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摘要：随着市场经济发展，建筑行业竞争突出体现在造价竞争上。施工企业最重要是在项目施工中以尽量少的物化消耗和劳动力消耗来降低企业成本，把各项耗费控制在计划范围之内，本文从五个方面阐述了工程项目成本的有效控制途径。
关键词：成本控制；工程项目；控制对策
中图分类号：F275.3 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）05-0-02
一、前言
随着市场经济的不断发展，以建设工程招投标为主要特征的建筑市场已经形成，行业市场的竞争突出体现在造价竞争上。施工企业要提高市场竞争力，最重要的是在项目施工中以尽量少的物化消耗和劳动力消耗来降低企业成本，把影响企业成本的各项耗费控制在计划范围之内。
二、成本管理应该是全员管理
成本控制决不单纯是工程预算人员、财务人员的任务，也不仅仅是财务部和项目部的事，而是全体工程参 与者的共同任务。它涉及到各个部门：项目部、财务部门、技术部门、安全部门、经营部门、人事部门等。成本控制要做到全员参与，树立全员经济意识，可以在公司的内部通过制定相应管理制度做到各部门之间相互连接，相互协作，相互制约，责任分工明确，权力利益相配套。
三、建立成本目标控制体系
建立具体、准确的目标控制体系，以该目标体系为依据进行各项成本管理的活动。随着建设单位纷纷压低造价，施工企业获利机会越来越小的现象越来越普遍，僅把目标成本停留在施工预算上，认为施工预算与施工图预算的差额就是施工企业的经济效益，只是把成本控制在施工图预算内，已不能满足企业追求利润的目标。成本目标控制体系应将成本控制目标具体化，各个层次和各个工种的成本控制目标明确，项目人员在进行成本控制时才可按照成本目标方向落实。
四、全过程管理
这是成本控制能否有效实施的关键，成本控制要对整个项目的全过程进行控制管理，而绝不仅仅是在项目结束后进行简单的会计成本核算。
1.做好事前控制：“先算后干，心中有数。”加强施工准备阶段成本预测预控精细化
(1)建立成本预测控制精细化流程机制。在项目投标报价阶段，公司预算部门按照设计文件，国家及地方的有关定额和取费标准编制完备的施工图预算，然后，在工程开工之前，项目部和公司再共同制定内控责任成本作为公司的成本控制依据，项目部根据与公司签订的《项目承包协议》确定项目的成本管理目标。由于项目部此时并没有真正实施控制成本，所以项目部尝试在公司制定的责任成本的基础上对项目成本进行再预测，制定项目自己的内控成本，使成本在原有程度上再下浮，在其基础上再做出项目的经济方案。在未考虑内控成本前的流程为：施工图预算→内部预算。考虑确定内控成本后的新流程为：施工图预算→内部预算→项目经济方案。
(2)项目经济方案的制定。项目内控成本确定的基础是项目的目标利润，项目部应该根据企业的经营目标并结合现场实际及市场询价来预测项目的目标利润，在此基础上制定出项目的经济方案。
确定项目内控成本，主要包括如下内容：一是认真审核预算，计算工程量，同时结合人、材、机市场价格。二是通过优化施工方案来降低工程成本，在施工允许范围内设计降低成本的技术组织措施，如采取措施节省周转材料费和机械费。
进行“三算对比”，确定目标利润。把施工图预算、内部预算、项目经济方案进行对比。对比内容包括人、材、机的耗费、分包工程费、临建费等。通过责任成本收入、预算收入与项目工地的内控支出成本相比较，内控支出成本低于责任成本收入的那部分成本耗费，直接纳入项目部目标计划利润，项目部以项目内控成本为目标组织施工，完工后实际发生的成本与责任成本的差额可考虑直接算作项目部的利润，归项目部自己支配，按照相应比例分配给项目各负责人作为奖励。
2.做好事中控制，即工程成本形成过程中的控制，做到“边做边算、不断调整”，切实控制住成本
(1)建立台账管理，对内促进管理，对外如有正式设计变更或口头变更应及时鉴证，补充预算，按时收取进度款和价差。材料台账应对预算数与实耗数差异进行分析，为成本分析提供尽可能详尽的资料。劳动定额台账侧重于定额的全面执行和结算的准确性，用工的合理性；分包合同台账侧重于工程进度的确认及是否按照进度(需要依据支撑)结算合同款；机械费使用等其他相关台账。
(2)应用成本与进度同步跟踪的方法控制部分项目工程成本。成本与进度之间有着必然同步关系。如果成本与进度不对应，就要作为“不正常”现象进行分析，找出原因，并加以纠正(增加的工程量需及时鉴证)。在进行项目经济核算时要进行“三同步”，即统计核算、业务核算、会计核算的“三同步”，具体表现为完成多少产值，消耗多少资源，发生多少成本，三者应该同步，否则，项目成本就会出现盈亏异常情况。
(3)建立项目成本审核鉴证制度，控制成本费用支出。市场经济机制下，需要建立以项目为成本中心的结算体系，即所有的经济业务，不论其对内或对外，都要与项目直接对口。在发生经济业务的时候，首先要向有关项目管理人员审核，最后经项目经理鉴证后支付，这是项目成本控制的最后一关，必须十分重视。
(4)定期进行单项工程分析。月度进行一般分析，季度全面详细分析。查明成本节约和超支的原因及其影响因素，寻求进一步降低成本的途径和方法，并编写出成本分析报告和盈亏预测报告，以便公司领导和项目经理随时掌握项目的成本情况，采取有力措施，防止工程竣工时成本超支。
(5)在工程建设全过程中，要积累好各项资料，使之正确、完整、清楚，经得起验证，避免资料不详实，影响结算。
五、成本控制配套措施
1.制定材料管理制度。材料的采、运、收、管、发的每一个环节必须建立严格的监督制约机制。在采购时，对于大宗材料采用招标的形式采购，制定材料招标采购制度。例如要以预算价格来控制地方材料的采购成本，材料消耗的数量控制，可通过“限额领料单”去落实。由于材料市场价格变动频繁，往往会发生预算价格与市场价格严重背离而使采购成本失控的情况，因此，项目材料管理人员有必要经常关注材料市场价格的变动，并积累系统详实的市场信息，对材料价格的上升和下降有一定的预计和准备，以平衡成本支出，降低工程项目成本。如果无法有效调节，可向定额管理部门反映，同时争取甲方按实补贴。
2.制定工程、劳务(专业)分包招标制度，建立对分包商的监控制度，严格付款审批，控制合同金额的增长。
3.制定设备、工具租赁制度，根据项目内控成本加强租赁设备、工具计划的管理，合理安排，尽快退场，减少租赁费用。
4.制定用工制度，严格控制人工费。根据项目内控成本控制，超出部分需鉴证。
5.制定建设过程中资料记录制度，确保资料详实。
6.制定机械费使用等其他相关制度。
7.制定成本控制动态考核制度，与工程进度挂钩，进行节点考核和奖惩，使项目成本始终处于受控状态。
六、事后控制
做好成本考核和成本分析。工程竣工后，做好竣工总成本结算，根据结果评价项目成本管理工作的得失，写出完整总结报告，为成本管理各环节提供必要的资料，落实奖罚制度。
在加强项目成本过程控制的同时，抓好对每个单项工程的完工清算和整个项目的竣工结算，也是把住项目成本的重要一环。不论是内部还是外部施工队伍，都要做到完工一项抓紧清算一项，不留尾巴和后患。这样，既能使经济纠纷和风险在施工过程中得到化解，又可减少工程结算的难度。当整个项目完工后，应按合同要求，及时组织有关人员搞好工程结算，核实项目发生的实际成本，分析目标责任成本的执行情况，堵塞成本流失的漏洞，提高项目综合经济效益。
七、结论
综上所述，企业通过工程项目的事前、事中和事后进行成本控制，以尽量少的人力和物品，把影响企业成本的各项耗费控制在最小的范围内。
参考文献：
[1]宋春妍.浅析工程项目成本管理[J].会计师,2011(8).
[2]于淑莲,连新荣.建筑工程企业的工程项目成本控制问题及对策[J].现代经济信息,2011(4).
[3]罗桂平.工程项目成本构成与影响因素研究[D].成都:西南财经大学,2011.
作者简介：于文翠（1979-），女，北京人，大学文化，会计师。
关键词：成本控制；工程项目；控制对策
中图分类号：F275.3 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）05-0-02
一、前言
随着市场经济的不断发展，以建设工程招投标为主要特征的建筑市场已经形成，行业市场的竞争突出体现在造价竞争上。施工企业要提高市场竞争力，最重要的是在项目施工中以尽量少的物化消耗和劳动力消耗来降低企业成本，把影响企业成本的各项耗费控制在计划范围之内。
二、成本管理应该是全员管理
成本控制决不单纯是工程预算人员、财务人员的任务，也不仅仅是财务部和项目部的事，而是全体工程参 与者的共同任务。它涉及到各个部门：项目部、财务部门、技术部门、安全部门、经营部门、人事部门等。成本控制要做到全员参与，树立全员经济意识，可以在公司的内部通过制定相应管理制度做到各部门之间相互连接，相互协作，相互制约，责任分工明确，权力利益相配套。
三、建立成本目标控制体系
建立具体、准确的目标控制体系，以该目标体系为依据进行各项成本管理的活动。随着建设单位纷纷压低造价，施工企业获利机会越来越小的现象越来越普遍，僅把目标成本停留在施工预算上，认为施工预算与施工图预算的差额就是施工企业的经济效益，只是把成本控制在施工图预算内，已不能满足企业追求利润的目标。成本目标控制体系应将成本控制目标具体化，各个层次和各个工种的成本控制目标明确，项目人员在进行成本控制时才可按照成本目标方向落实。
四、全过程管理
这是成本控制能否有效实施的关键，成本控制要对整个项目的全过程进行控制管理，而绝不仅仅是在项目结束后进行简单的会计成本核算。
1.做好事前控制：“先算后干，心中有数。”加强施工准备阶段成本预测预控精细化
(1)建立成本预测控制精细化流程机制。在项目投标报价阶段，公司预算部门按照设计文件，国家及地方的有关定额和取费标准编制完备的施工图预算，然后，在工程开工之前，项目部和公司再共同制定内控责任成本作为公司的成本控制依据，项目部根据与公司签订的《项目承包协议》确定项目的成本管理目标。由于项目部此时并没有真正实施控制成本，所以项目部尝试在公司制定的责任成本的基础上对项目成本进行再预测，制定项目自己的内控成本，使成本在原有程度上再下浮，在其基础上再做出项目的经济方案。在未考虑内控成本前的流程为：施工图预算→内部预算。考虑确定内控成本后的新流程为：施工图预算→内部预算→项目经济方案。
(2)项目经济方案的制定。项目内控成本确定的基础是项目的目标利润，项目部应该根据企业的经营目标并结合现场实际及市场询价来预测项目的目标利润，在此基础上制定出项目的经济方案。
确定项目内控成本，主要包括如下内容：一是认真审核预算，计算工程量，同时结合人、材、机市场价格。二是通过优化施工方案来降低工程成本，在施工允许范围内设计降低成本的技术组织措施，如采取措施节省周转材料费和机械费。
进行“三算对比”，确定目标利润。把施工图预算、内部预算、项目经济方案进行对比。对比内容包括人、材、机的耗费、分包工程费、临建费等。通过责任成本收入、预算收入与项目工地的内控支出成本相比较，内控支出成本低于责任成本收入的那部分成本耗费，直接纳入项目部目标计划利润，项目部以项目内控成本为目标组织施工，完工后实际发生的成本与责任成本的差额可考虑直接算作项目部的利润，归项目部自己支配，按照相应比例分配给项目各负责人作为奖励。
2.做好事中控制，即工程成本形成过程中的控制，做到“边做边算、不断调整”，切实控制住成本
(1)建立台账管理，对内促进管理，对外如有正式设计变更或口头变更应及时鉴证，补充预算，按时收取进度款和价差。材料台账应对预算数与实耗数差异进行分析，为成本分析提供尽可能详尽的资料。劳动定额台账侧重于定额的全面执行和结算的准确性，用工的合理性；分包合同台账侧重于工程进度的确认及是否按照进度(需要依据支撑)结算合同款；机械费使用等其他相关台账。
(2)应用成本与进度同步跟踪的方法控制部分项目工程成本。成本与进度之间有着必然同步关系。如果成本与进度不对应，就要作为“不正常”现象进行分析，找出原因，并加以纠正(增加的工程量需及时鉴证)。在进行项目经济核算时要进行“三同步”，即统计核算、业务核算、会计核算的“三同步”，具体表现为完成多少产值，消耗多少资源，发生多少成本，三者应该同步，否则，项目成本就会出现盈亏异常情况。
(3)建立项目成本审核鉴证制度，控制成本费用支出。市场经济机制下，需要建立以项目为成本中心的结算体系，即所有的经济业务，不论其对内或对外，都要与项目直接对口。在发生经济业务的时候，首先要向有关项目管理人员审核，最后经项目经理鉴证后支付，这是项目成本控制的最后一关，必须十分重视。
(4)定期进行单项工程分析。月度进行一般分析，季度全面详细分析。查明成本节约和超支的原因及其影响因素，寻求进一步降低成本的途径和方法，并编写出成本分析报告和盈亏预测报告，以便公司领导和项目经理随时掌握项目的成本情况，采取有力措施，防止工程竣工时成本超支。
(5)在工程建设全过程中，要积累好各项资料，使之正确、完整、清楚，经得起验证，避免资料不详实，影响结算。
五、成本控制配套措施
1.制定材料管理制度。材料的采、运、收、管、发的每一个环节必须建立严格的监督制约机制。在采购时，对于大宗材料采用招标的形式采购，制定材料招标采购制度。例如要以预算价格来控制地方材料的采购成本，材料消耗的数量控制，可通过“限额领料单”去落实。由于材料市场价格变动频繁，往往会发生预算价格与市场价格严重背离而使采购成本失控的情况，因此，项目材料管理人员有必要经常关注材料市场价格的变动，并积累系统详实的市场信息，对材料价格的上升和下降有一定的预计和准备，以平衡成本支出，降低工程项目成本。如果无法有效调节，可向定额管理部门反映，同时争取甲方按实补贴。
2.制定工程、劳务(专业)分包招标制度，建立对分包商的监控制度，严格付款审批，控制合同金额的增长。
3.制定设备、工具租赁制度，根据项目内控成本加强租赁设备、工具计划的管理，合理安排，尽快退场，减少租赁费用。
4.制定用工制度，严格控制人工费。根据项目内控成本控制，超出部分需鉴证。
5.制定建设过程中资料记录制度，确保资料详实。
6.制定机械费使用等其他相关制度。
7.制定成本控制动态考核制度，与工程进度挂钩，进行节点考核和奖惩，使项目成本始终处于受控状态。
六、事后控制
做好成本考核和成本分析。工程竣工后，做好竣工总成本结算，根据结果评价项目成本管理工作的得失，写出完整总结报告，为成本管理各环节提供必要的资料，落实奖罚制度。
在加强项目成本过程控制的同时，抓好对每个单项工程的完工清算和整个项目的竣工结算，也是把住项目成本的重要一环。不论是内部还是外部施工队伍，都要做到完工一项抓紧清算一项，不留尾巴和后患。这样，既能使经济纠纷和风险在施工过程中得到化解，又可减少工程结算的难度。当整个项目完工后，应按合同要求，及时组织有关人员搞好工程结算，核实项目发生的实际成本，分析目标责任成本的执行情况，堵塞成本流失的漏洞，提高项目综合经济效益。
七、结论
综上所述，企业通过工程项目的事前、事中和事后进行成本控制，以尽量少的人力和物品，把影响企业成本的各项耗费控制在最小的范围内。
参考文献：
[1]宋春妍.浅析工程项目成本管理[J].会计师,2011(8).
[2]于淑莲,连新荣.建筑工程企业的工程项目成本控制问题及对策[J].现代经济信息,2011(4).
[3]罗桂平.工程项目成本构成与影响因素研究[D].成都:西南财经大学,2011.
作者简介：于文翠（1979-），女，北京人，大学文化，会计师。