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尽管新渠道的开拓在往年一直没能打开局面，公司仍决定锲而不舍——这是一家世界著名影像企业。终端零售渠道被认为是企业的命脉，而彩色扩印网络店、大卖场、照相馆作为这个企业主要的终端渠道，目前已日趋饱和。但除此之外，市场上还有数量庞大的传统渠道大军，例如社区便利店、中小型超市、旅游景点售卖点等，目前主要由一些批发商供货，覆盖不足、价格乱、假货和跨区货盛行。公司总部认为：这类零售点蕴藏着丰富的潜力，是未来市场增量的重要来源之一，但目前挖掘得远远不够。为了将其最终培养成一个长期、稳定、可控制的渠道，在新的一年，公司总部决定重整旗鼓，杀人战团。
蒹葭苍苍
辛路刚刚来到这家大公司，作为厂家的渠道专员，负责辖区内5个省的渠道开拓工作。他的主要工作实际上就是：制定区域发展计划，整合利用两类资源(市场费用、各省的公司销售人员和经销商销售人员，简单地说就是：钱+人)来完成公司的渠道开发目标。经销商业务人员作为市场一线人员，负责终端客户走访、接单、送货，陈列、促销执行等。公司自身的销售人员很少，通常一个省配备2—3名，负责管理各自经销商的全面业务。
辛路原先在可口可乐从事市场工作多年。可口可乐的零售终端能力众所周知，作为一个终端售点数量庞大的厂商，其分销的广度和深度均属一流，不但牢牢掌控大部分零售终端，甚至连主要批发商都难逃其控制——批发商处跑零售的业务人员均由可口可乐直接派驻。
公司大区经理深谙管理的要诀——把最合适的人放在最合适的地方，他安排辛路来统筹整个区域的新渠道拓展。
道阻且长
辛路经过初步了解发现，虽然现在所要开拓的渠道与可口可乐的传统零售渠道大致相同，但两者的现实大相径庭：
一、总部战略
公司总部全年最重要的战略目标简单明了：扩大零售店数量。但除了一份纲领性文件、足够的POP材料及一定的市场费用外，总部并没有给出达成此目标的具体执行方案。辛路的直觉告诉他，这种局面的背后往往隐藏着种种复杂与艰辛……
二、问题太多——茫然不知所措
1．终端及经销商方面：
(1)零售客户资料没有建档，现有多为手填表格，混乱、不完整且极易丢失，因此往年开发的客户资料大多没有保留下来。
(2)客户的二次进货率低(活跃客户数少)。很多客户进货后，因周转太慢而不愿再次进货。
(3)终端陈列及广告品布置差。很多店第一次布置好了，下一次去看时就没有了，还有很多店干脆从来就没有醒目的陈列。
(4)终端客户总数仍太少，单店的销量较小。
(5)目前经销商大都直接甩货给几个大批发商来做，批发商覆盖不足，服务不到位，假货、跨区货横行，价格也较乱。
(6)经销商业务人员业务素质不高且不稳定，通常为兼职。
(7)由于实力等种种因素限制，经销商不愿投入，认为这是花了力气，近期又得不到好(短期内销量提升不会太大)的事情。
(8)区域内5个省的情况参差不齐。
2．厂家方面：
(1)公司区域销售经理及销售人员对新渠道很不重视，因为考核他们的指标最主要的有两个：销量和零售渠道发展。他们都是现实主义者，只会关注那些目前就能带来销量的渠道，而辛路的渠道目前属于待开发的渠道。
(2)公司曾经在过去几年中推行此计划，但都因为种种因素不了了之，老业务人员的心态消极。
(3)似乎除了辛路之外的所有人都认为新渠道之外的渠道才是卖影像产品的地方。
三、亟待解决的问题——初步完善销售信息系统
总部要求每周定期反馈数据，为此，总部制定了十分详尽的四种销售表格(分别为销售报表、零售客户目录、零售客户档案及销售记录、访店报告)。辛路首先发现的最大问题是，提交这些表格并汇总反馈数据非常困难。每当辛路按总部的规定，在销售会议上一遍又一遍强调各区域必须按期汇总提交这些表格时，他都会感到一种无形的阻力——很少有人真正认同他。辛路曾经拿着总部的表格实地走访市场，他发现在完成业务的同时填写这些表格非常困难且耗费时间。辛路还了解到，很多经销商业务人员都在某一天集中编造数据用来交差。另外，终端客户数量相对较多，现有资料大都为手填表格，时间一长，必然造成混乱、不完整，甚至丢失，辛路甚至都不知道目前到底已开发了多少客户。
溯洄从之
辛路很清楚，对于广泛分销的快速消费品零售渠道发展来说，没有相对准确详实的零售客户档案及销售信息系统是不可能稳步前进的，因为如果那样，就不能检核销售员工作，也不能及时汇总数据，而不能及时汇总数据就看不出问题，不知道问题就会逐步迷失方向。但目前的问题也不是一下能解决的，辛路首先采取了两个措施：
1．精简表格系统。辛路首先精简了总部的销售表格系统，把原来的 4个表格变成2个：零售客户档案表 +零售网络电子销售报表，使之既简单易填又体现必要的客户基本资料和销售明细等信息。问题得到了初步化解。
2．销售信息系统的电子化。受到资源、人员等制约，让经销商一步到位建立其系统目前尚不现实。辛路决定以其精简后的两个表格系统为原始录入基础，由经销商业务人员及时手填表格内容，然后由辛路雇用兼职人员集中输入电脑，再及时反馈给经销商。
原始数据反馈的及时性、准确性是个大问题，肯定不是一下就能解决的，而解决的关键在于经销商业务人员，辛路初步的打算是将其纳入到他下一步的激励计划之中。
在新一轮开拓运动中，辛路主要做了3件事：(1)制定阶段目标，具体为零售点开发目标+空白地区人员招聘目标，与公司销售人员及经销商共同确认每个省、每个经销商、每个区域的目标任务。(2)针对经销商业务人员制定培训计划，包括拜访技巧、路线安排、销售报表，陈列要点等。 (3)分配市场资源，将总部发来的售点POP等工具按照开发任务等指标做了分配。另外，辛路又自行设计制作了一些结合区域特点的POP等工具。
溯游从之
两个月以后，一个重大问题凸显出来：85％的新店进货后迟迟没有再次进货，经销商信心再一次受到打击，他们需要的是一个真正能下货的渠道，而不是虚浮的数字。这是否意味着此渠道根本并不适宜销售公司的影像产品呢?此时的辛路头皮发麻，他知道此时自己已经不能做出清晰判断，索性相约好友打两天网球以彻底放松。
短暂的放松调整后，辛路重新充满了斗志。他撇开了桌上的表格、文件，接连数日深人到一线和经销商业务人员一起走访终端客户。辛路在市场拜访时发现：目前由批发商覆盖的某些零售点尽管缺乏必要的支持，但靠自然销售仍然有稳定的销量，比如一些文具账表店由于拥有企事业单位客户而产生稳定的销量。举一反三，渠道进一步细分后是否还可以找出其他类型的客户可以稳定下货呢?辛路觉得单靠自己的走访远远不够，他加强了与一些有经验的经销商业务员之间的沟通。经过一段时间的了解，事实证明了还有一些细分类型的零售店具有相当的潜力，为了迅速提高经销商的信心，他觉得有必要首先把这些店作为重点进行开发。另外，辛路一直担心少数几个人反映的信息还会有局限性，他认为前期销售报表系统的精简措施仅仅是第一步，还必须推动经销商业务人员反馈销售数据的及时性、准确性以反映全面的信息。 解铃还需系铃人，使经销商信心受到重挫的问题也许还需要通过经销商自身来解决。经过几天的思索，一张解决问题的地图逐渐展现在辛路脑海
宛在水中央
一、周转率的问题之树
辛路特别欣赏一种问题树分解法：先取证并提出解决问题的最初假设(注：即图1问题之树的第一层，影响周转率的因素为毛利率、品牌、产品及POP陈列、渠道促销，详见图1)，再以事实为基础找出影响它们的若干关键驱动因素，然后找出每一项关键驱动因素的解决方案，并用事实进行求证，层层类推。在此过程中注意不断以事实为基础检索最初假设的正确性，以免钻牛角尖。概括如下：以事实为基础；以假设为导向；严格的结构化。
辛路按照这种方法，在市场拜访、征求他人意见、个人经验等基础上得出周转率的问题之树，见图1。
产品毛利率：与店家经营的其他多数产品相比，辛路的产品并无劣势。
品牌：作为世界著名品牌，知名度、美誉度均优。
产品、POP陈列：陈列广告品，公司配给的种类、数量均无问题。当然，最终还要取决于经销商业务人员的执行。
细分渠道的促销：目的在于进一步挖掘优质客户的销量，带动其他客户，从而快速提高经销商的信心。通过辛路的实践，渠道细分重点为4类：宾馆内商品售卖部、文具账表店、社区便利店、旅游景点商店。剩下的还是经销商业务员的执行力问题。
针对经销商业务员执行力问题，辛路认为其关键驱动因素有3点：(1)经销商的要求；(2)业务人员的检核奖励计划：(3)陈列技巧的培训。
后两项内容对于辛路来说并不难，所以问题进一步聚焦——如何推动经销商?辛路并不直接负责经销商。其业务人员的管理也跟他隔了几层，这又该如何是好呢?
二、隔山打牛——力透大公司组织结构
辛路所在的大区办事处含5个省，渠道工作为三级结构，体系较复杂：厂家区域销售代表负责一个区域经销商的全面事务，理论上讲也应该负责辛路所管理的渠道，他们的汇报对象是省级经理；辛路是厂家的渠道专员，掌握市场费用，汇报对象为大区经理，公司考核他整个区域(5个省)的渠道拓展情况；另外总部还有一名对口的渠道专员来统筹全国的事宜。辛路知道：沟通的环节越多，信息传递打的折扣也越多，但辛路目前不可能改变这种体系，他必须通过这种体系来完成他的任务。他分析，目前的关键驱动人物是经销商的老板，但另外两类人会直接影响他们：厂家的大区经理、经销商业务人员。
经销商对其一线销售人员的用人原则是，看投入产出比。辛路估算过，经销商老板目前每月支付1000元工资至少要带来9万元销售额。辛路的渠道目前正在打基础，还谈不上产出。所以：
1．辛路以他的细分渠道促销计划向经销商说明这个渠道现实的和潜在的收益，如果经销商确信目前的投人在未来可以带来足够的回报，那么他们就有投人的意愿。
2．即使这样，经销商的种种局限使其还会非常在意渠道开发初期的机会成本。辛路制定了经销商人员培训和激励计划，可以增强经销商业务人员的业务技巧和积极性，同时公司总部还提供充足的市场工具支持和一定的费用补偿(总部对于各大区有总的费用预算，辛路掌控本区域的各项具体费用支出)。
3．由于毕竟关乎公司总部的战略，辛路首先取得大区经理对计划的首肯，再通过与经销商、公司各级销售人员一起开会，从而传递压力给经销商。为防止信息沟通走样，最后辛路再直接与经销商一线业务人员开会，说明他的计划。
至此，问题之树的脉络已经显现。辛路明白，在以后前行的道路上还会遇到问题，但重要的是现在他已经有了方向，也有了方法。不久，辛路的各项措施得以顺利实施，经销商业务人员的执行力得到明显提高，假报表大大减少，数据销售信息系统开始正常运转。两个月后，再次进货的店家比例已由最初的几乎空白上升到35％。最重要的是，经销商已经开始愿意做了。
(编辑：袁 航market@vip．sina．com)
蒹葭苍苍
辛路刚刚来到这家大公司，作为厂家的渠道专员，负责辖区内5个省的渠道开拓工作。他的主要工作实际上就是：制定区域发展计划，整合利用两类资源(市场费用、各省的公司销售人员和经销商销售人员，简单地说就是：钱+人)来完成公司的渠道开发目标。经销商业务人员作为市场一线人员，负责终端客户走访、接单、送货，陈列、促销执行等。公司自身的销售人员很少，通常一个省配备2—3名，负责管理各自经销商的全面业务。
辛路原先在可口可乐从事市场工作多年。可口可乐的零售终端能力众所周知，作为一个终端售点数量庞大的厂商，其分销的广度和深度均属一流，不但牢牢掌控大部分零售终端，甚至连主要批发商都难逃其控制——批发商处跑零售的业务人员均由可口可乐直接派驻。
公司大区经理深谙管理的要诀——把最合适的人放在最合适的地方，他安排辛路来统筹整个区域的新渠道拓展。
道阻且长
辛路经过初步了解发现，虽然现在所要开拓的渠道与可口可乐的传统零售渠道大致相同，但两者的现实大相径庭：
一、总部战略
公司总部全年最重要的战略目标简单明了：扩大零售店数量。但除了一份纲领性文件、足够的POP材料及一定的市场费用外，总部并没有给出达成此目标的具体执行方案。辛路的直觉告诉他，这种局面的背后往往隐藏着种种复杂与艰辛……
二、问题太多——茫然不知所措
1．终端及经销商方面：
(1)零售客户资料没有建档，现有多为手填表格，混乱、不完整且极易丢失，因此往年开发的客户资料大多没有保留下来。
(2)客户的二次进货率低(活跃客户数少)。很多客户进货后，因周转太慢而不愿再次进货。
(3)终端陈列及广告品布置差。很多店第一次布置好了，下一次去看时就没有了，还有很多店干脆从来就没有醒目的陈列。
(4)终端客户总数仍太少，单店的销量较小。
(5)目前经销商大都直接甩货给几个大批发商来做，批发商覆盖不足，服务不到位，假货、跨区货横行，价格也较乱。
(6)经销商业务人员业务素质不高且不稳定，通常为兼职。
(7)由于实力等种种因素限制，经销商不愿投入，认为这是花了力气，近期又得不到好(短期内销量提升不会太大)的事情。
(8)区域内5个省的情况参差不齐。
2．厂家方面：
(1)公司区域销售经理及销售人员对新渠道很不重视，因为考核他们的指标最主要的有两个：销量和零售渠道发展。他们都是现实主义者，只会关注那些目前就能带来销量的渠道，而辛路的渠道目前属于待开发的渠道。
(2)公司曾经在过去几年中推行此计划，但都因为种种因素不了了之，老业务人员的心态消极。
(3)似乎除了辛路之外的所有人都认为新渠道之外的渠道才是卖影像产品的地方。
三、亟待解决的问题——初步完善销售信息系统
总部要求每周定期反馈数据，为此，总部制定了十分详尽的四种销售表格(分别为销售报表、零售客户目录、零售客户档案及销售记录、访店报告)。辛路首先发现的最大问题是，提交这些表格并汇总反馈数据非常困难。每当辛路按总部的规定，在销售会议上一遍又一遍强调各区域必须按期汇总提交这些表格时，他都会感到一种无形的阻力——很少有人真正认同他。辛路曾经拿着总部的表格实地走访市场，他发现在完成业务的同时填写这些表格非常困难且耗费时间。辛路还了解到，很多经销商业务人员都在某一天集中编造数据用来交差。另外，终端客户数量相对较多，现有资料大都为手填表格，时间一长，必然造成混乱、不完整，甚至丢失，辛路甚至都不知道目前到底已开发了多少客户。
溯洄从之
辛路很清楚，对于广泛分销的快速消费品零售渠道发展来说，没有相对准确详实的零售客户档案及销售信息系统是不可能稳步前进的，因为如果那样，就不能检核销售员工作，也不能及时汇总数据，而不能及时汇总数据就看不出问题，不知道问题就会逐步迷失方向。但目前的问题也不是一下能解决的，辛路首先采取了两个措施：
1．精简表格系统。辛路首先精简了总部的销售表格系统，把原来的 4个表格变成2个：零售客户档案表 +零售网络电子销售报表，使之既简单易填又体现必要的客户基本资料和销售明细等信息。问题得到了初步化解。
2．销售信息系统的电子化。受到资源、人员等制约，让经销商一步到位建立其系统目前尚不现实。辛路决定以其精简后的两个表格系统为原始录入基础，由经销商业务人员及时手填表格内容，然后由辛路雇用兼职人员集中输入电脑，再及时反馈给经销商。
原始数据反馈的及时性、准确性是个大问题，肯定不是一下就能解决的，而解决的关键在于经销商业务人员，辛路初步的打算是将其纳入到他下一步的激励计划之中。
在新一轮开拓运动中，辛路主要做了3件事：(1)制定阶段目标，具体为零售点开发目标+空白地区人员招聘目标，与公司销售人员及经销商共同确认每个省、每个经销商、每个区域的目标任务。(2)针对经销商业务人员制定培训计划，包括拜访技巧、路线安排、销售报表，陈列要点等。 (3)分配市场资源，将总部发来的售点POP等工具按照开发任务等指标做了分配。另外，辛路又自行设计制作了一些结合区域特点的POP等工具。
溯游从之
两个月以后，一个重大问题凸显出来：85％的新店进货后迟迟没有再次进货，经销商信心再一次受到打击，他们需要的是一个真正能下货的渠道，而不是虚浮的数字。这是否意味着此渠道根本并不适宜销售公司的影像产品呢?此时的辛路头皮发麻，他知道此时自己已经不能做出清晰判断，索性相约好友打两天网球以彻底放松。
短暂的放松调整后，辛路重新充满了斗志。他撇开了桌上的表格、文件，接连数日深人到一线和经销商业务人员一起走访终端客户。辛路在市场拜访时发现：目前由批发商覆盖的某些零售点尽管缺乏必要的支持，但靠自然销售仍然有稳定的销量，比如一些文具账表店由于拥有企事业单位客户而产生稳定的销量。举一反三，渠道进一步细分后是否还可以找出其他类型的客户可以稳定下货呢?辛路觉得单靠自己的走访远远不够，他加强了与一些有经验的经销商业务员之间的沟通。经过一段时间的了解，事实证明了还有一些细分类型的零售店具有相当的潜力，为了迅速提高经销商的信心，他觉得有必要首先把这些店作为重点进行开发。另外，辛路一直担心少数几个人反映的信息还会有局限性，他认为前期销售报表系统的精简措施仅仅是第一步，还必须推动经销商业务人员反馈销售数据的及时性、准确性以反映全面的信息。 解铃还需系铃人，使经销商信心受到重挫的问题也许还需要通过经销商自身来解决。经过几天的思索，一张解决问题的地图逐渐展现在辛路脑海
宛在水中央
一、周转率的问题之树
辛路特别欣赏一种问题树分解法：先取证并提出解决问题的最初假设(注：即图1问题之树的第一层，影响周转率的因素为毛利率、品牌、产品及POP陈列、渠道促销，详见图1)，再以事实为基础找出影响它们的若干关键驱动因素，然后找出每一项关键驱动因素的解决方案，并用事实进行求证，层层类推。在此过程中注意不断以事实为基础检索最初假设的正确性，以免钻牛角尖。概括如下：以事实为基础；以假设为导向；严格的结构化。
辛路按照这种方法，在市场拜访、征求他人意见、个人经验等基础上得出周转率的问题之树，见图1。
产品毛利率：与店家经营的其他多数产品相比，辛路的产品并无劣势。
品牌：作为世界著名品牌，知名度、美誉度均优。
产品、POP陈列：陈列广告品，公司配给的种类、数量均无问题。当然，最终还要取决于经销商业务人员的执行。
细分渠道的促销：目的在于进一步挖掘优质客户的销量，带动其他客户，从而快速提高经销商的信心。通过辛路的实践，渠道细分重点为4类：宾馆内商品售卖部、文具账表店、社区便利店、旅游景点商店。剩下的还是经销商业务员的执行力问题。
针对经销商业务员执行力问题，辛路认为其关键驱动因素有3点：(1)经销商的要求；(2)业务人员的检核奖励计划：(3)陈列技巧的培训。
后两项内容对于辛路来说并不难，所以问题进一步聚焦——如何推动经销商?辛路并不直接负责经销商。其业务人员的管理也跟他隔了几层，这又该如何是好呢?
二、隔山打牛——力透大公司组织结构
辛路所在的大区办事处含5个省，渠道工作为三级结构，体系较复杂：厂家区域销售代表负责一个区域经销商的全面事务，理论上讲也应该负责辛路所管理的渠道，他们的汇报对象是省级经理；辛路是厂家的渠道专员，掌握市场费用，汇报对象为大区经理，公司考核他整个区域(5个省)的渠道拓展情况；另外总部还有一名对口的渠道专员来统筹全国的事宜。辛路知道：沟通的环节越多，信息传递打的折扣也越多，但辛路目前不可能改变这种体系，他必须通过这种体系来完成他的任务。他分析，目前的关键驱动人物是经销商的老板，但另外两类人会直接影响他们：厂家的大区经理、经销商业务人员。
经销商对其一线销售人员的用人原则是，看投入产出比。辛路估算过，经销商老板目前每月支付1000元工资至少要带来9万元销售额。辛路的渠道目前正在打基础，还谈不上产出。所以：
1．辛路以他的细分渠道促销计划向经销商说明这个渠道现实的和潜在的收益，如果经销商确信目前的投人在未来可以带来足够的回报，那么他们就有投人的意愿。
2．即使这样，经销商的种种局限使其还会非常在意渠道开发初期的机会成本。辛路制定了经销商人员培训和激励计划，可以增强经销商业务人员的业务技巧和积极性，同时公司总部还提供充足的市场工具支持和一定的费用补偿(总部对于各大区有总的费用预算，辛路掌控本区域的各项具体费用支出)。
3．由于毕竟关乎公司总部的战略，辛路首先取得大区经理对计划的首肯，再通过与经销商、公司各级销售人员一起开会，从而传递压力给经销商。为防止信息沟通走样，最后辛路再直接与经销商一线业务人员开会，说明他的计划。
至此，问题之树的脉络已经显现。辛路明白，在以后前行的道路上还会遇到问题，但重要的是现在他已经有了方向，也有了方法。不久，辛路的各项措施得以顺利实施，经销商业务人员的执行力得到明显提高，假报表大大减少，数据销售信息系统开始正常运转。两个月后，再次进货的店家比例已由最初的几乎空白上升到35％。最重要的是，经销商已经开始愿意做了。
(编辑：袁 航market@vip．sina．com)