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编者按：史蒂芬·美兰达，现任美国人力资源管理协会人力资源战略规划官，高级人力资源专家，全球人力资源专业人士。在经理人培训、全球团队管理等方面拥有广泛、丰富的经验。本文根据史蒂芬在2007中国国际人才交流大会“国际人才高峰论坛”上的演讲整理而成。
中国经济正经历着举世瞩目的快速增长，但是许多快速增长的公司也面临着人才短缺的问题，必须为员工提供更有效的培训和发展的机遇，尤其是为企业培养储备高层管理人员，即如何发展领导力。由于人口老龄化，同样的问题也困扰着美国企业。
麦当劳的“连续领导人计划”
著名的快餐企业麦当劳公司有一个长期实施的、行之有效的领导人规划项目，这帮助它度过了2004年一系列的突然发生的变故。当时，麦当劳的CEO吉姆坎塔卢坡死于心脏病突发，这之前他的健康没有任何的危险迹象。查理贝尔成为继任者。在吉姆坎塔卢坡去世16天后，年仅43岁的贝尔被查出患了癌症，不得不接受切除手术，并因为健康的问题辞职，在与病魔做斗争的过程中也不幸去世了。
在这么短的时间里一家企业的两任CEO相继过世是一个非常极端的情况，但是这个意外并没有演变成一场灾难，这是因为麦当劳公司已经实施了一个非常成功的“连续领导人计划”。早在几年前麦当劳就实施了这个项目，这让公司很快指定员工斯金纳成为新的CEO。斯金纳1971年加入麦当劳，最早担任饭店的见习经理，在他的职业生涯中受到多次培训，并最终被提升到公司的最高领导层。有意思的是，自从他2004年成为麦当劳的新任CEO以后，麦当劳的股票上升了45%。
人才断层凸现
当然，任何公司要出现麦当劳在2004年遇到的这种情况的几率是非常小的，但是许多美国公司也正在面临着一个潜在的人才、领导人的断层。因为美国的“婴儿潮”和生育高峰带来的在1946—1964年之间出生的7700万人当中很多人都面临退休，而他们下面的一代人我们称之为新一代，似乎没有做好准备来填补这一空缺。美国劳动统计局预计，到2010年，人才的缺失将会达到1000万人，2010年距离现在只有2年的时间。尤其是对高层管理人员需求更大，而那些年轻的经理人似乎没有做好准备来承担要求更为严格的高层领导者的责任。
人才短缺的问题并不只是在美国和中国存在，实际上在世界各地，特别是在一些工业化发达的国家，比如日本、德国、法国、英国都面临着同样的问题，并且已经持续相当长的一段时间了。根据2005年的一份报告，来自44个国家的200多个企业高层管理人员当中，有2/3已经注意到他们的领导力补给力量已经严重不足。而根据美斯公司2007年10月的调查报告显示，90%的高层管理人员表示，由于现有的领导能力已经无法应对新兴的业务，从而对企业的发展构成了很大的威胁。
中国也同样面临人才的缺口，中国有13亿人口，在过去的30年当中，中国经济高速增长，世界上顶尖的大型跨国企业中有90%都在中国投资。虽然中国的教育体系已经非常优秀了，但还是无法培训足够多的员工来满足企业对优秀高层管理人员的需求。
应对人才流失
根据麦肯锡全球学会的调查，中国在2003—2008年培养出来的1510万大学生当中，只有120万人胜任全球管理人员的职位。因此，这120万名中国学生就会非常抢手，成为非常昂贵的人力资源“产品”，他们的工资估计每年要提升9%—14%。根据万宝盛华中国公司的统计，中国的员工流失率比世界平均水平要高出25%。最近美国一家机构做了一次研究，调查中国21—30岁之间的员工在一家企业愿意工作多久换新的工作，结果很不乐观，有22%的人期望能够在第二年跳槽，73%的人曾经有过辞职的经历，24%的人虽然很年轻，却已经换过3个或者更多的工作。在中国的高级执行人员的流动率也很高，调查显示他们的平均任期是1—2年。
员工的流失成本是决定公司财务状况的一个非常重要的因素，众所周知，顶尖公司和普通公司之间的差距非常大。在提供员工指导方面，95%的顶尖公司为员工提供了良好的培训，在一般公司当中只有45%。90%的顶尖公司有着非常明确的培养领导人的计划，而其他公司只有44%。同样的，85%的顶尖公司的领导层致力于为开发员工的才能提供培训，而普通公司只有46%。顶尖公司领导层的年终奖金将近20%是与人力资源发展计划挂钩的，而在一般的公司只有10%。
CEO亲历亲为
不同的公司在不同的成长阶段有着不同的目标和做法，一个企业的领导力开发是否能够成功，取决于CEO及其他高层管理人员是否直接参与领导力开发活动。一项调查表明，有46%的企业首席执行官积极参与领导力开发，这些企业当中83%的公司的股东回报率占了总体股东回报率的前1/4，而56%的首席执行官没有参与领导力的开发，他们的股东回报率排在最后。
在许多的成功企业当中，他们的CEO亲历亲为是保证领导力开发环节成功的关键。比如麦当劳首席执行官斯金纳亲自检查公司200名高层经理的培训；美国通用首席执行官杰夫伊梅尔特参加了600位高层执行人员培训开发的计划。这传达出一个强烈的信号，公司把领导力开发计划列为公司的头等大事，效果当然会更好。
中国经济正经历着举世瞩目的快速增长，但是许多快速增长的公司也面临着人才短缺的问题，必须为员工提供更有效的培训和发展的机遇，尤其是为企业培养储备高层管理人员，即如何发展领导力。由于人口老龄化，同样的问题也困扰着美国企业。
麦当劳的“连续领导人计划”
著名的快餐企业麦当劳公司有一个长期实施的、行之有效的领导人规划项目，这帮助它度过了2004年一系列的突然发生的变故。当时，麦当劳的CEO吉姆坎塔卢坡死于心脏病突发，这之前他的健康没有任何的危险迹象。查理贝尔成为继任者。在吉姆坎塔卢坡去世16天后，年仅43岁的贝尔被查出患了癌症，不得不接受切除手术，并因为健康的问题辞职，在与病魔做斗争的过程中也不幸去世了。
在这么短的时间里一家企业的两任CEO相继过世是一个非常极端的情况，但是这个意外并没有演变成一场灾难，这是因为麦当劳公司已经实施了一个非常成功的“连续领导人计划”。早在几年前麦当劳就实施了这个项目，这让公司很快指定员工斯金纳成为新的CEO。斯金纳1971年加入麦当劳，最早担任饭店的见习经理，在他的职业生涯中受到多次培训，并最终被提升到公司的最高领导层。有意思的是，自从他2004年成为麦当劳的新任CEO以后，麦当劳的股票上升了45%。
人才断层凸现
当然，任何公司要出现麦当劳在2004年遇到的这种情况的几率是非常小的，但是许多美国公司也正在面临着一个潜在的人才、领导人的断层。因为美国的“婴儿潮”和生育高峰带来的在1946—1964年之间出生的7700万人当中很多人都面临退休，而他们下面的一代人我们称之为新一代，似乎没有做好准备来填补这一空缺。美国劳动统计局预计，到2010年，人才的缺失将会达到1000万人，2010年距离现在只有2年的时间。尤其是对高层管理人员需求更大，而那些年轻的经理人似乎没有做好准备来承担要求更为严格的高层领导者的责任。
人才短缺的问题并不只是在美国和中国存在，实际上在世界各地，特别是在一些工业化发达的国家，比如日本、德国、法国、英国都面临着同样的问题，并且已经持续相当长的一段时间了。根据2005年的一份报告，来自44个国家的200多个企业高层管理人员当中，有2/3已经注意到他们的领导力补给力量已经严重不足。而根据美斯公司2007年10月的调查报告显示，90%的高层管理人员表示，由于现有的领导能力已经无法应对新兴的业务，从而对企业的发展构成了很大的威胁。
中国也同样面临人才的缺口，中国有13亿人口，在过去的30年当中，中国经济高速增长，世界上顶尖的大型跨国企业中有90%都在中国投资。虽然中国的教育体系已经非常优秀了，但还是无法培训足够多的员工来满足企业对优秀高层管理人员的需求。
应对人才流失
根据麦肯锡全球学会的调查，中国在2003—2008年培养出来的1510万大学生当中，只有120万人胜任全球管理人员的职位。因此，这120万名中国学生就会非常抢手，成为非常昂贵的人力资源“产品”，他们的工资估计每年要提升9%—14%。根据万宝盛华中国公司的统计，中国的员工流失率比世界平均水平要高出25%。最近美国一家机构做了一次研究，调查中国21—30岁之间的员工在一家企业愿意工作多久换新的工作，结果很不乐观，有22%的人期望能够在第二年跳槽，73%的人曾经有过辞职的经历，24%的人虽然很年轻，却已经换过3个或者更多的工作。在中国的高级执行人员的流动率也很高，调查显示他们的平均任期是1—2年。
员工的流失成本是决定公司财务状况的一个非常重要的因素，众所周知，顶尖公司和普通公司之间的差距非常大。在提供员工指导方面，95%的顶尖公司为员工提供了良好的培训，在一般公司当中只有45%。90%的顶尖公司有着非常明确的培养领导人的计划，而其他公司只有44%。同样的，85%的顶尖公司的领导层致力于为开发员工的才能提供培训，而普通公司只有46%。顶尖公司领导层的年终奖金将近20%是与人力资源发展计划挂钩的，而在一般的公司只有10%。
CEO亲历亲为
不同的公司在不同的成长阶段有着不同的目标和做法，一个企业的领导力开发是否能够成功，取决于CEO及其他高层管理人员是否直接参与领导力开发活动。一项调查表明，有46%的企业首席执行官积极参与领导力开发，这些企业当中83%的公司的股东回报率占了总体股东回报率的前1/4，而56%的首席执行官没有参与领导力的开发，他们的股东回报率排在最后。
在许多的成功企业当中，他们的CEO亲历亲为是保证领导力开发环节成功的关键。比如麦当劳首席执行官斯金纳亲自检查公司200名高层经理的培训；美国通用首席执行官杰夫伊梅尔特参加了600位高层执行人员培训开发的计划。这传达出一个强烈的信号，公司把领导力开发计划列为公司的头等大事，效果当然会更好。