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其经营模式已从产品型、服务型进入到知识型
仅仅用了五年时间，神州数码ERP在中国制造业就已成功“登顶”——以14%的市场占有率和25%的用户占有率，排名国内品牌第一。而在包括SAP、ORACLE、用友和金蝶在内的所有品牌中，神州数码ERP仅次于SAP，排名第二。
神州数码ERP如此成功并非偶然，其身后的神州数码和鼎新电脑这两大企业巨头的联姻让这种成功显得理所当然。2001年12月，神州数码与鼎新电脑合资成立神州数码管理系统有限公司（简称“神州数码ERP”），正式进军ERP市场，去年实现签约收入3.08亿元，同比增长40%，增速是业内平均水平的3～4倍。
尽管市场地位得以确立，但是从实际销售收入来看，神州数码ERP还属于“轻量级”软件商。鼎新电脑董事长、神州数码管理系统有限公司副董事长孙霭彬接受记者采访时说：“现在的业绩距离我们满意还很远，我们才刚刚开始。”他认为，制造业ERP的市场足够庞大，需求不是问题，能否做大的关键在于，软件提供商的专业能力和服务能力。
如何服务上万家企业？
外界探讨神州数码ERP如何走向成功时，往往绕不开两个话题。一是其背后的两大企业巨头，二是运作模式。就专业能力和服务能力而言，神州数码ERP更多的是受益于鼎新电脑25年来在台湾制造业的积累。
据孙霭彬介绍，鼎新电脑服务过的企业已经超过3万家，其中包括华硕、富士康等世界知名企业，在台湾ERP市场占有率超过50%。去年，鼎新电脑的销售额为28亿新台币（4新台币相当于1元人民币）。
与SAP和ORACLE不同的是，鼎新电脑从实施、服务到培训，整个过程完全由自己来操作，因此可以积累下丰富的经验。孙霭彬认为，这一点是鼎新电脑与其他竞争对手最大的区别。其经营模式也从产品型、服务型进入到知识型。
去年一年中，神州数码ERP为超过500家中型企业客户实施了ERP，除此之外还有上千家中小企业。神州数码管理系统有限公司总经理李绍远说：“其实客户数量不算什么，最重要的是如何保证快速成功实施。我们的客户在6个月内成功上线率可以达到70%。”
这种实施速度，不仅为应用企业节省了时间，也为神州数码ERP抢占更多用户提供了保障。目前，神州数码ERP在全国28个省市设立了营销服务公司，若加上全国260家代理商，这支队伍的规模已经超过3000人。
李绍远认为，“有标准的成功模式是可以复制的。”神州数码ERP曾经创造过一个记录：只用了半年时间和6个人，分两个批次为东南汽车周围的30多家配套厂全部成功实施ERP。孙霭彬把这形容为“中央厨房模式”。就如同餐饮业的麦当劳和肯德基，当标准成熟和完善后，便可快速地进行复制，而且速度是惊人的。
若这种模式可以成功复制，这将带给神州数码ERP怎样的市场前景？据相关统计数据显示，国内制造企业有1000多万家，如果以其中的100万家作为客户目标，这个市场也是惊人的庞大了。因此孙霭彬认为，当以上万家企业作为服务目标时，重点不是有没有产品，产品只是一个必要条件，重点在于有没有服务能力，这将是能否成为领导厂商的关键。
3个标准化模式
去年，制造业ERP市场规模达到25.6亿元，增长23%。在孙霭彬看来，不论从市场前景，还是运作模式上，他都对神州数码ERP充满信心。而这种信心来自于标准化的运作模式。如果把他所提到的“中央厨房模式”展开来看，即标准化产品、标准化服务、标准化业务拓展。
所谓的标准化产品，一方面能够满足企业所需的完整应用；另一方面还要满足企业的个性化需求，这就要求有标准化的二次开发流程和管理方式。实际上，标准化并不是一成不变的。相反，通过标准化的产品控制和管理，可以根据行业客户需求的不同而快速做出反应，并保证产品的稳定性和持续性。
标准化服务模式是孙霭彬一直强调的，也是神州数码ERP核心能力的体现 。从ERP的原理教育、IT规划、选型，到应用培训、实时咨询、项目管理，以及系统正式运行后的在线服务和诊断等服务，都必须建立规范的标准，从而保证企业ERP项目可以成功运行。
至于业务模式如何做到标准化，李绍远说，神州数码ERP将营销人员、实施顾问、服务专员、行政助理等每种职位的每项工作予以标准化，建立清晰的职位描述和作业规范，按照地域和产品线进行复制。只有这样，才能保证当企业规模和市场规模快速增长时，所有工作都可以维持一定的质量，从而避免人为差异，并降低因为快速扩张带来的风险。
孙霭彬在总结“中央厨房模式”时说：“其实标准化的背后还隐含着一个关键问题——标准化之后如何进行切割。也就是说，原来一个人做的事情，可以切割成由几个人来做，从而避免过分依赖某个人而给项目带来的突发风险。”
复制合资模式
据公开披露的信息显示，到目前为止，神州数码ERP已成功完成三笔资本运作。去年5月，与韩国最大的PDM厂商INOPS成立合资公司；同年9月，与江西最大的IT企业思创成立合资公司；今年1月，与黑龙江最大的IT企业凯纳成立合资公司。可以看到，神州数码ERP资本运作采用的都是合资的方式，这可能是对神州数码和鼎新电脑成功合资模式的另一种复制。
从去年开始，ERP领域开始了频繁的并购，所有主流厂商都涉足其中。孙霭彬认为，并购是成长过程中值得参考的方式，但是要把握好并购的精准性和有效性，否则到头来是一场空。尤其在软件行业，并购软件企业实际上买的是人才，如果半年或者一年以后，人才都走光了，那么并购就没有意义了。类似的例子在软件行业并不少见。
单就与INOPS成立合资公司来说，神州数码ERP看到了企业对PDM不断增加的需求，是自己做PDM，还是找有竞争力的团队合作？后者肯定是一条捷径，当然很重要的一个前提是，双方的经营理念和目标是一致的。神州数码管理系统有限公司副总经理李建东在3月份接受《经理人》采访时，也曾表露过同样的观点，神州数码ERP始终在寻找其他的合资、合作企业。
仅仅用了五年时间，神州数码ERP在中国制造业就已成功“登顶”——以14%的市场占有率和25%的用户占有率，排名国内品牌第一。而在包括SAP、ORACLE、用友和金蝶在内的所有品牌中，神州数码ERP仅次于SAP，排名第二。
神州数码ERP如此成功并非偶然，其身后的神州数码和鼎新电脑这两大企业巨头的联姻让这种成功显得理所当然。2001年12月，神州数码与鼎新电脑合资成立神州数码管理系统有限公司（简称“神州数码ERP”），正式进军ERP市场，去年实现签约收入3.08亿元，同比增长40%，增速是业内平均水平的3～4倍。
尽管市场地位得以确立，但是从实际销售收入来看，神州数码ERP还属于“轻量级”软件商。鼎新电脑董事长、神州数码管理系统有限公司副董事长孙霭彬接受记者采访时说：“现在的业绩距离我们满意还很远，我们才刚刚开始。”他认为，制造业ERP的市场足够庞大，需求不是问题，能否做大的关键在于，软件提供商的专业能力和服务能力。
如何服务上万家企业？
外界探讨神州数码ERP如何走向成功时，往往绕不开两个话题。一是其背后的两大企业巨头，二是运作模式。就专业能力和服务能力而言，神州数码ERP更多的是受益于鼎新电脑25年来在台湾制造业的积累。
据孙霭彬介绍，鼎新电脑服务过的企业已经超过3万家，其中包括华硕、富士康等世界知名企业，在台湾ERP市场占有率超过50%。去年，鼎新电脑的销售额为28亿新台币（4新台币相当于1元人民币）。
与SAP和ORACLE不同的是，鼎新电脑从实施、服务到培训，整个过程完全由自己来操作，因此可以积累下丰富的经验。孙霭彬认为，这一点是鼎新电脑与其他竞争对手最大的区别。其经营模式也从产品型、服务型进入到知识型。
去年一年中，神州数码ERP为超过500家中型企业客户实施了ERP，除此之外还有上千家中小企业。神州数码管理系统有限公司总经理李绍远说：“其实客户数量不算什么，最重要的是如何保证快速成功实施。我们的客户在6个月内成功上线率可以达到70%。”
这种实施速度，不仅为应用企业节省了时间，也为神州数码ERP抢占更多用户提供了保障。目前，神州数码ERP在全国28个省市设立了营销服务公司，若加上全国260家代理商，这支队伍的规模已经超过3000人。
李绍远认为，“有标准的成功模式是可以复制的。”神州数码ERP曾经创造过一个记录：只用了半年时间和6个人，分两个批次为东南汽车周围的30多家配套厂全部成功实施ERP。孙霭彬把这形容为“中央厨房模式”。就如同餐饮业的麦当劳和肯德基，当标准成熟和完善后，便可快速地进行复制，而且速度是惊人的。
若这种模式可以成功复制，这将带给神州数码ERP怎样的市场前景？据相关统计数据显示，国内制造企业有1000多万家，如果以其中的100万家作为客户目标，这个市场也是惊人的庞大了。因此孙霭彬认为，当以上万家企业作为服务目标时，重点不是有没有产品，产品只是一个必要条件，重点在于有没有服务能力，这将是能否成为领导厂商的关键。
3个标准化模式
去年，制造业ERP市场规模达到25.6亿元，增长23%。在孙霭彬看来，不论从市场前景，还是运作模式上，他都对神州数码ERP充满信心。而这种信心来自于标准化的运作模式。如果把他所提到的“中央厨房模式”展开来看，即标准化产品、标准化服务、标准化业务拓展。
所谓的标准化产品，一方面能够满足企业所需的完整应用；另一方面还要满足企业的个性化需求，这就要求有标准化的二次开发流程和管理方式。实际上，标准化并不是一成不变的。相反，通过标准化的产品控制和管理，可以根据行业客户需求的不同而快速做出反应，并保证产品的稳定性和持续性。
标准化服务模式是孙霭彬一直强调的，也是神州数码ERP核心能力的体现 。从ERP的原理教育、IT规划、选型，到应用培训、实时咨询、项目管理，以及系统正式运行后的在线服务和诊断等服务，都必须建立规范的标准，从而保证企业ERP项目可以成功运行。
至于业务模式如何做到标准化，李绍远说，神州数码ERP将营销人员、实施顾问、服务专员、行政助理等每种职位的每项工作予以标准化，建立清晰的职位描述和作业规范，按照地域和产品线进行复制。只有这样，才能保证当企业规模和市场规模快速增长时，所有工作都可以维持一定的质量，从而避免人为差异，并降低因为快速扩张带来的风险。
孙霭彬在总结“中央厨房模式”时说：“其实标准化的背后还隐含着一个关键问题——标准化之后如何进行切割。也就是说，原来一个人做的事情，可以切割成由几个人来做，从而避免过分依赖某个人而给项目带来的突发风险。”
复制合资模式
据公开披露的信息显示，到目前为止，神州数码ERP已成功完成三笔资本运作。去年5月，与韩国最大的PDM厂商INOPS成立合资公司；同年9月，与江西最大的IT企业思创成立合资公司；今年1月，与黑龙江最大的IT企业凯纳成立合资公司。可以看到，神州数码ERP资本运作采用的都是合资的方式，这可能是对神州数码和鼎新电脑成功合资模式的另一种复制。
从去年开始，ERP领域开始了频繁的并购，所有主流厂商都涉足其中。孙霭彬认为，并购是成长过程中值得参考的方式，但是要把握好并购的精准性和有效性，否则到头来是一场空。尤其在软件行业，并购软件企业实际上买的是人才，如果半年或者一年以后，人才都走光了，那么并购就没有意义了。类似的例子在软件行业并不少见。
单就与INOPS成立合资公司来说，神州数码ERP看到了企业对PDM不断增加的需求，是自己做PDM，还是找有竞争力的团队合作？后者肯定是一条捷径，当然很重要的一个前提是，双方的经营理念和目标是一致的。神州数码管理系统有限公司副总经理李建东在3月份接受《经理人》采访时，也曾表露过同样的观点，神州数码ERP始终在寻找其他的合资、合作企业。