展分析的输入;业务发生信息（如签约、项目计划执行）同步推送至经营系统、预算系统，确保数据一致性;相关经营数据按照统一的分析模型披露展示。
当前国有企业中普遍存在经济运行与全面预算管理内容交叠，管理界面模糊，协同机制缺失，经营数据共享平臺缺失等现实问题，建议通过成立专业的决策辅助委员会优化组织结构、厘清经济运行与全面预算的工作界面和各自侧重、构建商业智能系统实现经营信息平台共享等方式逐步构建经济运行与全面预算协同管理模式。
参考文献：
[1]梁椿雪商业智能对经营管理的影响与研究[J].现代商业，2019（7）.
[2]徐芳强化全面预算管理，提高经济运行质量[J].中国外资，2014（304）.
[3]乔爱华，李安平，陈芬推行全面预算管理，提高经济运行质量[J].卫生经济研究，2007（3）.
[4]高洪时中天科技集团全面预算管理绩效考核的做法[J].财务与会计，2018（22）.
[5]邓传洲，刘峻勇，赵春光基于预算的考核、预算氛围和预算副效应[J].会计研究，2008（4）.
（曹阳，电子科技集团公司第二十九研究所）