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摘要：文章通过对企业战略联盟含义和形成条件的分析，根据竞争转型的现实提出民营企业组建战略联盟的方式和途径，为民营企业的协作和整合提出一些值得借鉴的对策和措施。
关键词：民营企业；发展；战略联盟
一、引言
民营企业怎样才能大幅度提高它的经营能力呢?一个重要的战略选择就是要开展协作和整合。其中一种重要的方式就是组建企业战略联盟。
本文通过对企业战略联盟含义和形成条件的分析。提出民营企业选择组建战略联盟的方式和途径，最后为民营企业的协作和整合提出一些值得借鉴的对策和措施。
二、民营企业竞争转型与战略联盟的优势
从全球的情况来看，联盟与合作已经成为企业经营的一个越来越重要的特征。1997年—2000年间，一般的跨国公司平均进行了177次联盟与合作，占公司市场价值的大约6％-15％。越来越多的企业已经开始认识到，随着经济全球化和科学技术的迅猛发展，单凭企业自身的力量很难在这激烈竞争的市场环境中求得生存和发展。20世纪80年代以来，西方企业，尤其是跨国公司，迫于强大的竞争压力，开始对企业竞争关系进行战略性的调整，纷纷从对立竞争走向大规模的合作竞争；其中，合作竞争最主要的形式之一就是建立企业战略联盟。据统计，跨国战略联盟在1989年只有860个，1995年发生最频繁，多达9000个，1999年则为4000个(林季红，2002)。到2004年，联盟与合作所产生的效益将占全球产品和服务总价值的16％-25％。
战略联盟的优越性，在于能为企业带来新的客户、市场和信息；有助于企业专注于自身的核心能力，做自己所最擅长的，把其他业务转交给合作伙伴去做；提供一种机制，使原来互相竞争的企业合作，达到共同的目标；加速全球化的进程，使企业能更快地扩张。
对于民营企业来说，建立联盟与合作的最大战略优势是通过这些举措，能够获得更大的经营实力，变得更加强大。在企业整合之后，许多事情就能够顺利完成，比如可以对政府决策施加影响、维护市场秩序、打入新的市场、获取资金、技术等。
与兼并和收购相比，联盟与合作对民营企业来说是个更好的选择。鉴于民营企业想从银行或者金融资本市场获得资金的困难很大，它们将会发现兼并与收购是很难实现的。如果试图弥补资金需求的巨大缺口，那么比如要动用企业本身的流动资金，这将会损害企业的经营活动。
此外，就民营企业来说，大多数企业通常都是家族式企业，民营企业中“各自为政”的倾向严重妨碍了企业整合的进行。相比之下，联盟与合作将能为家族式民营企业的整合提供一种灵活的途径。
通过合作来提高民营企业经营实力的一个例子在金融行业可以找到。比如浙江省的温州和台州，民营企业家将他们的资金组合起来，建立了为民营企业提供金融服务的信用社(比如泰隆城市信用社和路桥城市信用社)。这种合作方式在促进这些地区的民营企业的发展中起到了非常重要的作用。
三、民营企业战略联盟的理论模式
企业战略联盟(Strategic al-1iance)最早是由美国DEC公司总裁简·霍普兰德和管理学家罗杰·奈格尔首先提出来的，随即在实业界和理论界引起巨大反响。从20世纪80年代初以来，战略联盟这种组织形式在西方和日本企业界得到了迅速发展，尤其是跨国公司之间在全球市场竞争中纷纷采取这种合作方式。一般说来，企业战略联盟是指由两个或两个以上有着共同战略利益和对等经营实力的企业(或特定事业和职能部门)，为了达到共同拥有市场、共同使用资源等战略目标，通过各种股权、协议(或契约)而结成的优势互补、风险共担、生产要素水平式双向或多向流动的一种松散型网络组织(参见图1)。战略联盟多为自发的、非强制的，联盟各方仍旧保持着原有企业的经营独立性。美国战略管理学家迈克尔?波特说：战略联盟是“企业之间达成的既超出正常交易，可是又达不到合并程度的长期协议”(迈克尔·波特，1980)。
从普遍意义上看，企业战略联盟是处于市场与企业组织的一种中间组织形态，其内部既有市场的价格体制，也有企业的组织调控机制，它产生于市场与企业组织的相互渗透，是一种有组织的市场和有市场的组织。当然，它也不仅仅是市场与企业的简单混合。实际上，企业战略联盟可以看作是企业与市场相互渗透并且相互作用而形成的一种制度安排，即是说，它是在联盟各方共同的资源依托下，结合市场与企业组织特征的对交易的规制方式。以及提高资源共同利用效率的一种合作制度。从理论上来看，应该说，长期、稳定的相互信任与合作是企业战略联盟具有的最重要特征与核心。
企业战略联盟的组建一般出于两种动因：中间动因和最终动因。其中最终动因是指获得预期的经济绩效，中间动因包括资源(技术、资本、人才、信息等方面)的共享和风险与成本的共担。具体来说，战略联盟的组建动因有以下几个方面：提高企业各自的核心竞争力：战略联盟有利于更新市场营销观念，有助于提高新产品开发上市成功率；互通信息、分担风险并获得规模和范围经济；防止竞争过度；挑战“大企业病”；开拓新的经营领域和进入新的产业；长期占领和开拓新市场。等等。美国的坎特认为：“得到另一个组织提供的好处而不承担风险和责任是企业建立战略联盟的最终动力”(韩岫岚，2000)。概括起来，不外是技术互补、互利和市场的因素。
对于民营企业来说。可以有很多方式进行协作与整合。就期限的长短和程度的深浅而言，合作可以有许多不同的形式：收购、加盟专卖店、长期供货合同、一方占优势的合资企业(比如富士—施乐)、店址并列(比如麦当劳—Amoco)、协作研发(比如Merck-Incyte)、互相依存的合资企业(比如百事可乐—利普顿)、深层次的营销联盟(比如主要航空公司之间的Star联盟)、独立合资企业(比如Dow-Coming)、有资本关系的经营联盟(比如KLM—西北航空)。以及兼并与收购(惠普与康柏的兼并)等。
四、民营企业联合的现实障碍分析
虽然有些民营企业已经认识到展开企业之间的协作活动的重要性。并且在合作精神的指导下采取了某些特定的举措。但是许多企业在这方面的行动相当迟缓。迄今为止。在协作和整合方面取得非常成功的例子仍然并不多见。其主要原因在于：
首先，许多民营企业基本上仍然属于家族式经营的企业。虽然它们大多数在经营规模和复杂性上已经超越了初创时期的结构模式。但是它们的经营方式仍然受到与初始结构模式相同的管理框架的限制。由于缺乏有效的企业管理制度，并且比较缺少从事企业管理的专业人才，因此使得这些企业比较内向。
其次，在中国传统文化观念的影响下，许多人(包括企业家)总是自视甚高，这种封闭式的思想观念严重影响了企业参与各种合作活动。传统观念导致企业家喜欢单打独 斗，不太愿意合作，面对市场经济的挑战不善合作竞争，或只讲竞争不讲合作，没有战略打算和规划，对合作竞争、协同发展的重要性认识不足，看不到合作、协同、共赢是现代企业弥补市场缺陷，参与国际、国内竞争的必要手段。
更加带有根本性的原因是，企业的经营环境不利于企业之间的合作。一些体制上的因素，比如地方保护主义和重复投资，限制了业界的整合和全国性市场的形成。因此，缺乏协作和整合并不是民营企业家缺乏经营眼光造成的结果。相反，这反映了想要“控制市场”的那些人缺乏远见。正是因为体制上的问题，才造成了分散的经营环境；而并非分散是适合这种经营环境的最佳模式。
五、民营企业战略联盟的可行选择
对于那些经过中国企业界艰难发展阶段以后得益幸存下来，现在又面临如何变得更加强大问题的民营企业来说，协作和整合带来的好处是显而易见的。但是，协作和整合的实施必须与公司的整体经营策略相一致，并且必须考虑到公司的长远经营效益。否则，它将无法达到企业预期的目标。
在指导思想上，民营企业在进行协作和整合活动时应该使企业之间的整合在不受政府干预的情况下进行，并且纯粹由企业独立进行决策。以满足企业的需要为企业整合的惟一目的。民营企业间的协作与整合还应该符合企业的经营战略，也就是应该符合它的战略意图。战略意图包括改变企业的战略定位(在何处竞争)，降低成本(通过扩大经营规模、非核心经营活动的外包等)，争取新的客户和打人新的市场(开办新的经营业务，打入新的地域，提高打入市场的速度等)，或者是扩大产品和服务的系列。每项战略意图都需要采取不同的协作形式、企业结构、管理任务、度量制度和价值流动模式。
在联盟对象选择上。可以加强民营企业与外国公司之间的合作。由于民营企业与国有企业之间在所有权结构、管理方式、历史遗产、企业定位和优先要解决的经营问题等方面存在许多根本性的差别，因此民营企业与国有企业之间进行协作和整合的成功可能性比较小。目前，最有可能的成功合作是在民营企业和民营企业之间或者在民营企业与外国公司之间进行。最重要的原因是。这些企业之间的体制结构具有兼容性，因此比较容易实施合作，并且比较可能得到所有方面的支持。随着中国加入WTO后进一步开放市场，更多的外国公司将会把注意力的重点转向中国市场。国外企业进入中国将会选择与中国本地的合伙人之间展开合作。合作的机会存在于保险、物流、制造业、能源和电子商务等产业领域。同时，这也有利于民营企业的发展壮大。
六、结论
本文通过对企业竞争形态演进的分析和企业战略联盟含义、形式、形成动因及其与兼并、收购的比较，从民营企业组织特性、经营特点等方面展开了对民营企业通过组建企业战略联盟发展壮大途径的意义、优越性、现存问题和原因的分析探讨，并在此基础上提出了民营企业进行协作整合活动时应该遵循的指导思想和合作对象选择，为民营企业大幅度提高经营能力提供了值得借鉴的意见和建议。
关键词：民营企业；发展；战略联盟
一、引言
民营企业怎样才能大幅度提高它的经营能力呢?一个重要的战略选择就是要开展协作和整合。其中一种重要的方式就是组建企业战略联盟。
本文通过对企业战略联盟含义和形成条件的分析。提出民营企业选择组建战略联盟的方式和途径，最后为民营企业的协作和整合提出一些值得借鉴的对策和措施。
二、民营企业竞争转型与战略联盟的优势
从全球的情况来看，联盟与合作已经成为企业经营的一个越来越重要的特征。1997年—2000年间，一般的跨国公司平均进行了177次联盟与合作，占公司市场价值的大约6％-15％。越来越多的企业已经开始认识到，随着经济全球化和科学技术的迅猛发展，单凭企业自身的力量很难在这激烈竞争的市场环境中求得生存和发展。20世纪80年代以来，西方企业，尤其是跨国公司，迫于强大的竞争压力，开始对企业竞争关系进行战略性的调整，纷纷从对立竞争走向大规模的合作竞争；其中，合作竞争最主要的形式之一就是建立企业战略联盟。据统计，跨国战略联盟在1989年只有860个，1995年发生最频繁，多达9000个，1999年则为4000个(林季红，2002)。到2004年，联盟与合作所产生的效益将占全球产品和服务总价值的16％-25％。
战略联盟的优越性，在于能为企业带来新的客户、市场和信息；有助于企业专注于自身的核心能力，做自己所最擅长的，把其他业务转交给合作伙伴去做；提供一种机制，使原来互相竞争的企业合作，达到共同的目标；加速全球化的进程，使企业能更快地扩张。
对于民营企业来说，建立联盟与合作的最大战略优势是通过这些举措，能够获得更大的经营实力，变得更加强大。在企业整合之后，许多事情就能够顺利完成，比如可以对政府决策施加影响、维护市场秩序、打入新的市场、获取资金、技术等。
与兼并和收购相比，联盟与合作对民营企业来说是个更好的选择。鉴于民营企业想从银行或者金融资本市场获得资金的困难很大，它们将会发现兼并与收购是很难实现的。如果试图弥补资金需求的巨大缺口，那么比如要动用企业本身的流动资金，这将会损害企业的经营活动。
此外，就民营企业来说，大多数企业通常都是家族式企业，民营企业中“各自为政”的倾向严重妨碍了企业整合的进行。相比之下，联盟与合作将能为家族式民营企业的整合提供一种灵活的途径。
通过合作来提高民营企业经营实力的一个例子在金融行业可以找到。比如浙江省的温州和台州，民营企业家将他们的资金组合起来，建立了为民营企业提供金融服务的信用社(比如泰隆城市信用社和路桥城市信用社)。这种合作方式在促进这些地区的民营企业的发展中起到了非常重要的作用。
三、民营企业战略联盟的理论模式
企业战略联盟(Strategic al-1iance)最早是由美国DEC公司总裁简·霍普兰德和管理学家罗杰·奈格尔首先提出来的，随即在实业界和理论界引起巨大反响。从20世纪80年代初以来，战略联盟这种组织形式在西方和日本企业界得到了迅速发展，尤其是跨国公司之间在全球市场竞争中纷纷采取这种合作方式。一般说来，企业战略联盟是指由两个或两个以上有着共同战略利益和对等经营实力的企业(或特定事业和职能部门)，为了达到共同拥有市场、共同使用资源等战略目标，通过各种股权、协议(或契约)而结成的优势互补、风险共担、生产要素水平式双向或多向流动的一种松散型网络组织(参见图1)。战略联盟多为自发的、非强制的，联盟各方仍旧保持着原有企业的经营独立性。美国战略管理学家迈克尔?波特说：战略联盟是“企业之间达成的既超出正常交易，可是又达不到合并程度的长期协议”(迈克尔·波特，1980)。
从普遍意义上看，企业战略联盟是处于市场与企业组织的一种中间组织形态，其内部既有市场的价格体制，也有企业的组织调控机制，它产生于市场与企业组织的相互渗透，是一种有组织的市场和有市场的组织。当然，它也不仅仅是市场与企业的简单混合。实际上，企业战略联盟可以看作是企业与市场相互渗透并且相互作用而形成的一种制度安排，即是说，它是在联盟各方共同的资源依托下，结合市场与企业组织特征的对交易的规制方式。以及提高资源共同利用效率的一种合作制度。从理论上来看，应该说，长期、稳定的相互信任与合作是企业战略联盟具有的最重要特征与核心。
企业战略联盟的组建一般出于两种动因：中间动因和最终动因。其中最终动因是指获得预期的经济绩效，中间动因包括资源(技术、资本、人才、信息等方面)的共享和风险与成本的共担。具体来说，战略联盟的组建动因有以下几个方面：提高企业各自的核心竞争力：战略联盟有利于更新市场营销观念，有助于提高新产品开发上市成功率；互通信息、分担风险并获得规模和范围经济；防止竞争过度；挑战“大企业病”；开拓新的经营领域和进入新的产业；长期占领和开拓新市场。等等。美国的坎特认为：“得到另一个组织提供的好处而不承担风险和责任是企业建立战略联盟的最终动力”(韩岫岚，2000)。概括起来，不外是技术互补、互利和市场的因素。
对于民营企业来说。可以有很多方式进行协作与整合。就期限的长短和程度的深浅而言，合作可以有许多不同的形式：收购、加盟专卖店、长期供货合同、一方占优势的合资企业(比如富士—施乐)、店址并列(比如麦当劳—Amoco)、协作研发(比如Merck-Incyte)、互相依存的合资企业(比如百事可乐—利普顿)、深层次的营销联盟(比如主要航空公司之间的Star联盟)、独立合资企业(比如Dow-Coming)、有资本关系的经营联盟(比如KLM—西北航空)。以及兼并与收购(惠普与康柏的兼并)等。
四、民营企业联合的现实障碍分析
虽然有些民营企业已经认识到展开企业之间的协作活动的重要性。并且在合作精神的指导下采取了某些特定的举措。但是许多企业在这方面的行动相当迟缓。迄今为止。在协作和整合方面取得非常成功的例子仍然并不多见。其主要原因在于：
首先，许多民营企业基本上仍然属于家族式经营的企业。虽然它们大多数在经营规模和复杂性上已经超越了初创时期的结构模式。但是它们的经营方式仍然受到与初始结构模式相同的管理框架的限制。由于缺乏有效的企业管理制度，并且比较缺少从事企业管理的专业人才，因此使得这些企业比较内向。
其次，在中国传统文化观念的影响下，许多人(包括企业家)总是自视甚高，这种封闭式的思想观念严重影响了企业参与各种合作活动。传统观念导致企业家喜欢单打独 斗，不太愿意合作，面对市场经济的挑战不善合作竞争，或只讲竞争不讲合作，没有战略打算和规划，对合作竞争、协同发展的重要性认识不足，看不到合作、协同、共赢是现代企业弥补市场缺陷，参与国际、国内竞争的必要手段。
更加带有根本性的原因是，企业的经营环境不利于企业之间的合作。一些体制上的因素，比如地方保护主义和重复投资，限制了业界的整合和全国性市场的形成。因此，缺乏协作和整合并不是民营企业家缺乏经营眼光造成的结果。相反，这反映了想要“控制市场”的那些人缺乏远见。正是因为体制上的问题，才造成了分散的经营环境；而并非分散是适合这种经营环境的最佳模式。
五、民营企业战略联盟的可行选择
对于那些经过中国企业界艰难发展阶段以后得益幸存下来，现在又面临如何变得更加强大问题的民营企业来说，协作和整合带来的好处是显而易见的。但是，协作和整合的实施必须与公司的整体经营策略相一致，并且必须考虑到公司的长远经营效益。否则，它将无法达到企业预期的目标。
在指导思想上，民营企业在进行协作和整合活动时应该使企业之间的整合在不受政府干预的情况下进行，并且纯粹由企业独立进行决策。以满足企业的需要为企业整合的惟一目的。民营企业间的协作与整合还应该符合企业的经营战略，也就是应该符合它的战略意图。战略意图包括改变企业的战略定位(在何处竞争)，降低成本(通过扩大经营规模、非核心经营活动的外包等)，争取新的客户和打人新的市场(开办新的经营业务，打入新的地域，提高打入市场的速度等)，或者是扩大产品和服务的系列。每项战略意图都需要采取不同的协作形式、企业结构、管理任务、度量制度和价值流动模式。
在联盟对象选择上。可以加强民营企业与外国公司之间的合作。由于民营企业与国有企业之间在所有权结构、管理方式、历史遗产、企业定位和优先要解决的经营问题等方面存在许多根本性的差别，因此民营企业与国有企业之间进行协作和整合的成功可能性比较小。目前，最有可能的成功合作是在民营企业和民营企业之间或者在民营企业与外国公司之间进行。最重要的原因是。这些企业之间的体制结构具有兼容性，因此比较容易实施合作，并且比较可能得到所有方面的支持。随着中国加入WTO后进一步开放市场，更多的外国公司将会把注意力的重点转向中国市场。国外企业进入中国将会选择与中国本地的合伙人之间展开合作。合作的机会存在于保险、物流、制造业、能源和电子商务等产业领域。同时，这也有利于民营企业的发展壮大。
六、结论
本文通过对企业竞争形态演进的分析和企业战略联盟含义、形式、形成动因及其与兼并、收购的比较，从民营企业组织特性、经营特点等方面展开了对民营企业通过组建企业战略联盟发展壮大途径的意义、优越性、现存问题和原因的分析探讨，并在此基础上提出了民营企业进行协作整合活动时应该遵循的指导思想和合作对象选择，为民营企业大幅度提高经营能力提供了值得借鉴的意见和建议。