论文部分内容阅读
从一年前的风雨飘摇，到今年收入挑战第一，马克·赫德手中的惠普究竟发生了怎样的神奇变化？
卡莉时代的惠普全球CEO办公室里的一切装置都在，马克·赫德时代的惠普却已悄然发生了变化。过去的一年，如果仅仅从位于美国加州的惠普全球CEO办公室装饰的变化，你看不出这家著名公司正处于变革当中。
6月21日，美国加州的圣何塞风和日丽，来自全球的行业分析师兴冲冲地汇聚于此。马克·赫德（Mark.Hurd），这位极少抛头露面的惠普全球CEO健步走上演讲台，没有华丽的辞藻和鼓舞人心的战略，但对数字感兴趣的行业分析师在认真做着笔记，写下“简化公司”、“减低成本”这些看似乏味的字词。
到今年5月末，投资者把惠普的股票价格从2005年6月的22.38美元推高到了32美元以上， 11个月里上涨了将近50%。惠普2006年第一季度收入为227亿美元，第二财季收入达到226亿美元。分析师预计，2006年财年（2005年11月1日～2006年10月31日），惠普的收入将达到910亿美元，而蓝色巨人IBM因为出售了营业额110亿美元的PC业务，2006年将仅达到905亿美元。《商业周刊》撰文说，此消彼长，IT业将迎来新的最大巨头，它就是惠普。
然而，就在一年半之前，惠普股价一路下滑（从1999年7月到2005年2月，股价缩水63%），建议出售PC业务、分离打印机业务的声音不断，明星女CEO卡莉旋风般辞职。一时间，全球第二大IT公司惠普处于风雨飘摇的境地。
2005年4月，来自NCR的默默无闻的马克·赫德接过了惠普全球CEO的权杖，相比于魅力四射的前任卡莉，马克·赫德稳重得有一些“乏味”。但在赫式的管理之下，惠普的各项业务正在复苏，甚至有分析师将赫德比做把IBM从死亡边缘拉回IT界王位的郭士纳。马克·赫德会带领惠普冲上历史的顶峰吗?
问责制与执行力
“你告诉我，如果这件事情做不好，我该掐谁的脖子？”一年之前，马克·赫德访问中国听取汇报时，这样询问中国一位高层。
那时确实不知道“掐”谁的脖子。卡莉时代建立了矩阵型管理架构，这种流行的架构有很多好处，比如提高各部门协同作战的能力，但缺陷也同样明显，包括多重领导造成职责不清、责任相互推诿等。惠普矩阵型的集中体现是在销售部门，2004年惠普成立负责企业级客户（包括中小企业）的销售部门(CSG)，负责TSG、PSG、IPG三大产品集团的企业级销售，个人消费客户仍由（IPG）负责。这种“一个面孔面对客户”的模式看起来很漂亮，实际上是操作起来有诸多弊病。
由于销售部门和产品部门之间的职责并没有完全划分清楚，这种组织架构有着高昂的协调成本。每做一个决定都需要公司内部的好几个部门开会商量，最后谁也做不了主，客户抱怨响应太慢。而且，如果出了问题，各方面容易互相推诿责任，找不到人来拍扳子。
“你知道，跟很多人谈话、商量做决定是很累的。”马克·赫德在6月21日的分析师大会上解释惠普重组的原因。
2005年7月19日，花了数月了解惠普的现状后，马克·赫德抡起了大刀：宣布裁员10％，将刚刚合并不久的IPG和PSG部门分开，把原来的跨业务部门的销售平台——企业与公共事业集团(CSG)1万多名销售人员直接并入到企业计算与专业服务集团(TSG)、打印成像与消费产品集团(IPG)和信息产品与商用渠道集团(PSG)三个独立的业务集团，大大增加业务单位领导对公司资源的控制权力。
马克·赫德努力降低公司的复杂度，简化公司的运营，以便离市场和客户更近，同时把决策权交给离客户和市场最近的人。2006年6月20日，惠普进一步做减法和下放权力，宣布将关闭全球运营部门(global operations unit)，并将该部门的后勤和采购等职能分配给三大业务集团(IPG、PSG、TSG)中。调整之后，三大业务集团将在履行其全线经营之外，承担供应链管理、采购、后勤、物流、订单管理以及包括客户关系管理在内的广泛职能。
“惠普的目标是提高效率、减少层次。以前产品、咨询服务等部门都向我汇报，现在他们向当地总经理汇报就可以决定。原来我和底层员工有太多的层次，现在只有两层。” 马克·赫德说。
马克·赫德的目标一定程度上达到了: 权力的下放使得各个业务部门变得灵活、决策速度加快。惠普执行副总裁Ann Livermore说，过去决定销售费用的用处要开几个星期的会议，而现在我只要召集部门人员坐下来简单地讨论就可以决定了。
权力下放的同时是责任的明确。“问责制”开始在惠普实行，有人对结果负责。Ann Livermore说，问责制可以从财务报表上和决策上看出它的好处，责任比较明显，我们每个部门要对结果负责。“你做得好，升上去;做不好，换新人来做。”中国惠普某高层说，“问责制”的推行把卡莉时代的执行力问题得到了某种程度的解决。
如果说卡莉4年前合并康柏，把惠普的规模做大是一个巨大的赌注的话，赫德在某种程度上延续着这个赌注。他并没有把PC部门卖出去或者把打印机分拆出来，“做大做强”的卡莉战略没有变化，马克·赫德只做了一件事——加强执行力。
一位刚刚从惠普中国离开，返回亚太区任职的高层说，卡莉时代是不断地制定计划和战略，之后旧战略抛在抽屉里再无人过问，新的计划又在不断地出来。相反，赫德只是拿着一份计划说，嗨，伙计们，把这个落实下去。
成本，成本，还是成本
惠普PSG集团2006年第二季度增长了10%，运营利润为2.48亿美元，占收入的3.6%，大幅超过去年同期1.47亿美元的运营利润(占收入的2.3%)。而实际上，由于价格战，惠普PC产品的价格一路下滑。价格的下降与利润的上升形成了有趣的对比，惟一的解释是惠普很好地控制了成本。
惠普估算2006财年的收入为910亿美元，预计利润为80亿，其中大部分为成本控制省下来的成本。“惠普还有830亿美元的成本费用，可以运作的空间很大。” 马克·赫德尚不满足目前的成本状况。
马克·赫德是一名成本控制高手。能够从众多的候选人中脱颖而出成为惠普全球的CEO，董事会看中的正是其执行力和成本控制能力。上任之后，马克·赫德请来他在NCR的老相识——戴尔前任CIO Randy Mott出任惠普公司的CIO。Mott很快进行了行动，在公司内部信息化方面，惠普内部今年减掉了500个IT项目，节省了两亿美元的费用支出，但仍保证惠普内部的信息系统可以提供最好的信息给公司的员工，保证业务增长对信息化的需求。
2006年5月18日，惠普宣布将全球85个数据中心整合到位于亚特兰大、休斯敦、奥斯丁的六个主要站点。这三个城市每个城市有两个站点，面积为5万平方英尺，相距15英里。这些站点将被用于支持惠普自己的服务器和存储基础架构。数据中心的整合，为惠普节约了10亿美元的IT支出。
去年7月组织架构调整后，惠普裁减了1.5万人。赫德希望在2006财年公司能够节约9亿～10.5亿美元的成本。裁员在欧洲受到了抵制，并认为有悖于“员工与利润一样重要”的惠普之道，但马克·赫德说，惠普还有新的岗位需要人，还在招人。
惠普希望能成为最好的咨询服务公司，但2005年底马克·赫德让惠普的咨询服务慢了下来，惠普甚至放弃了一些咨询服务的订单。对已经接受的咨询服务订单，惠普会和客户重新商量，如果能达成一致意见就做，否则放弃。马克·赫德说，要注意成本，不是增加人手，而是减少人手、更加规范化。费用成本要合理，然后规模化，才能赢。预计今年惠普的咨询服务业务仅有1%～2%的增长。
赫德上任之后，原来品牌广告“HP ”不再出现。在媒体的品牌广告投放量大为减少。有分析说，赫德把这部分钱转到了产品部门和客户端的推广上。
惠普甚至还在房地产方面省钱。惠普是房地产大户，惠普并购一些小公司包括其办公场所后，把办公场所集中，然后腾出一些小的、分散的办公场所，从房地产方面省钱、赚钱以促进公司的发展。
“一方面花钱促进业务增长，一方面花钱降低成本。” 马克·赫德说，业务成长、成本控制、资产财务及人员这三方面构成了马克·赫德的“金三角”。“如果收入和成本两项同时增加，而利润减少，是不正常的。”
但马克·赫德并没有承诺并不削减研发的费用，去年惠普大约花了35亿美元用于研发，这占其年收入的4%左右，这个数字夹在它的竞争对手IBM（大约是6%）和戴尔（仅仅1%）之间。
成本的有效控制,使得惠普财报的利润率大为增加。华尔街的投资者和分析师对这位实干家甚为满意,不再对惠普的业务指手划脚了。
赫德的“短视”与挑战
马克·赫德不喜欢暴露在镁光灯下，上任一年多来很少接受媒体的采访，“惠普不需要15分钟爆出一条新闻。”马克也不像卡莉那样善于鼓舞人心。在多次面对分析师的会议上，马克·赫德总是以这样的话结尾：“我们还有很多艰难的事情要做。”
但他的搭档Ann Livermore说，马克经常跟合作伙伴聚会，而且在聚会上能够把合作伙伴搞得非常兴奋、非常有鼓舞力。
马克对客户的关注也大大超过了他的前任。惠普负责销售的高级副总裁Dave Booth 说，“当有紧急的客户需求时，我会拿起电话直接给马克办公室打电话，如果他不是和客户在一起，他会马上停下手上的工作与我一起寻找方法。重要的是我可以直接找到他，而不是通过其他渠道。马克是我们的首席销售官。”
6月24日，马克率领全球高层访问中国，6月29日悄然离开北京。除了必不可少的公开露面外，马克花的最多的时间是与中国团队坐在一起，非常认真细致地分析了每一个细节，看看在中国业务运转的情况，以及在什么方面还有更大的增长，有无可能获取更大的市场份额等。“我们说今年能增长这么多，马克会问还能不能有更大的增长？”中国惠普高级副总裁庄正松接受采访时说。
目前，惠普的收入中有65%来自北美以外的市场。中国与巴西、俄罗斯、印度（BRIC）被圈为“金砖四国”。这些国家的IT市场增长速度都超过美国。在全球分析师大会上，惠普全球副总裁、惠普中国区总裁孙振耀与其他三国的掌门人一起介绍了各自管辖地区的情况。根据孙振耀介绍，从去年至今，惠普在中国的收入增长速度为20%。未来两年，中国有可能成为仅次于美国的全球第二大IT市场。
在Ann Livermore眼里，马克非常关注取胜的结果和实际数字。“他很现实，更关注现在和近期，想着的是怎么把策略一步步推进，制订更长远的目标。”马克给中国惠普全体员工讲话后，一位普通的员工谈他对马克的印象。
卡莉是90%的梦想加10%的运营，赫德恰好相反。如同IBM的前CEO郭士纳一样，赫德认为“远见”和战略在公司必需的要素中排在最后一位。他认为目前最大的挑战是怎样把策略贯彻彻底，达成目标。有分析师认为，最理想的是卡莉（善于制定战略）和赫德的优点（善于执行）能够结合起来。
惠普的业务在马克的调整下正在走向复苏。Ann Livermore领导的TSG集团赢利状况正在转好。原来有点“虚”的AE战略（动成长企业战略），正在逐渐夯实。过去两年内，惠普收购了11家管理软件公司，还收购了一些区域性的服务公司，增强动成长企业战略的实施。去年4月，来自palmOne的Todd Bradley负责惠普的PC业务。一年来，PC业务的赢利能力大为加强。Vyomesh Joshi执掌IPG(打印与成像集团)正在从打印机业务转为打印服务业务。
惠普是目前产品线最长的IT公司，从高端的服务和服务器、PC产品到打印机产品，但相比于IBM聚焦于高附加价值的企业级应用市场，惠普的业务很难概括。惠普未来要走向哪里，要成为GE那样的公司吗？赫德没有给我们回答。或许他认为这不是目前应该考虑的问题。
评论
赫德给管理者们上了一“课”
赫德在惠普一年多的成功管理运营过程本身为我们上了一堂最生动的管理实践课。
在赫德上任前的惠普，出现了增长乏力、组织机构臃肿、层次多、职责不明、反应不够快等问题，这是典型的“大企业病”症状。赫德对症下药，通过一年的重组调整，用务实的行动和上升的业绩证明他正带领惠普走上了复兴之路。
实际上，现在很多企业，出现了类似“前赫德时期”惠普的症状。不仅是一些国际老牌企业，很多中国的大企业，尽管还不够大，就已出现了“大企业病”的症状。笔者认为，赫德重振惠普管理的思路值得这些出现“大企业病”的企业管理者所借鉴。
而且，赫德带领惠普从机构和业务重组，到内部管理、绩效等方面有效改革，也值得像微软、英特尔、联想、TCL等处于调整变革期的企业所参考。不久前，英特尔的一位股东曾建议英特尔的管理层要向惠普学习。
管理的确是门复杂的学问和艺术，但赫德的管理风格却看起来很“简单”。他注重实效和数字，追求责权利的配套和结果导向。赫德不喜欢“高谈阔论”，也不喜欢讲“大道理”。在惠普重组或裁员遇到难题时，赫德总是把实际情况告诉员工，取得员工的共鸣。他也总是用务实的行动进行管理，通过有效彻底的执行来提高业绩、提升士气。因为，作为企业，如果没有实实在在的业绩支撑而空谈这些，都难以服人。
国内很多管理者喜欢研读各种管理书籍，不断向各种管理书籍“取经”，甚至一些人流行什么学什么——这也是管理书籍畅销的原因，并学以致用，用其中的“道理”说服员工、教育员工。当然，笔者不是否认管理书籍的价值，也不否认“道理”的理论重要性。但赫德注重时效的管理经验再次证明了：管理不是惊天动地的大事，管理本来就寓于细节中。也许我们的企业管理者们应反思一下：自己是否做到了言必信行必果？自己喊的口号、定的目标是否有用？自己所管理的企业的很多策略执行是否彻底？是否做到了人尽其才？是否做到了奖罚分明？
当然，各管理者的风格不同，成功的管理有不同的模式。但赫德实效、务实的管理风格和思想的确是很多企业管理者所缺乏的。
据了解，由中国惠普创办的惠普商学院的宗旨，是与客户及合作伙伴分享惠普公司多年的成功管理经验。所以，笔者给中国惠普提个建议：在惠普商学院来一门管理新课——把赫德务实成功的管理思路推荐给中国的管理者，这也许会很有现实意义。
卡莉时代的惠普全球CEO办公室里的一切装置都在，马克·赫德时代的惠普却已悄然发生了变化。过去的一年，如果仅仅从位于美国加州的惠普全球CEO办公室装饰的变化，你看不出这家著名公司正处于变革当中。
6月21日，美国加州的圣何塞风和日丽，来自全球的行业分析师兴冲冲地汇聚于此。马克·赫德（Mark.Hurd），这位极少抛头露面的惠普全球CEO健步走上演讲台，没有华丽的辞藻和鼓舞人心的战略，但对数字感兴趣的行业分析师在认真做着笔记，写下“简化公司”、“减低成本”这些看似乏味的字词。
到今年5月末，投资者把惠普的股票价格从2005年6月的22.38美元推高到了32美元以上， 11个月里上涨了将近50%。惠普2006年第一季度收入为227亿美元，第二财季收入达到226亿美元。分析师预计，2006年财年（2005年11月1日～2006年10月31日），惠普的收入将达到910亿美元，而蓝色巨人IBM因为出售了营业额110亿美元的PC业务，2006年将仅达到905亿美元。《商业周刊》撰文说，此消彼长，IT业将迎来新的最大巨头，它就是惠普。
然而，就在一年半之前，惠普股价一路下滑（从1999年7月到2005年2月，股价缩水63%），建议出售PC业务、分离打印机业务的声音不断，明星女CEO卡莉旋风般辞职。一时间，全球第二大IT公司惠普处于风雨飘摇的境地。
2005年4月，来自NCR的默默无闻的马克·赫德接过了惠普全球CEO的权杖，相比于魅力四射的前任卡莉，马克·赫德稳重得有一些“乏味”。但在赫式的管理之下，惠普的各项业务正在复苏，甚至有分析师将赫德比做把IBM从死亡边缘拉回IT界王位的郭士纳。马克·赫德会带领惠普冲上历史的顶峰吗?
问责制与执行力
“你告诉我，如果这件事情做不好，我该掐谁的脖子？”一年之前，马克·赫德访问中国听取汇报时，这样询问中国一位高层。
那时确实不知道“掐”谁的脖子。卡莉时代建立了矩阵型管理架构，这种流行的架构有很多好处，比如提高各部门协同作战的能力，但缺陷也同样明显，包括多重领导造成职责不清、责任相互推诿等。惠普矩阵型的集中体现是在销售部门，2004年惠普成立负责企业级客户（包括中小企业）的销售部门(CSG)，负责TSG、PSG、IPG三大产品集团的企业级销售，个人消费客户仍由（IPG）负责。这种“一个面孔面对客户”的模式看起来很漂亮，实际上是操作起来有诸多弊病。
由于销售部门和产品部门之间的职责并没有完全划分清楚，这种组织架构有着高昂的协调成本。每做一个决定都需要公司内部的好几个部门开会商量，最后谁也做不了主，客户抱怨响应太慢。而且，如果出了问题，各方面容易互相推诿责任，找不到人来拍扳子。
“你知道，跟很多人谈话、商量做决定是很累的。”马克·赫德在6月21日的分析师大会上解释惠普重组的原因。
2005年7月19日，花了数月了解惠普的现状后，马克·赫德抡起了大刀：宣布裁员10％，将刚刚合并不久的IPG和PSG部门分开，把原来的跨业务部门的销售平台——企业与公共事业集团(CSG)1万多名销售人员直接并入到企业计算与专业服务集团(TSG)、打印成像与消费产品集团(IPG)和信息产品与商用渠道集团(PSG)三个独立的业务集团，大大增加业务单位领导对公司资源的控制权力。
马克·赫德努力降低公司的复杂度，简化公司的运营，以便离市场和客户更近，同时把决策权交给离客户和市场最近的人。2006年6月20日，惠普进一步做减法和下放权力，宣布将关闭全球运营部门(global operations unit)，并将该部门的后勤和采购等职能分配给三大业务集团(IPG、PSG、TSG)中。调整之后，三大业务集团将在履行其全线经营之外，承担供应链管理、采购、后勤、物流、订单管理以及包括客户关系管理在内的广泛职能。
“惠普的目标是提高效率、减少层次。以前产品、咨询服务等部门都向我汇报，现在他们向当地总经理汇报就可以决定。原来我和底层员工有太多的层次，现在只有两层。” 马克·赫德说。
马克·赫德的目标一定程度上达到了: 权力的下放使得各个业务部门变得灵活、决策速度加快。惠普执行副总裁Ann Livermore说，过去决定销售费用的用处要开几个星期的会议，而现在我只要召集部门人员坐下来简单地讨论就可以决定了。
权力下放的同时是责任的明确。“问责制”开始在惠普实行，有人对结果负责。Ann Livermore说，问责制可以从财务报表上和决策上看出它的好处，责任比较明显，我们每个部门要对结果负责。“你做得好，升上去;做不好，换新人来做。”中国惠普某高层说，“问责制”的推行把卡莉时代的执行力问题得到了某种程度的解决。
如果说卡莉4年前合并康柏，把惠普的规模做大是一个巨大的赌注的话，赫德在某种程度上延续着这个赌注。他并没有把PC部门卖出去或者把打印机分拆出来，“做大做强”的卡莉战略没有变化，马克·赫德只做了一件事——加强执行力。
一位刚刚从惠普中国离开，返回亚太区任职的高层说，卡莉时代是不断地制定计划和战略，之后旧战略抛在抽屉里再无人过问，新的计划又在不断地出来。相反，赫德只是拿着一份计划说，嗨，伙计们，把这个落实下去。
成本，成本，还是成本
惠普PSG集团2006年第二季度增长了10%，运营利润为2.48亿美元，占收入的3.6%，大幅超过去年同期1.47亿美元的运营利润(占收入的2.3%)。而实际上，由于价格战，惠普PC产品的价格一路下滑。价格的下降与利润的上升形成了有趣的对比，惟一的解释是惠普很好地控制了成本。
惠普估算2006财年的收入为910亿美元，预计利润为80亿，其中大部分为成本控制省下来的成本。“惠普还有830亿美元的成本费用，可以运作的空间很大。” 马克·赫德尚不满足目前的成本状况。
马克·赫德是一名成本控制高手。能够从众多的候选人中脱颖而出成为惠普全球的CEO，董事会看中的正是其执行力和成本控制能力。上任之后，马克·赫德请来他在NCR的老相识——戴尔前任CIO Randy Mott出任惠普公司的CIO。Mott很快进行了行动，在公司内部信息化方面，惠普内部今年减掉了500个IT项目，节省了两亿美元的费用支出，但仍保证惠普内部的信息系统可以提供最好的信息给公司的员工，保证业务增长对信息化的需求。
2006年5月18日，惠普宣布将全球85个数据中心整合到位于亚特兰大、休斯敦、奥斯丁的六个主要站点。这三个城市每个城市有两个站点，面积为5万平方英尺，相距15英里。这些站点将被用于支持惠普自己的服务器和存储基础架构。数据中心的整合，为惠普节约了10亿美元的IT支出。
去年7月组织架构调整后，惠普裁减了1.5万人。赫德希望在2006财年公司能够节约9亿～10.5亿美元的成本。裁员在欧洲受到了抵制，并认为有悖于“员工与利润一样重要”的惠普之道，但马克·赫德说，惠普还有新的岗位需要人，还在招人。
惠普希望能成为最好的咨询服务公司，但2005年底马克·赫德让惠普的咨询服务慢了下来，惠普甚至放弃了一些咨询服务的订单。对已经接受的咨询服务订单，惠普会和客户重新商量，如果能达成一致意见就做，否则放弃。马克·赫德说，要注意成本，不是增加人手，而是减少人手、更加规范化。费用成本要合理，然后规模化，才能赢。预计今年惠普的咨询服务业务仅有1%～2%的增长。
赫德上任之后，原来品牌广告“HP ”不再出现。在媒体的品牌广告投放量大为减少。有分析说，赫德把这部分钱转到了产品部门和客户端的推广上。
惠普甚至还在房地产方面省钱。惠普是房地产大户，惠普并购一些小公司包括其办公场所后，把办公场所集中，然后腾出一些小的、分散的办公场所，从房地产方面省钱、赚钱以促进公司的发展。
“一方面花钱促进业务增长，一方面花钱降低成本。” 马克·赫德说，业务成长、成本控制、资产财务及人员这三方面构成了马克·赫德的“金三角”。“如果收入和成本两项同时增加，而利润减少，是不正常的。”
但马克·赫德并没有承诺并不削减研发的费用，去年惠普大约花了35亿美元用于研发，这占其年收入的4%左右，这个数字夹在它的竞争对手IBM（大约是6%）和戴尔（仅仅1%）之间。
成本的有效控制,使得惠普财报的利润率大为增加。华尔街的投资者和分析师对这位实干家甚为满意,不再对惠普的业务指手划脚了。
赫德的“短视”与挑战
马克·赫德不喜欢暴露在镁光灯下，上任一年多来很少接受媒体的采访，“惠普不需要15分钟爆出一条新闻。”马克也不像卡莉那样善于鼓舞人心。在多次面对分析师的会议上，马克·赫德总是以这样的话结尾：“我们还有很多艰难的事情要做。”
但他的搭档Ann Livermore说，马克经常跟合作伙伴聚会，而且在聚会上能够把合作伙伴搞得非常兴奋、非常有鼓舞力。
马克对客户的关注也大大超过了他的前任。惠普负责销售的高级副总裁Dave Booth 说，“当有紧急的客户需求时，我会拿起电话直接给马克办公室打电话，如果他不是和客户在一起，他会马上停下手上的工作与我一起寻找方法。重要的是我可以直接找到他，而不是通过其他渠道。马克是我们的首席销售官。”
6月24日，马克率领全球高层访问中国，6月29日悄然离开北京。除了必不可少的公开露面外，马克花的最多的时间是与中国团队坐在一起，非常认真细致地分析了每一个细节，看看在中国业务运转的情况，以及在什么方面还有更大的增长，有无可能获取更大的市场份额等。“我们说今年能增长这么多，马克会问还能不能有更大的增长？”中国惠普高级副总裁庄正松接受采访时说。
目前，惠普的收入中有65%来自北美以外的市场。中国与巴西、俄罗斯、印度（BRIC）被圈为“金砖四国”。这些国家的IT市场增长速度都超过美国。在全球分析师大会上，惠普全球副总裁、惠普中国区总裁孙振耀与其他三国的掌门人一起介绍了各自管辖地区的情况。根据孙振耀介绍，从去年至今，惠普在中国的收入增长速度为20%。未来两年，中国有可能成为仅次于美国的全球第二大IT市场。
在Ann Livermore眼里，马克非常关注取胜的结果和实际数字。“他很现实，更关注现在和近期，想着的是怎么把策略一步步推进，制订更长远的目标。”马克给中国惠普全体员工讲话后，一位普通的员工谈他对马克的印象。
卡莉是90%的梦想加10%的运营，赫德恰好相反。如同IBM的前CEO郭士纳一样，赫德认为“远见”和战略在公司必需的要素中排在最后一位。他认为目前最大的挑战是怎样把策略贯彻彻底，达成目标。有分析师认为，最理想的是卡莉（善于制定战略）和赫德的优点（善于执行）能够结合起来。
惠普的业务在马克的调整下正在走向复苏。Ann Livermore领导的TSG集团赢利状况正在转好。原来有点“虚”的AE战略（动成长企业战略），正在逐渐夯实。过去两年内，惠普收购了11家管理软件公司，还收购了一些区域性的服务公司，增强动成长企业战略的实施。去年4月，来自palmOne的Todd Bradley负责惠普的PC业务。一年来，PC业务的赢利能力大为加强。Vyomesh Joshi执掌IPG(打印与成像集团)正在从打印机业务转为打印服务业务。
惠普是目前产品线最长的IT公司，从高端的服务和服务器、PC产品到打印机产品，但相比于IBM聚焦于高附加价值的企业级应用市场，惠普的业务很难概括。惠普未来要走向哪里，要成为GE那样的公司吗？赫德没有给我们回答。或许他认为这不是目前应该考虑的问题。
评论
赫德给管理者们上了一“课”
赫德在惠普一年多的成功管理运营过程本身为我们上了一堂最生动的管理实践课。
在赫德上任前的惠普，出现了增长乏力、组织机构臃肿、层次多、职责不明、反应不够快等问题，这是典型的“大企业病”症状。赫德对症下药，通过一年的重组调整，用务实的行动和上升的业绩证明他正带领惠普走上了复兴之路。
实际上，现在很多企业，出现了类似“前赫德时期”惠普的症状。不仅是一些国际老牌企业，很多中国的大企业，尽管还不够大，就已出现了“大企业病”的症状。笔者认为，赫德重振惠普管理的思路值得这些出现“大企业病”的企业管理者所借鉴。
而且，赫德带领惠普从机构和业务重组，到内部管理、绩效等方面有效改革，也值得像微软、英特尔、联想、TCL等处于调整变革期的企业所参考。不久前，英特尔的一位股东曾建议英特尔的管理层要向惠普学习。
管理的确是门复杂的学问和艺术，但赫德的管理风格却看起来很“简单”。他注重实效和数字，追求责权利的配套和结果导向。赫德不喜欢“高谈阔论”，也不喜欢讲“大道理”。在惠普重组或裁员遇到难题时，赫德总是把实际情况告诉员工，取得员工的共鸣。他也总是用务实的行动进行管理，通过有效彻底的执行来提高业绩、提升士气。因为，作为企业，如果没有实实在在的业绩支撑而空谈这些，都难以服人。
国内很多管理者喜欢研读各种管理书籍，不断向各种管理书籍“取经”，甚至一些人流行什么学什么——这也是管理书籍畅销的原因，并学以致用，用其中的“道理”说服员工、教育员工。当然，笔者不是否认管理书籍的价值，也不否认“道理”的理论重要性。但赫德注重时效的管理经验再次证明了：管理不是惊天动地的大事，管理本来就寓于细节中。也许我们的企业管理者们应反思一下：自己是否做到了言必信行必果？自己喊的口号、定的目标是否有用？自己所管理的企业的很多策略执行是否彻底？是否做到了人尽其才？是否做到了奖罚分明？
当然，各管理者的风格不同，成功的管理有不同的模式。但赫德实效、务实的管理风格和思想的确是很多企业管理者所缺乏的。
据了解，由中国惠普创办的惠普商学院的宗旨，是与客户及合作伙伴分享惠普公司多年的成功管理经验。所以，笔者给中国惠普提个建议：在惠普商学院来一门管理新课——把赫德务实成功的管理思路推荐给中国的管理者，这也许会很有现实意义。