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目前，中国所有企业都面临着进一步降低成本、提供更多的个性化产品、更迅速地获取更准确的生产信息和市场信息等一系列问题。企业信息化建设就是解决这个问题的一个重要途径。它包括会计电算化、管理信息系统(MIS)、办公自动化(OA)、企业资源计划(ERP)、电子商务(EC)、供应链管理(SCM)等等。其热点问题主要集中在以下五个方面：一、你做的是哪一部分信息化
信息化包括产品信息化、企业信息化、行业信息化、国民经济信息化和社会信息化五个层次，企业信息化是国民经济信息化的基础，所以要重点加强企业信息化的建设。
企业信息化包含四个方面的内容，分别是生产作业层的信息化、管理办公层的信息化、战略决策层的信息化、协作商务层的信息化。协作商务层是基于企业与外部联系讲的。前三者则是基于企业内部讲的，形成企业内部信息化的三个层次。
生产作业层的信息化：包括设计、研发的信息化如CAD／CAM／CAPP《计算机辅助设计／制造／工艺计划)等；生产的信息化如NC(数控机床)、FMS(柔性制造系统)等；作业监控的信息化如CAT／CAI／CAQC(计算机辅助测试／检查／质量控制)等等。
管理办公层的信息化：有根据企业量身定做的MIS(管理信息系统)，也有通用程度很高的企业全面管理软件，比如MRPII(制造资源计划)和ERP(企业资源计划)等，还有办公自动化(OAS)、工作流系统(WFS)等。
战略决策层的信息化：包括决策支持系统(DSS)、战略信息系统(SIS)、经理或主管信息系统(EIS)、专家系统(ES)等等。
协作商务层的信息化：包括电子数据接口(ED0、电子商务(EC)、供应链管理(sCM)等。
上述四个层次的信息化内容集成到一起，如果从系统的角度去理解，则称为CIMS(计算机集成制造系统或计算机集成管理系统)；单纯从网络的角度去理解，则可分为企业内联网(Intranet)和企业外联网(Extranet)。前者是企业内部的联网，包括与远程的分公司和办事处联网；后者是企业与上游供应商、下游分销商等业务伙伴的联网。
所以，企业信息化的内容是很丰富的，一个企业要做到信息化建设比较全面，比较深入，有一段很长的路要走。当然，企业可以根据自身的实际情况，从某个层次人手，但一定要做好总体规划，留出相应的接口。二、是提高效益还是保住竞争力
企业信息化可以提高生产率、提高效益、提高竞争力、提高个性化服务能力等，结合具体的企业还可能会有降低成本、降低库存、提高出图速度、提高资金周转速度等等。企业进行了信息化建设之后，企业的效益能够得到较大幅度的提高。
企业与企业特别是竞争对手之间在信息化建设的决策方面存在着多轮博弈，如果只有一方建设信息化那么该方肯定会因成本的节约、效率的提高而获得长期的高额利润，然而竞争对手对于信息化的威力也是深有感触的，也会投资建设信息化。那么，博弈的结果将是双方的成本都得到了节约，效率都得到了极大提高，但是竞争的结果是双方要么一起降价、要么在同等价格的情况下大大增加产品的价值。
企业在行业内独自进行信息化建设时，前面讲到的信息化的作用都能体现，特别是效益的提高；而当信息化成为一种集体的潮流时，信息化所创造的价值转移给了客户，从而孕育了新经济，企业得到的则是通过成本的节约和效率的提高从而保住或提升了竞争力。因而，信息化建设对于企业来讲，已经不是获利多少的问题，而是生存还是死亡的问题。
三、企业信息化的突破口在哪里
从原则上讲，企业信息化应该自下而上，由里而外，因为这样数据才取自于源头，真实、有效。但实际上，企业的发展是不平衡的，出现的问题在各个层次的分布是不均匀的。所以，企业在进行信息化规划时，对信息化的建设应该做出先后安排，最好先解决的是企业的瓶颈问题。也就是说将企业的瓶颈作为突破口。
有的企业领导对信息化很有战略眼光，也很支持，而企业的总体信息素质不够高，这样的企业突破口应该选在哪里呢?那么选瓶颈就不一定是很明智的做法。因为既然是瓶颈问题，那么可能牵涉的因素比较多，解决起来比较困难，加上员工的素质导致信息化建设失败的风险比较高。这时企业应该将容易人手的、业务比较规范的、人员素质相对较高的部分作为信息化建设的突破口，比如从财务、人事、产品的辅助设计等领域人手，取得示范效应，同时培训员工，逐步推广信息化领域。
还有一类企业的领导对信息技术的作用认识不够深，特别是信息化失败的项目听得多了，对于信息化建设持观望徘徊的态度。对于这样的企业在做信息化规划时，建议选择办公自动化和电子商务为突破口。这是因为办公自动化的主要内容是公文流转系统和会议管理系统，与企业的领导直接接触，实现起来不是太难，但能切实让企业领导感觉到信息化带来的好处，比如效率提高、信息更准确更完整等等。
办公自动化和电子商务都是信息化建设的一部分，它们建设好了，会对其他层次的信息化提出需求，比如电子商务，当由寻找商机阶段发展到网上交易、根据网上订单生产的时候就会对企业内部的信息化提出较高的要求，比如生产作业、管理办公、战略决策等的信息化以及它们与电子商务的集成。所以有人讲电子商务的建设能够进一步推进企业信息化。四、企业信息化与行业、地区什么关系
企业信息化与行业有较密切的关系。从解决方案提供商来看，企业信息化可以按行业提供解决方案。当然，没有两个完全相似的企业，除非是类似麦当劳的连锁店。这就提出两个要求：第一，将信息化的载体——信息系统以及其中的软件尽可能模块化，然后根据行业的细分程度将模块的举用性进行分级；第二，对模块化的软件进行“工厂化”开发。所谓工厂化开发，就是按照软件工程或信息工程的原理，进行大规模的批量制造。
采用针对行业的工厂化开发，就能将某行业的一般性和先进性抽象出来，而需要实施信息化的企业首先必须调整自己的业务流程和相应的体制，进行必要的改革，同时再考虑本企业的特殊性和竞争力所在，进行二次开发。这样，既为企业今后实施供应链管理提供了一个战略平台，又规范了企业的管理，同时由于是工厂化开发，既降低了信息化的建设成本，还可以在企业之间相互学习信息系统的应用经验。
企业信息化的水平和模式与地区也有较大关系。地区内的企业可以联合起来，为购买某一类企业管理软件与供应商进行集体议价，地区内的企业还可以经常互相走访、学习和参观。经验数据表明，地区内的企业集中购买某一家或少数几家供应商解决方案的案例较多。
一般来讲，地区的排头兵企业选择某家供应商后，其他企业会来参观考察以减少风险。基于这个特点，供应商很清楚，一旦打人某个未开发地区，就有锁定该市场的可能。所以，需要实施信息化的企业应该在价格上和学习知识上从供应商争取一个较好的条件。五、企业信息化需不需要外部支持和项目管理
企业信息化项目主要有两种，一种是定制信息系统的开发，另一种是通用解决方案的实施。由于信息技术发展速度很快，企业内部能比较好地把握信息化项目实施的人员太少，同时信息化项目的实施，还涉及到企业管理体制以及业务流程的改变，需要从企业信息管理战略和知识管理战略角度考察和配合，以上技术和管理两个方面对许多企业来讲都感到很难应付。这时，它们希望得到咨询、监理和审计等外部的支持，帮助它们成功实施信息化项目。
另一方面，就某一个具体的项目而言，存在目标、进度与费用的平衡问题。对于以往信息化项目的建设，业界有两个80／20的估计：一是80％的项目都失败了，只有20％是成功的；二是在那些失败的项目中，80％的原因是非技术因素导致的，只有20％是由于技术的因素导致失败的。这里的非技术因素包括企业业务流程与组织结构的改造问题、企业领导观念的问题、企业员工素质的问题、项目管理的问题等等。
实际上，信息化项目的失败，最终表现为费用超支和进度拖延，就是无法在限定的时间和费用范围内完成项目。我们不能说有了项目管理信息化建设就一定能成功，但项目管理不当或根本就没有项目管理意识信息化建设必然会失败。显然，项目管理是信息化成功的必要条件，而非主要条件。
尽管项目管理失误造成信息化项目失败现象在IT业中尤为突出，但在相当一段时期内并未受到重视。其原因在于IT行业平均利润率远远高出传统行业，因此即使内部存在很大问题，却仍能赢利，造成众多n企业对项目管理的忽视。
其实，信息化项目与其他项目一样，在范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、采购管理、风险管理和综合管理这九个领域都需要加强，考虑到软件的特殊性，要特别突出人力资源管理的重要性，同时还要进行相应的配置管理，主要是其中的版本管理。
信息化包括产品信息化、企业信息化、行业信息化、国民经济信息化和社会信息化五个层次，企业信息化是国民经济信息化的基础，所以要重点加强企业信息化的建设。
企业信息化包含四个方面的内容，分别是生产作业层的信息化、管理办公层的信息化、战略决策层的信息化、协作商务层的信息化。协作商务层是基于企业与外部联系讲的。前三者则是基于企业内部讲的，形成企业内部信息化的三个层次。
生产作业层的信息化：包括设计、研发的信息化如CAD／CAM／CAPP《计算机辅助设计／制造／工艺计划)等；生产的信息化如NC(数控机床)、FMS(柔性制造系统)等；作业监控的信息化如CAT／CAI／CAQC(计算机辅助测试／检查／质量控制)等等。
管理办公层的信息化：有根据企业量身定做的MIS(管理信息系统)，也有通用程度很高的企业全面管理软件，比如MRPII(制造资源计划)和ERP(企业资源计划)等，还有办公自动化(OAS)、工作流系统(WFS)等。
战略决策层的信息化：包括决策支持系统(DSS)、战略信息系统(SIS)、经理或主管信息系统(EIS)、专家系统(ES)等等。
协作商务层的信息化：包括电子数据接口(ED0、电子商务(EC)、供应链管理(sCM)等。
上述四个层次的信息化内容集成到一起，如果从系统的角度去理解，则称为CIMS(计算机集成制造系统或计算机集成管理系统)；单纯从网络的角度去理解，则可分为企业内联网(Intranet)和企业外联网(Extranet)。前者是企业内部的联网，包括与远程的分公司和办事处联网；后者是企业与上游供应商、下游分销商等业务伙伴的联网。
所以，企业信息化的内容是很丰富的，一个企业要做到信息化建设比较全面，比较深入，有一段很长的路要走。当然，企业可以根据自身的实际情况，从某个层次人手，但一定要做好总体规划，留出相应的接口。二、是提高效益还是保住竞争力
企业信息化可以提高生产率、提高效益、提高竞争力、提高个性化服务能力等，结合具体的企业还可能会有降低成本、降低库存、提高出图速度、提高资金周转速度等等。企业进行了信息化建设之后，企业的效益能够得到较大幅度的提高。
企业与企业特别是竞争对手之间在信息化建设的决策方面存在着多轮博弈，如果只有一方建设信息化那么该方肯定会因成本的节约、效率的提高而获得长期的高额利润，然而竞争对手对于信息化的威力也是深有感触的，也会投资建设信息化。那么，博弈的结果将是双方的成本都得到了节约，效率都得到了极大提高，但是竞争的结果是双方要么一起降价、要么在同等价格的情况下大大增加产品的价值。
企业在行业内独自进行信息化建设时，前面讲到的信息化的作用都能体现，特别是效益的提高；而当信息化成为一种集体的潮流时，信息化所创造的价值转移给了客户，从而孕育了新经济，企业得到的则是通过成本的节约和效率的提高从而保住或提升了竞争力。因而，信息化建设对于企业来讲，已经不是获利多少的问题，而是生存还是死亡的问题。
三、企业信息化的突破口在哪里
从原则上讲，企业信息化应该自下而上，由里而外，因为这样数据才取自于源头，真实、有效。但实际上，企业的发展是不平衡的，出现的问题在各个层次的分布是不均匀的。所以，企业在进行信息化规划时，对信息化的建设应该做出先后安排，最好先解决的是企业的瓶颈问题。也就是说将企业的瓶颈作为突破口。
有的企业领导对信息化很有战略眼光，也很支持，而企业的总体信息素质不够高，这样的企业突破口应该选在哪里呢?那么选瓶颈就不一定是很明智的做法。因为既然是瓶颈问题，那么可能牵涉的因素比较多，解决起来比较困难，加上员工的素质导致信息化建设失败的风险比较高。这时企业应该将容易人手的、业务比较规范的、人员素质相对较高的部分作为信息化建设的突破口，比如从财务、人事、产品的辅助设计等领域人手，取得示范效应，同时培训员工，逐步推广信息化领域。
还有一类企业的领导对信息技术的作用认识不够深，特别是信息化失败的项目听得多了，对于信息化建设持观望徘徊的态度。对于这样的企业在做信息化规划时，建议选择办公自动化和电子商务为突破口。这是因为办公自动化的主要内容是公文流转系统和会议管理系统，与企业的领导直接接触，实现起来不是太难，但能切实让企业领导感觉到信息化带来的好处，比如效率提高、信息更准确更完整等等。
办公自动化和电子商务都是信息化建设的一部分，它们建设好了，会对其他层次的信息化提出需求，比如电子商务，当由寻找商机阶段发展到网上交易、根据网上订单生产的时候就会对企业内部的信息化提出较高的要求，比如生产作业、管理办公、战略决策等的信息化以及它们与电子商务的集成。所以有人讲电子商务的建设能够进一步推进企业信息化。四、企业信息化与行业、地区什么关系
企业信息化与行业有较密切的关系。从解决方案提供商来看，企业信息化可以按行业提供解决方案。当然，没有两个完全相似的企业，除非是类似麦当劳的连锁店。这就提出两个要求：第一，将信息化的载体——信息系统以及其中的软件尽可能模块化，然后根据行业的细分程度将模块的举用性进行分级；第二，对模块化的软件进行“工厂化”开发。所谓工厂化开发，就是按照软件工程或信息工程的原理，进行大规模的批量制造。
采用针对行业的工厂化开发，就能将某行业的一般性和先进性抽象出来，而需要实施信息化的企业首先必须调整自己的业务流程和相应的体制，进行必要的改革，同时再考虑本企业的特殊性和竞争力所在，进行二次开发。这样，既为企业今后实施供应链管理提供了一个战略平台，又规范了企业的管理，同时由于是工厂化开发，既降低了信息化的建设成本，还可以在企业之间相互学习信息系统的应用经验。
企业信息化的水平和模式与地区也有较大关系。地区内的企业可以联合起来，为购买某一类企业管理软件与供应商进行集体议价，地区内的企业还可以经常互相走访、学习和参观。经验数据表明，地区内的企业集中购买某一家或少数几家供应商解决方案的案例较多。
一般来讲，地区的排头兵企业选择某家供应商后，其他企业会来参观考察以减少风险。基于这个特点，供应商很清楚，一旦打人某个未开发地区，就有锁定该市场的可能。所以，需要实施信息化的企业应该在价格上和学习知识上从供应商争取一个较好的条件。五、企业信息化需不需要外部支持和项目管理
企业信息化项目主要有两种，一种是定制信息系统的开发，另一种是通用解决方案的实施。由于信息技术发展速度很快，企业内部能比较好地把握信息化项目实施的人员太少，同时信息化项目的实施，还涉及到企业管理体制以及业务流程的改变，需要从企业信息管理战略和知识管理战略角度考察和配合，以上技术和管理两个方面对许多企业来讲都感到很难应付。这时，它们希望得到咨询、监理和审计等外部的支持，帮助它们成功实施信息化项目。
另一方面，就某一个具体的项目而言，存在目标、进度与费用的平衡问题。对于以往信息化项目的建设，业界有两个80／20的估计：一是80％的项目都失败了，只有20％是成功的；二是在那些失败的项目中，80％的原因是非技术因素导致的，只有20％是由于技术的因素导致失败的。这里的非技术因素包括企业业务流程与组织结构的改造问题、企业领导观念的问题、企业员工素质的问题、项目管理的问题等等。
实际上，信息化项目的失败，最终表现为费用超支和进度拖延，就是无法在限定的时间和费用范围内完成项目。我们不能说有了项目管理信息化建设就一定能成功，但项目管理不当或根本就没有项目管理意识信息化建设必然会失败。显然，项目管理是信息化成功的必要条件，而非主要条件。
尽管项目管理失误造成信息化项目失败现象在IT业中尤为突出，但在相当一段时期内并未受到重视。其原因在于IT行业平均利润率远远高出传统行业，因此即使内部存在很大问题，却仍能赢利，造成众多n企业对项目管理的忽视。
其实，信息化项目与其他项目一样，在范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、采购管理、风险管理和综合管理这九个领域都需要加强，考虑到软件的特殊性，要特别突出人力资源管理的重要性，同时还要进行相应的配置管理，主要是其中的版本管理。