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如何进行合伙经营？刚开始在做企业的时候，大家往往都会先想到用“合伙经营”这种方法。但实际上，合伙经营对企业来说是一种非常高超，而又很难处理的问题。
合伙经营其实最难
合伙经营要处理的第一个问题，就是品牌问题（也可以把它理解为无形资产的问题）。品牌做得久是不是就有价值？这不一定。其实品牌需要满足两个条件：第一，同类型的产品贴着这个牌子能不能够卖出更高的价格；第二，品牌其实包含了技术成份，要让消费者更认同。单纯用无形资产进行合伙，扯皮的事情往往会非常多。
我一直认为在商业的关系里最复杂的、最难处理的就是合伙经营。所以能不合伙就不要合伙，尽可能地用一种最简单的方法。比方说贴别人的标签卖产品，可以给别人品牌使用费；或者每卖一件产品给多少提成，既简单又可以衡量。
第二个问题是关于分红的问题。在封建社会，山西的票号伙计拿的是身股，人在就可以享受分红，这其实是合伙经营的另一种方式。身股是以能力或者劳动作为分红的一种方式，而不是以拥有股权来分红。所以在跟员工合伙的时候，可以更多地采用这种分红方式，他们不用掏钱，就可以享受公司给他们的分红权，他们一旦离开公司就不能享受分红，这也是合伙经营的一种方式。我认为用这种方式经营企业还是比较有效的，实际上这对企业高级管理者来说是奖金的另外一种体现，他可以拿到底薪、津贴，拿到每个月、每季度的绩效奖金，拿到年终公司的红利分享。
利润是什么？利润是收入减去支出，所以经营管理者既要掌握收入，又要控制好支出。给经营管理者身股，其实是对利润的一种再分红，所以在日常管理之中一定要让他学会把握住利润，这个合伙分红才有意义。
搞清楚合伙的目的
第三个问题是在合伙经营中要不要借助外部的资源和经验。有一个做涂料经营的企业家想转行做餐饮，就找了一些有资深经验的朋友，和他们一起合作。他当初最直接的想法就是让他的朋友入股，但是有本事的人往往是借助于能力吃饭的，不愿意掏钱。后来他就来问我怎么办，我告诉他：“你为什么一定要用合伙的方式？你可以雇一帮有经验的经理人来打工，这些资深的而又特别有能力的人，他们不会愿意全职为你工作。”后来我帮他设计了一种方式，叫做顾问委员会。这些人就变成了企业顾问，比方说每人3000元/月，然后每个月要有几天的时间来公司做指导工作，周末需要编制方案。顾问委员会的人要比普通经理的水平高，他们会有很多方法给到大家。同时还要给他们分红，这个分红是依据营业额上升的量来进行提点，这样顾问就有干劲了，因为这直接跟他们的利益挂钩。这样的合伙就真正的把经验和能力转换到了公司的發展之中。
第四个问题是给什么岗位的人进行分红。这是个很有趣的问题，我认为合伙经营需要化小利润核算单位，比方说一家店的店长和营业员，大家一起来分享这个店的利润。收入和支出是可以捆绑的，同时也是可以衡量的，这样的合伙经营就很清晰。但如果是个工厂，工人仅仅是产品的一个环节，这个时候全面合伙制的效果会不明显，因为责任岗位的利益要一脉相承。所以能够算清利润的单位用合伙制会比较好，高层管理者对利润负责、中层管理者对总收入负责、而基层管理者对成本负责。但如果是一个矩阵式的、金字塔式的公司，那么就可以高层分享公司的总利润、中层分享某业务单位的小利润，这样的合伙制就能够从上到下打通。
我们推行合伙制的根本目的有两个：第一是留人；第二是调动人的积极性。给钱大家都欢迎，但问题就在于给的钱有没有起到作用。比如一个总经理负责80家店，但是他入股的是其中4家小店，因此他所有的精力都花在4家小店上，公司另外76家店他就不愿意去操心，因为他的责任和利益不在一条线上。所以岗位在合伙制的实践上要注意区分利润中心的设计。
建立明确利益关系
第五个问题是发展的问题。大股东已经解决温饱问题，他想到的是发展，而小股东想到的则是分红。这就出现了矛盾，大股东天天想的是扩张，小股东想的是生活如何变得更好。企业家不要天真地认为用合伙的方式就能让员工像自己一样玩命工作，大部分人想的还是工作与生活平衡。人的本性都是想钱越多越好、责任越少越好、工作越轻松越好。老板是24小时工作制，经理人是16小时工作制，而员工只有8小时工作制，他们承担的责任和义务是不对等的。所以合伙经营中有一个非常重要的问题就是要推动公司的持续性发展，合伙的人要有长远的眼光，如果没有也不要勉强，可以用不同的承接方式。比如说给骨干员工身股，给经理人基本工资和奖金，以及公司利益的分享（总利润的百分之几），这也是合伙制的一种方式。
第六个问题是规定每一年的分红比例。在现实的情况之中会发现合伙制难以推行下去，这跟老板比较狭隘的想法是联系在一起的。曾经有一个老板跟我说他最近心态不好，一个月就拿五六千块钱，因为钱一拿得多，公司的流动资金就不够。而聘请一个经理人，每个月要几万块钱，但是他到了下午五点钟就下班回家，这个老板就感觉心态不平衡。其实企业做大的过程都是老板胸怀越来越宽广的过程，胸怀宽广才能清楚如何分钱，而用钱就能解决合伙关系、分红关系、发展关系。
很多传统型的老板其实都是不靠分红，全力以赴地把企业做大的。但是企业做大了以后，开始做合伙制的时候，不分红合伙制是推行不下去的。一定要分红，分红的比例可大可小，你可以跟合伙人商量。
合伙制建立在利益关系的导向之上，既然要合伙，双方就都需要遵守游戏规则，这是合作制最基本的原则。
合伙经营其实最难
合伙经营要处理的第一个问题，就是品牌问题（也可以把它理解为无形资产的问题）。品牌做得久是不是就有价值？这不一定。其实品牌需要满足两个条件：第一，同类型的产品贴着这个牌子能不能够卖出更高的价格；第二，品牌其实包含了技术成份，要让消费者更认同。单纯用无形资产进行合伙，扯皮的事情往往会非常多。
我一直认为在商业的关系里最复杂的、最难处理的就是合伙经营。所以能不合伙就不要合伙，尽可能地用一种最简单的方法。比方说贴别人的标签卖产品，可以给别人品牌使用费；或者每卖一件产品给多少提成，既简单又可以衡量。
第二个问题是关于分红的问题。在封建社会，山西的票号伙计拿的是身股，人在就可以享受分红，这其实是合伙经营的另一种方式。身股是以能力或者劳动作为分红的一种方式，而不是以拥有股权来分红。所以在跟员工合伙的时候，可以更多地采用这种分红方式，他们不用掏钱，就可以享受公司给他们的分红权，他们一旦离开公司就不能享受分红，这也是合伙经营的一种方式。我认为用这种方式经营企业还是比较有效的，实际上这对企业高级管理者来说是奖金的另外一种体现，他可以拿到底薪、津贴，拿到每个月、每季度的绩效奖金，拿到年终公司的红利分享。
利润是什么？利润是收入减去支出，所以经营管理者既要掌握收入，又要控制好支出。给经营管理者身股，其实是对利润的一种再分红，所以在日常管理之中一定要让他学会把握住利润，这个合伙分红才有意义。
搞清楚合伙的目的
第三个问题是在合伙经营中要不要借助外部的资源和经验。有一个做涂料经营的企业家想转行做餐饮，就找了一些有资深经验的朋友，和他们一起合作。他当初最直接的想法就是让他的朋友入股，但是有本事的人往往是借助于能力吃饭的，不愿意掏钱。后来他就来问我怎么办，我告诉他：“你为什么一定要用合伙的方式？你可以雇一帮有经验的经理人来打工，这些资深的而又特别有能力的人，他们不会愿意全职为你工作。”后来我帮他设计了一种方式，叫做顾问委员会。这些人就变成了企业顾问，比方说每人3000元/月，然后每个月要有几天的时间来公司做指导工作，周末需要编制方案。顾问委员会的人要比普通经理的水平高，他们会有很多方法给到大家。同时还要给他们分红，这个分红是依据营业额上升的量来进行提点，这样顾问就有干劲了，因为这直接跟他们的利益挂钩。这样的合伙就真正的把经验和能力转换到了公司的發展之中。
第四个问题是给什么岗位的人进行分红。这是个很有趣的问题，我认为合伙经营需要化小利润核算单位，比方说一家店的店长和营业员，大家一起来分享这个店的利润。收入和支出是可以捆绑的，同时也是可以衡量的，这样的合伙经营就很清晰。但如果是个工厂，工人仅仅是产品的一个环节，这个时候全面合伙制的效果会不明显，因为责任岗位的利益要一脉相承。所以能够算清利润的单位用合伙制会比较好，高层管理者对利润负责、中层管理者对总收入负责、而基层管理者对成本负责。但如果是一个矩阵式的、金字塔式的公司，那么就可以高层分享公司的总利润、中层分享某业务单位的小利润，这样的合伙制就能够从上到下打通。
我们推行合伙制的根本目的有两个：第一是留人；第二是调动人的积极性。给钱大家都欢迎，但问题就在于给的钱有没有起到作用。比如一个总经理负责80家店，但是他入股的是其中4家小店，因此他所有的精力都花在4家小店上，公司另外76家店他就不愿意去操心，因为他的责任和利益不在一条线上。所以岗位在合伙制的实践上要注意区分利润中心的设计。
建立明确利益关系
第五个问题是发展的问题。大股东已经解决温饱问题，他想到的是发展，而小股东想到的则是分红。这就出现了矛盾，大股东天天想的是扩张，小股东想的是生活如何变得更好。企业家不要天真地认为用合伙的方式就能让员工像自己一样玩命工作，大部分人想的还是工作与生活平衡。人的本性都是想钱越多越好、责任越少越好、工作越轻松越好。老板是24小时工作制，经理人是16小时工作制，而员工只有8小时工作制，他们承担的责任和义务是不对等的。所以合伙经营中有一个非常重要的问题就是要推动公司的持续性发展，合伙的人要有长远的眼光，如果没有也不要勉强，可以用不同的承接方式。比如说给骨干员工身股，给经理人基本工资和奖金，以及公司利益的分享（总利润的百分之几），这也是合伙制的一种方式。
第六个问题是规定每一年的分红比例。在现实的情况之中会发现合伙制难以推行下去，这跟老板比较狭隘的想法是联系在一起的。曾经有一个老板跟我说他最近心态不好，一个月就拿五六千块钱，因为钱一拿得多，公司的流动资金就不够。而聘请一个经理人，每个月要几万块钱，但是他到了下午五点钟就下班回家，这个老板就感觉心态不平衡。其实企业做大的过程都是老板胸怀越来越宽广的过程，胸怀宽广才能清楚如何分钱，而用钱就能解决合伙关系、分红关系、发展关系。
很多传统型的老板其实都是不靠分红，全力以赴地把企业做大的。但是企业做大了以后，开始做合伙制的时候，不分红合伙制是推行不下去的。一定要分红，分红的比例可大可小，你可以跟合伙人商量。
合伙制建立在利益关系的导向之上，既然要合伙，双方就都需要遵守游戏规则，这是合作制最基本的原则。