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摘 要：绩效考核是企业管理的基本手段和工具，强化绩效考核是规范教育培训企业管理和提升教育培训企业经营效率的关键途径。本文分析了教育培训企业加强绩效考核的基本方法，并提出推进教育培训企业绩效考核的实施路径。
关键词：教育培训企业 绩效考核 方法 实施
当前，我国教育培训产业处于高速发展时期，蕴含着巨大的发展潜力。但是，由于市场需求巨大和进入门槛低，教育培训行业激烈竞争现象日益凸显，挖掘教育培训潜在市场和提高教学产品质量已成为教育培训企业非常重视的核心问题。而这两方面的工作都需要具有强大凝聚力和高效率团队成员来完成。因此，如何更好的发挥绩效考核的激励作用，打造和提升团队成员战斗力是培训企业必须重视和加以坚持的。在企业管理实践中通常采用的绩效考核管理的工具有BSC、KPI、 MBO及360，或将这几种管理工具进行有效的组合。本文结合教育培训企业绩效考核的特点及其实践中存在的问题，着力剖析和探讨教育培训企业绩效考核基本方法及其实施路径。
一、主要方法
1.开发技术水平不高，并探讨形成一种最适合本企业的绩效管理体系。不论是使用哪种工具，绩效管理具体的实施都离不开关键的五步，即计划、管理、评估、反馈和改进，这五个步骤是环环相扣，缺一不可的。绩效计划，也就是确定绩效目标，是一个绩效管理周期的起始点。所以一旦绩效计划出现偏失，将会导致整个绩效考核无法发挥出其应有的作用。绩效计划的制定不只是管理层或者HR部门的事情，执行的员工更需要参与其中，这样制定出来的绩效计划才会更加的合理、有效。绩效计划制定出来之后，员工按照计划开始展开这一周期的工作。这时管理层就需要对整个实施过程进行有效的管理。管理层及公司的 HR 部门需要不断地与员工进行沟通，如果发现绩效计划存在问题要及时进行调整，并且在员工碰到问题的时候要给予指导。一个绩效周期的工作结束之后，就进入了绩效评估阶段。管理层根据员工在这一周期中的表现以及达成的目标，给员工评定分数及等级。
根据不同部门不同岗位，有针对性地制定绩效计划。如招生咨询部门的考核，可以采用 KPI 加 360 度考核的方式。因为招生咨询工作主要是对外的服务工作，平时最常接触的对象是客户，如果仅仅是根据内部领导及员工的评价来评分就显得比较片面。可以模仿银行、通信企业等服务机构，在前台增加一个客户满意度调查的工具。在月底的时候统计出客户的满意度调查结果，将此结果纳入招生咨询部员工的绩效考核项目中。对于招生咨询部的业绩考核，也不能一刀切地与市场部设置一样的目标。这样的业绩目标对招生咨询来说就不是很适合，因为市场部才是影响潜在客户数量的关键部门，而咨询部主要是影响转化率。因此，应该根据这个差异分别制定出不同的考核标准。对于非业务部门的考核，因为很难将其日常工作进行量化，可以考虑使用 KPA （ Key Performance Affair） 考核方式来对其工作进行衡量。
2.利用水平不足。中小型企业的考核周期一般应采用月度考核与年终考核相结合的方式。通过月度考核可以及时对员工工作给予肯定和提醒，利于员工及时改进和提高业绩。月度考核对于月度奖励和惩罚员工十分重要，只有做好月度考核才能让每个员工感到时时刻刻被重视。到了年终考评时，根据月度考核结果进行综合评价，也较有公正性和说服力。年度考核是月度考核的后延工作，能为被考核者一年的工作画上句号，肯定员工一年的工作，对员工下一年的发展方向也有一定的借鉴作用。
中小企業员工人数不多，企业目标与员工的业绩目标联系更加紧密，在考核初期很容易将企业目标分解到每个部门甚至每个员工，使员工明确自己对企业的作用。在中小企业中，绩效考核内容一般由上级确定，常见的考核内容包括工作态度、任职能力、业务水平、责任感、协作性、创新能力等。而在中小企业中常常只考核员工的工作态度和业务水平，对其他内容基本不关注。中小企业要做好考核工作，必须从责任感、协作性等方面加强工作，并赋予每一个考核项适当的权重进行全方面考核。选择好考核方式后，再进行考核内容设计，要让员工同管理者一起设计，才能完善绩效考核方法，做好绩效考核工作。
考核指标设计要简洁，采用定量和定性相结合的方法。在岗位说明书的基础上，设计合理的评价指标，对评价标准进行详尽解释，任何一种绩效考核方法，都有其相应的考核指标，在已有确定的指标基础上，要针对自己企业的特点设计出符合实际情况的指标。发展阶段的中小企业的管理人员一般工作任务重，简洁明了的考核方法便于操作，不至于影响他们的主要工作；明确的评价指标使员工对自己的绩效情况有准确的认知，能提高考核的说服力。另外，针对不同的员工，企业采取不同的考核尺度，员工才会感到公平，感到被重视，感到自己的努力被认可。企业不同岗位的员工各有各的特点，中小企业的层次不是那么多，但每个岗位的员工都有自己特有的工作方式，相应的考核方式也不能都相同，最适合自己的才是最好的。例如，对于销售人员来说，企业要多考核他们的销售业绩，而对于出勤率等可以降低考核权重；对行政文秘人员来说，应该采用直接上级的考核方式。不同的岗位采用不同的考核方式，更利于差别对待，各自激励。除此之外，随着市场环境的不断改变，考核方式也要随之做出调整，这样才能长期有效。
中小企业规模小、人才不足，受各种因素的限制很难自己创造出只属于自己企业的绩效考核方法，所以大多数企业都选择借鉴国内外成功的、行之有效的考核方式，这样可以省去许多成本和制定考核方法的时间，是很有效的一种确定企业考核方法的形式。要使借鉴到的东西真正用于本企业，就必须根据本企业的特点进行修改，必须创新才能使之真正发挥效用，真正用于中小企业。如目标化管理法、用户评价法、质证举例法、问题清算法、问题查询统计法等，这些方法是近几年我国中小企业在不断摸索和探究出来的，对其他中小企业也能适用。
3.要素保障能力不够。中小型企业的考核周期一般应采用月度考核与年终考核相结合的方式。通过月度考核可以及时对员工工作给予肯定和提醒，利于员工及时改进和提高业绩。月度考核对于月度奖励和惩罚员工十分重要，只有做好月度考核才能让每个员工感到时时刻刻被重视。到了年终考评时，根据月度考核结果进行综合评价，也较有公正性和说服力。年度考核是月度考核的后延工作，能为被考核者一年的工作画上句号，肯定员工一年的工作，对员工下一年的发展方向也有一定的借鉴作用。除此之外，还应将考核周期制度化，使考核融入到整个企业管理过程中，促进企业绩效最终提高。 二、实施措施
1.强化贯彻执行。绩效考核目标一成不变，不同部门之间的差异性不大。虽然现在采取的是月度考核的方式，但是每月使用的绩效考核表却没有太大的改动，并未根据每月具体的业务情况及员工表现进行及时调整。同时，各个部门考核要素差异性不大，缺乏针对性。举例来说，招生咨询部的考核指标和市场部的有时会大致相同，有些业绩指标其实只适用于市场部，对招生工作并没有很大的指导意义。这样的绩效考核根本就无法起到正面的指导作用，只会使绩效考核流于形式。
这一问题体现在月初签订绩效计划之后，绩效文件便容易被束之高阁，直到月底评估时才被重新拿出来使用。中间缺少与员工的沟通，未能及时了解绩效计划存在的问题，也就不能做出改善，导致绩效考核结果无法准确地对员工的表现进行评估。提高员工对绩效考核的认识。组织第一负责人、HR 部门、各部门负责人及员工一起学习绩效考核的流程和制度，让大家能够深入了解绩效考核的作用，解除员工对绩效考核的抵触心理，以便后续工作的顺利展开。
员工参与制定绩效目标。单纯由管理者制定绩效考核的目标是片面的、不完整的，因此，要想制定一套全面、科学、合理的考核指标，必须有员工的参与。在这个过程中，必须要注意以下几个方面：（1）月度目标必须要与年度目标相关联，成为年度目标的分解；（2）个人目标与部门目标必须要保持一致；（3）管理层与员工经过充分的沟通、协商，确定最后的目标值；（4）符 合 SMART （ Specific、 Measurable、 Attainable、 Rele-vant、Time - based） 原则，即绩效目标必须是具体的、可衡量的、可达成的、平衡关联的、有时间期限的，如果其中任何一项不符合，都不能称为一个合理的绩效目标。
2.强化双向沟通。一般整个绩效指标大部分是由管理层及 HR 部门共同制定的，员工极少参与。绩效成为一种自上而下的指令，管理層制定目标，员工每月直接按照目标执行，缺少沟通流程。这种情况下，员工对于绩效目标没有一个深入的了解和认识，直接影响了后续执行的效果。另外，管理层单方面制定目标，会导致所制定的目标过高或者过低。如果目标过高，会让员工产生一种抵触情绪，不利于工作的开展； 如果目标过低，则不能有效激励员工。关注绩效的过程管理，增加与员工的沟通管理者和考核负责人应该及时发现员工在工作中碰到的问题和困难，给予指导和支持，如果发现绩效目标偏离实际情况，要对绩效目标及时做出调整。同时还要做好员工绩效表现的记录，为后续评估工作准备好评分依据。
3.重视绩效反馈。重视绩效反馈。通常我们在一个月度考核评估结束之后就急忙开始进入下一个月度的绩效考核工作，只是将本月的考核结果草草发给员工了事，并未安排时间让管理层与员工就本月的评估结果做一个双向的沟通。这种为考核而考核的行为纯粹是浪费大家的时间，并未让考核结果发挥任何效用。经过管理层与员工的沟通，使员工知道自己是否完成了本期的目标，表现是否合格。如果完成了目标，要给予员工肯定和鼓励，让他能够再接再厉； 如果没有完成目标，要一起分析未完成的原因。如果是因为员工自身的原因导致目标未达成，管理层不应批评指责，而应该给予指导，帮助员工改进； 如果是因为绩效目标制定不合理导致未完成，则在制定下一周期绩效目标时就要将此因素考虑进去。同时，管理层也可以通过绩效反馈来向员工传达公司的期望，使员工感受到公司和领导的重视。员工也可以将自己在工作中碰到的问题提出来，请求领导的支持和指导。通过绩效反馈也能够使管理层了解到员工存在的问题和短板所在，据此拟定员工培训计划则更有效。
4.细化申诉流程。增加绩效申诉流程。对绩效评估结果存在异议的员工可以向管理层及 HR 部门提出自己的问题，HR 部门须及时处理并将调查结果反馈给员工。如果是考核体系存在漏洞，造成评估的不公平性，须及时完善考核体系； 如果是考核者的问题，则应该将问题反映给考核者，使其修正； 如果是员工自身的问题，则要拿出评分的数据和日常工作的记录使其信服。经过了管理、反馈、申诉，最后就是归纳、改进阶段了。将前面几个阶段中发现的问题和处理的方法进行总结归纳，确定需要改进的方面，选择合适的改进方法，制定可行的改进计划。
总之，绩效考核是一个庞大、复杂的系统工程，以上这些措施仅仅只是改进过程中的一小部分，教育培训企业还有很多的问题需要我们去发现和解决。在绩效考核的这条路上，我们需要不断地学习、改进才能让它成为企业激励员工、提高效率的有效工具。任主体，建立协调机制，确保贯彻落实。
参考文献：
[1]李一凡，教育培训市场存在的问题与对策研究[J].辽宁行政学院学报，2013（3）：111-114.
[2]徐向真，陈振凤，董大海，现代企业绩效考核方法述评[J].华东经济管理，2008（10）：130-132.
[3]谭伟.浅析绩效考核方法[J].企业人力资源，2009（12）：234-236.
[4]徐磊.中小企业如何实施有效绩效考核[J].管理制度，2007（8）：38-.
作者简介：张玺，助理研究员，博士。研究方向：战略管理。
关键词：教育培训企业 绩效考核 方法 实施
当前，我国教育培训产业处于高速发展时期，蕴含着巨大的发展潜力。但是，由于市场需求巨大和进入门槛低，教育培训行业激烈竞争现象日益凸显，挖掘教育培训潜在市场和提高教学产品质量已成为教育培训企业非常重视的核心问题。而这两方面的工作都需要具有强大凝聚力和高效率团队成员来完成。因此，如何更好的发挥绩效考核的激励作用，打造和提升团队成员战斗力是培训企业必须重视和加以坚持的。在企业管理实践中通常采用的绩效考核管理的工具有BSC、KPI、 MBO及360，或将这几种管理工具进行有效的组合。本文结合教育培训企业绩效考核的特点及其实践中存在的问题，着力剖析和探讨教育培训企业绩效考核基本方法及其实施路径。
一、主要方法
1.开发技术水平不高，并探讨形成一种最适合本企业的绩效管理体系。不论是使用哪种工具，绩效管理具体的实施都离不开关键的五步，即计划、管理、评估、反馈和改进，这五个步骤是环环相扣，缺一不可的。绩效计划，也就是确定绩效目标，是一个绩效管理周期的起始点。所以一旦绩效计划出现偏失，将会导致整个绩效考核无法发挥出其应有的作用。绩效计划的制定不只是管理层或者HR部门的事情，执行的员工更需要参与其中，这样制定出来的绩效计划才会更加的合理、有效。绩效计划制定出来之后，员工按照计划开始展开这一周期的工作。这时管理层就需要对整个实施过程进行有效的管理。管理层及公司的 HR 部门需要不断地与员工进行沟通，如果发现绩效计划存在问题要及时进行调整，并且在员工碰到问题的时候要给予指导。一个绩效周期的工作结束之后，就进入了绩效评估阶段。管理层根据员工在这一周期中的表现以及达成的目标，给员工评定分数及等级。
根据不同部门不同岗位，有针对性地制定绩效计划。如招生咨询部门的考核，可以采用 KPI 加 360 度考核的方式。因为招生咨询工作主要是对外的服务工作，平时最常接触的对象是客户，如果仅仅是根据内部领导及员工的评价来评分就显得比较片面。可以模仿银行、通信企业等服务机构，在前台增加一个客户满意度调查的工具。在月底的时候统计出客户的满意度调查结果，将此结果纳入招生咨询部员工的绩效考核项目中。对于招生咨询部的业绩考核，也不能一刀切地与市场部设置一样的目标。这样的业绩目标对招生咨询来说就不是很适合，因为市场部才是影响潜在客户数量的关键部门，而咨询部主要是影响转化率。因此，应该根据这个差异分别制定出不同的考核标准。对于非业务部门的考核，因为很难将其日常工作进行量化，可以考虑使用 KPA （ Key Performance Affair） 考核方式来对其工作进行衡量。
2.利用水平不足。中小型企业的考核周期一般应采用月度考核与年终考核相结合的方式。通过月度考核可以及时对员工工作给予肯定和提醒，利于员工及时改进和提高业绩。月度考核对于月度奖励和惩罚员工十分重要，只有做好月度考核才能让每个员工感到时时刻刻被重视。到了年终考评时，根据月度考核结果进行综合评价，也较有公正性和说服力。年度考核是月度考核的后延工作，能为被考核者一年的工作画上句号，肯定员工一年的工作，对员工下一年的发展方向也有一定的借鉴作用。
中小企業员工人数不多，企业目标与员工的业绩目标联系更加紧密，在考核初期很容易将企业目标分解到每个部门甚至每个员工，使员工明确自己对企业的作用。在中小企业中，绩效考核内容一般由上级确定，常见的考核内容包括工作态度、任职能力、业务水平、责任感、协作性、创新能力等。而在中小企业中常常只考核员工的工作态度和业务水平，对其他内容基本不关注。中小企业要做好考核工作，必须从责任感、协作性等方面加强工作，并赋予每一个考核项适当的权重进行全方面考核。选择好考核方式后，再进行考核内容设计，要让员工同管理者一起设计，才能完善绩效考核方法，做好绩效考核工作。
考核指标设计要简洁，采用定量和定性相结合的方法。在岗位说明书的基础上，设计合理的评价指标，对评价标准进行详尽解释，任何一种绩效考核方法，都有其相应的考核指标，在已有确定的指标基础上，要针对自己企业的特点设计出符合实际情况的指标。发展阶段的中小企业的管理人员一般工作任务重，简洁明了的考核方法便于操作，不至于影响他们的主要工作；明确的评价指标使员工对自己的绩效情况有准确的认知，能提高考核的说服力。另外，针对不同的员工，企业采取不同的考核尺度，员工才会感到公平，感到被重视，感到自己的努力被认可。企业不同岗位的员工各有各的特点，中小企业的层次不是那么多，但每个岗位的员工都有自己特有的工作方式，相应的考核方式也不能都相同，最适合自己的才是最好的。例如，对于销售人员来说，企业要多考核他们的销售业绩，而对于出勤率等可以降低考核权重；对行政文秘人员来说，应该采用直接上级的考核方式。不同的岗位采用不同的考核方式，更利于差别对待，各自激励。除此之外，随着市场环境的不断改变，考核方式也要随之做出调整，这样才能长期有效。
中小企业规模小、人才不足，受各种因素的限制很难自己创造出只属于自己企业的绩效考核方法，所以大多数企业都选择借鉴国内外成功的、行之有效的考核方式，这样可以省去许多成本和制定考核方法的时间，是很有效的一种确定企业考核方法的形式。要使借鉴到的东西真正用于本企业，就必须根据本企业的特点进行修改，必须创新才能使之真正发挥效用，真正用于中小企业。如目标化管理法、用户评价法、质证举例法、问题清算法、问题查询统计法等，这些方法是近几年我国中小企业在不断摸索和探究出来的，对其他中小企业也能适用。
3.要素保障能力不够。中小型企业的考核周期一般应采用月度考核与年终考核相结合的方式。通过月度考核可以及时对员工工作给予肯定和提醒，利于员工及时改进和提高业绩。月度考核对于月度奖励和惩罚员工十分重要，只有做好月度考核才能让每个员工感到时时刻刻被重视。到了年终考评时，根据月度考核结果进行综合评价，也较有公正性和说服力。年度考核是月度考核的后延工作，能为被考核者一年的工作画上句号，肯定员工一年的工作，对员工下一年的发展方向也有一定的借鉴作用。除此之外，还应将考核周期制度化，使考核融入到整个企业管理过程中，促进企业绩效最终提高。 二、实施措施
1.强化贯彻执行。绩效考核目标一成不变，不同部门之间的差异性不大。虽然现在采取的是月度考核的方式，但是每月使用的绩效考核表却没有太大的改动，并未根据每月具体的业务情况及员工表现进行及时调整。同时，各个部门考核要素差异性不大，缺乏针对性。举例来说，招生咨询部的考核指标和市场部的有时会大致相同，有些业绩指标其实只适用于市场部，对招生工作并没有很大的指导意义。这样的绩效考核根本就无法起到正面的指导作用，只会使绩效考核流于形式。
这一问题体现在月初签订绩效计划之后，绩效文件便容易被束之高阁，直到月底评估时才被重新拿出来使用。中间缺少与员工的沟通，未能及时了解绩效计划存在的问题，也就不能做出改善，导致绩效考核结果无法准确地对员工的表现进行评估。提高员工对绩效考核的认识。组织第一负责人、HR 部门、各部门负责人及员工一起学习绩效考核的流程和制度，让大家能够深入了解绩效考核的作用，解除员工对绩效考核的抵触心理，以便后续工作的顺利展开。
员工参与制定绩效目标。单纯由管理者制定绩效考核的目标是片面的、不完整的，因此，要想制定一套全面、科学、合理的考核指标，必须有员工的参与。在这个过程中，必须要注意以下几个方面：（1）月度目标必须要与年度目标相关联，成为年度目标的分解；（2）个人目标与部门目标必须要保持一致；（3）管理层与员工经过充分的沟通、协商，确定最后的目标值；（4）符 合 SMART （ Specific、 Measurable、 Attainable、 Rele-vant、Time - based） 原则，即绩效目标必须是具体的、可衡量的、可达成的、平衡关联的、有时间期限的，如果其中任何一项不符合，都不能称为一个合理的绩效目标。
2.强化双向沟通。一般整个绩效指标大部分是由管理层及 HR 部门共同制定的，员工极少参与。绩效成为一种自上而下的指令，管理層制定目标，员工每月直接按照目标执行，缺少沟通流程。这种情况下，员工对于绩效目标没有一个深入的了解和认识，直接影响了后续执行的效果。另外，管理层单方面制定目标，会导致所制定的目标过高或者过低。如果目标过高，会让员工产生一种抵触情绪，不利于工作的开展； 如果目标过低，则不能有效激励员工。关注绩效的过程管理，增加与员工的沟通管理者和考核负责人应该及时发现员工在工作中碰到的问题和困难，给予指导和支持，如果发现绩效目标偏离实际情况，要对绩效目标及时做出调整。同时还要做好员工绩效表现的记录，为后续评估工作准备好评分依据。
3.重视绩效反馈。重视绩效反馈。通常我们在一个月度考核评估结束之后就急忙开始进入下一个月度的绩效考核工作，只是将本月的考核结果草草发给员工了事，并未安排时间让管理层与员工就本月的评估结果做一个双向的沟通。这种为考核而考核的行为纯粹是浪费大家的时间，并未让考核结果发挥任何效用。经过管理层与员工的沟通，使员工知道自己是否完成了本期的目标，表现是否合格。如果完成了目标，要给予员工肯定和鼓励，让他能够再接再厉； 如果没有完成目标，要一起分析未完成的原因。如果是因为员工自身的原因导致目标未达成，管理层不应批评指责，而应该给予指导，帮助员工改进； 如果是因为绩效目标制定不合理导致未完成，则在制定下一周期绩效目标时就要将此因素考虑进去。同时，管理层也可以通过绩效反馈来向员工传达公司的期望，使员工感受到公司和领导的重视。员工也可以将自己在工作中碰到的问题提出来，请求领导的支持和指导。通过绩效反馈也能够使管理层了解到员工存在的问题和短板所在，据此拟定员工培训计划则更有效。
4.细化申诉流程。增加绩效申诉流程。对绩效评估结果存在异议的员工可以向管理层及 HR 部门提出自己的问题，HR 部门须及时处理并将调查结果反馈给员工。如果是考核体系存在漏洞，造成评估的不公平性，须及时完善考核体系； 如果是考核者的问题，则应该将问题反映给考核者，使其修正； 如果是员工自身的问题，则要拿出评分的数据和日常工作的记录使其信服。经过了管理、反馈、申诉，最后就是归纳、改进阶段了。将前面几个阶段中发现的问题和处理的方法进行总结归纳，确定需要改进的方面，选择合适的改进方法，制定可行的改进计划。
总之，绩效考核是一个庞大、复杂的系统工程，以上这些措施仅仅只是改进过程中的一小部分，教育培训企业还有很多的问题需要我们去发现和解决。在绩效考核的这条路上，我们需要不断地学习、改进才能让它成为企业激励员工、提高效率的有效工具。任主体，建立协调机制，确保贯彻落实。
参考文献：
[1]李一凡，教育培训市场存在的问题与对策研究[J].辽宁行政学院学报，2013（3）：111-114.
[2]徐向真，陈振凤，董大海，现代企业绩效考核方法述评[J].华东经济管理，2008（10）：130-132.
[3]谭伟.浅析绩效考核方法[J].企业人力资源，2009（12）：234-236.
[4]徐磊.中小企业如何实施有效绩效考核[J].管理制度，2007（8）：38-.
作者简介：张玺，助理研究员，博士。研究方向：战略管理。