论文部分内容阅读
根据2009年12f128日修订的《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》(国务院国资委第22号令)，从2010年开始，国务院国资委将在中央企业全面实行EVA考核，价值管理时代已然来临。
一 EVA理论概述
(一)EVA的内涵真实的经济利润
EVA即经济增加值，从内涵来讲，EVA是税后净营业利润中扣除包括股权和债务的所有资本成本后的真实的经济利润。从算术角度讲，EVA＝税后净营业利润－资本成本=税后净营业利润－调整后资本x平均资本成本率。其中：调整后资本＝平均所有者权益 平均负债合计－平均无息流动负债－平均在建工程，平均资本成本率根据各项资本占全部资本的比重和各个别资本成本加权平均计算确定。
(二)EVA的本质：利润的一种形式
在评价经营业绩时，按照成本扣除的口径，从粗到细，有边际利润、主营业务利润、营业利润、利润总额、净利润、EVA等多种形式。如图1所示：
EVA本质上是“可持续的、经营的纯利润”。在具体计算EVA时，需要对经营净利润进行调整，以便转换会计利润为经济利润。
(三)EVA的理念：价值管理
EVA的核心思想是注重资本成本，鼓励价值创造，兼顾出资人和经营者的利益。资本成本是资金投资项目所要求的收益率，从投资者角度看，资本成本就是机会成本，从企业角度看，资本成本就是使用资金的机会成本，是投资项目要求的最低收益率。在EVA理念下，投资报酬率的高低并非企业经营状况好坏和价值创造能力的评估标准，关键在于投资报酬率是否超过资本成本，EVA为负，说明投资者获得的收益未能弥补所承担的成本，即使会计利润为正，也只是虚盈实亏。EVA价值管理连接着资金线和管理线，统领全局工作，股东期望通过EVA，把两条线涉及的活动整合起来，提高企业的资金运作效率与经营管理效率，如图2所示。
从资金流程上看，EVA统领筹资、投资、经营三大活动。EVA强调股东回报率，筹资时要注意资本的成本，谨慎投资，在经营上多赚钱。
从管理流程看，EVA统领战略规划、生产经营、业绩考核与激励机制。股东期望通过将EVA与经营者，甚至员工的薪酬绩效挂钩，将战略规划、生产经营、业绩考核、激励机制有机结合起来，促进管理者、员工都像股东那样来思考和行动。
二 EVA在公司业绩考桉中的实际应用——以某航空公司为例
(一)公司的行业背景
某航空公司是一家大型国有航空公司。航空业是一个“高投入、高风险、低收益”的行业，飞机引进成本非常高，且通常为国家行为周飞机购买的成本投入较大，由此导致债务负担非常沉重，公司资产负债率很高，盈利能力较差。该航空公司作为目前国内规模最大的航空公司，要想在竞争激烈的航空市场上立于不败之地，在进行规模扩张的同时必须要更多关注经营业绩的提升。
(二)EVA考核指标中的资本成本率确定
根据国务院22号令规定，资本成本率按照以下原则确定：(1)中央企业资本成本率原则上定为5.5％。(2)承担国家政策性任务较重且资产通用性较差的企业，资本成本率定为4.1％。(3)资产负债率在75％以上的工业企业和80％以上的非工业企业，资奉成本率上浮0.5个百分点。(4)资本成本率确定后，三年保持不变。依据上述原则，对于资产负债率高达80％以上的航空公司来说，资本成本率应按照6％来确定。
(三)EVA的会计调整
1 EVA会计调整的基本原则
在调整会计利润时应把握以下几个方面的原则：重要性原则，即拟调整的项目涉及金额应该比较大，如果不调整会严重扭曲公司的真实情况；可影响性原则，即经理层能够影响被调整项目，使决策行为对公司业绩的提升起到良好作用，简单可操作性原则，即调整项目和调整方法简单易行，便于理解和操作；易理解性原则，即EVA的调整能让非财务人员理解，现金收支原则，即尽量反映公司现金收支的实际情况，避免管理人员通过会计方法的选取操纵利润；行业基本一致原则，即为了便于对标考核，对同一行业，原则上应该采取统一的调整标准。
2 会计调整事项的确定
该航空公司从2007年开始深入分析影响公司EVA计算的关键因素，结合公司的实际情况以及行业特点，经反复研究测算后，确定了包括固定资产减值损失、补贴收入、汇兑收益、无息流动负债、在建工程等会计调整事项。
(1)固定资产减值损失的调整
在EVA考核指标下，须从资产负债表中提取当期固定资产减值准备金加回税前营业利润，按实际坏账发生额，实际存货跌价损失发生额和实际投资贬值损失发生额等计人相应的会计期间，在扣除所得税影响后，加回到税后净营业利润中。
(2)补贴收入的调整
补贴收入从其内容看，不属于公司的经营所得，应从利润表提取当期取得的补贴收入值，在扣除所得税的影响后，将其从税后净营业利润中减去。
(3)汇兑收益的调整
作为财务费用减项的汇兑收益不属于经营收益，不应计入税前经营利润。因此，在计算税后净营业利润时，不作为期间费用进行扣除。所以EVA考核要求从利润表中提取当期财务费用值，将其税后值加入到税后净利润中去。航空公司的汇兑收益主要来自于公司的外币短期借款、长期借款以及融资租赁款的汇率变动。由于近几年来该航空公司的汇兑收益对公司的利润影响较大，所以在EVA考核指标下同样会对公司业绩评价造成很大影响。
(4)无息流动负债及在建工程的调整
EVA计算公式中，调整后资本：平均所有者权益十平均负债合计一平均无息流动负债一平均在建工程，由于无息流动负债和在建工程是资产负债表中与公司的生产经营活动和收入无关的事项，因此应分别从资产和负债中剔除。
(四)2007～2009年公司的EVA指标测算情况
通过图3可直观看出：三年来EVA的走势与净利润的走势几乎相同。具体来看，2008年和2009年该航空公司的EVA值均是负值，说明这两年公司并没有创造财富，却是“吞噬”企业财富02009年公司的净利润虽为正值，但公司的EVA却为负，即公司的资本成本高于其盈利，如果不引入EVA考核指标，领导层光看净利润指标不会有危机感，且感觉到企业经营的很好；引入EVA考核指标后将资本成本的理念传达给企业的各级经营者，使他们意识到资本成本包括在EVA的考核中，从而影响到他们对业绩的考核，促使经营者更关注资本的使用效率，从而提升企业创造价值的能力。EVA业绩考核理论使业绩评价观念由追求利润、效益最大化转变为股东价值最大化。
国内航空公司的特点是高投入、高风险、低回报，竞争激烈，经营难度大。EVA考核指标很难由负转正，如果EVA大于0，往 往是年份非常好的时候，例如2007年。为便于考核，集团公司2009年对股份进行EVA试点考核时，使用了EVA改善值(即，△AEVA＝当年EVA-上年EVA)，明确了无论企业目前EVA值是正还是负，只要是正值的增加或者负值的减少均可视为向好的方向发展。
(五)实施EVA考核与现行业绩考核的对接
1 国资委的EVA考核
根据《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》，从2010年起，国务院国资委将在中央企业全面实行EVA考核，只考虑利润不考虑投入成本的央企考核方式即将终结。国资委推行EVA考核的力度将循序渐进，共分为三个阶段：第一阶段是将EVA看成利润指标的转换，就是在原有的财务指标上导人一个模拟成本运算，意即加一个固定的调整项；第二阶段是EVA的会计调整项是变动的；第三阶段是从高层到运营层，层层贯穿，将EVA指标分解到公司运营的各个方面，即所谓的EVA价值管理。由此得出以下结论；国资委即将推行的是EVA考核而非EVA的全面管理；EVA并不是业绩考核的唯一指标，EVA指标将揉进现行考核体系，替代净资产收益率，并侧重EVA改善值的考核，EVA考核如果没有相关激励机制配套，则对现状没有实质性的影响。
2 集团公司的EVA考核
集团对股份的EVA考核办法与指标值将沿袭国资委对集团的EVA考核办法与指标，目前集团公司对航空公司的业绩考核主要指标有四项，利润总额、净资产收益率、资产负债率、运输总周转量。EVA是个综合性指标，与利润总额、净资产收益率密切相关。从EVA的定义看，出资人包括债权人和股东。债权人要求以利息获取回报；而股东要求超过股东权益成本的净利润。因此，EVA考核指标与利润总额，净资产收益率指标均有关系。可以说，考核EVA，与考核利润总额、净资产收益率效果是基本相同的，区别在于不如EVA简单直接。自2010年起，该航空公司业绩考核指标将发生重大改变，EVA指标将揉进现行考核体系，此前的考核指标之一净资产收益率将被EVA取代，考核权重达到40％。EVA指标的引入将引导公司科学决策、谨慎投资，减少资金占用，不断提升价值创造能力。
3 股份公司的EVA考核
集团公司考核股份公司EVA，但股份公司不能简单地直接对二级单位考核EVA。因为他们既不是利润中心，也不是投资中心，更不是EVA中心。如果考核利润，则考核单位应有权进行机队规划和航线、时刻的选择，承运的旅客是自己的飞机承运，销售也应是独立的。尽管分、子公司也可以采用利润指标来计算经营成果，但作为一个网络型航空公司，分、子公司不是完整意义上的利润中心，把不具有广泛权力的分、子公司定为利润中心，并用利润指标去评价它们的业绩，往往会引起内部冲突或次优化，对战略转型和三网建设不利，事实已经证明这一点。因此，不宜直接向分、子公司推行EVA业绩考核，而应该通过分析EVA的关键驱动因素，推导出各单位的关键业绩指标(即KPI)予以考核。
对于航空公司经营而言，密切相关的KPI指标只有净利润和少数股东损益。至于财务费用等其他项目，与年度经营无关，因而在设计经营考核指标体系时可以不予考虑。EVA转化为净利润指标，净利润，指标转化为利润总额指标，利润总额指标再转化为收入指标和成本指标，然后根据收入指标和成本指标，结合生产量情况，再转化为收入如销售收入、收入品质(如座公里收入、成本费用)等指标，这样把EVA转化为对分、子公司可以实施考核的指标了。至于选择怎么样形式的收入指标、收入品质指标，则根据公司的经营策略而定，另外，EVA的理念，要求我们尽可能以最小的资源应对最大的运输规模，作为航空公司最主要的资产是飞机，建议考核公司的飞机日利用率。EVA指标转化为KPI指标如图4所示。
三 推行EVA考核对公司运萤的影响
从根本上讲，EVA是一个财务指标，是根据财务报表调整后计算得来，对公司的直接影响也是财务活动，包括投资与筹资活动等，间接影响到经营活动及其他活动。EVA的影响力强弱见图5。
(一)EVA对投资活动的影响
由于市场竞争的需要、央企有做大做强的压力，往往过度依赖负债扩大投资规模。国资委实施EVA考核，设置了资本成本的背景，因此航空公司在进行投资决策时，要用EVA管理理念来筹划投资和战略管理，关注资本使用效率，避免盲目扩张和过度使用资本。
(二)EVA对筹资活动的影响
根据国资委22号令的规定，航空公司计算EVA时采用的资金成本率统一定为6％，不区分权益资本还是借款。这说明，权益资本和借款对EVA的影响是一样的，资本结构对EVA影响不大。目前该航空公司资产负债率高达80％多，在如此高的资产负债率下选择股权筹资是比较好的一种方式。
(二)EVA对经营活动的影响
对于航空公司日常经营而言，无论考核什么，都是要提高收入品质，提高收入，降低成本。如果EVA为0，表明目前的收人品质还达不到要求。EVA对公司经营能力提出了更高的要求。
四 改善公司EVA的有效途径
从EVA的计算公式上看，提高公司EVA，有三种途径。一是在税后净营业利润、资本成本率既定的情况下，降低调整后的资本，这与投资相关，二是在税后净营业利润，调整后资本既定的情况下，降低平均资本成本率，这与筹资相关；三是在调整后的资本、资本成本既定的情况下，提高税后净营业利润，这与经营活动相关。提高EVA的路线图如图6：
(一)在投资上考虑资本成本，提高投资回报率
在航空业，投资是决定成败的关键因素，对于一个投资项目，还有相关成本，甚至还有机会成本，对现有其他项目还有可能造成影响，因此投资成本是很大的，改善EVA并不是少投资或不投资，而是精选投资项目，确保投资预期回报率超出资本成本。其次是调整投资结构。包括在EVA大于零的项目上增加投资，减少低收益的投资。对于收益率低于资本成本的项目，如果无战略意义，又无协同效应，且不能控制，航空公司需要认真考虑是否要撤回资金，落实到该航空公司的具体投资活动上，表现在：在资产的外部购买或自主建造方面，如计算机系统，是自己研发还是购买外包?在所需资产方面，如飞机的引进靠购买还是租赁?
(二)在筹资上有效改善资本结构降低综合资本成本率
EVA考核要求我们追求一个最优的资本结构，降低资本成本率，以最低的资本成本来筹集企业发展所需资金。EVA计算公式中虽然将资本成本率确定为6％，但这是考核口径的EVA，我们不能单单为了应付考核，而忽略根本。值得注意的是，根据EVA考核口径，对于借款债务成本大于6％的，有利于提高EVA， 反之借款债务成本小于6％的不利于提高EVA，当然，我们不能单纯为了提高EVA而提高债务成本，还要降低总资本成本。总之航空公司要利用好财务杠杆，控制财务风险，在负债和利润追求上找到平衡点。
(三)在经营上做强主业提高资源利用率
在经营上，提高EVA和提高净利润的努力方向是相同的。具体对航空公司来说，就是要降低运输成本、提高客座率、提高票价水平、提高座公里收入水平，提高客机腹舱收入、提高运输收入。每年的8月份都是航空业的旺季，一是航空需求量大，为提高票价，提高客座率提供了外部条件；二是由于需求大，促使飞机利用率的提高，从而摊薄固定成本。因此，在旺季，不仅有利于收入品质、收入总量的提高，而且有利于单位运输成本的降低，两个“有利”促使8月份成为全年效益最好的月份之一。反之，在淡季，行业运力过剩，航空需求少，则票价降、客座率低，收人品质和收入总量也降，同时，飞机利用率降低，单位成本升高，两个方面“不利”加剧业绩不理想。如果我们把眼光放长，把周期拉长，如5年(航空业周期5年左右)，航空业在周期的高潮时有微利，在周期低潮时期却有可能产生比较大的亏损，资源的合理配置成了公司可持续发展的关键。要实现资源的最佳配置，必须在资源配置、资源利用率、市场需求上取得平衡。比如航材，通过合理调配，如在不影响生产的情况下减少航材的资金占用，相当于直接提高EVA。
对于规模较大的航空公司，只有尽量提高资源的使用效率，避免资源闲置才能达到规模经济性的效应，否则，只能产生规模不经济。比较理想的规模是，运输能力小于销售能力，以较少的资源配置应对较大的运输规模，避免运输能力的过剩和浪费，无论市场是旺还是淡，该家航空公司都能从容应对。比如运力，假定按照一天1500个航班来配置资源，如果市场低迷只能安排1200个航班，则导致飞机利用率下降，进而造成运力闲置、成本高、亏损大。理想状态是用1200个航班的资源配置1500个航班的市场规模，缺口部分靠提高飞机利用率补足。这样，单位运输总成本较低，而且一旦市场有周期性下滑，也能跑赢大盘。最后，提高飞机利用率也不是在什么阶段都要提高，在短期内，飞机利用率是由市场决定，特别是在淡季，飞机利用率有可能比较低。但是，在一个比较长的周期内飞机利用率要达到一个比较高的水平。总之，同样的运输收入，少占用资产，实质上就是提高了EVA。
综上所述，投资、筹资、经营三种活动是需要相互配合的，控制财务风险，提高经营效率，才能提高EVA。要做到这点，必须要重视基于EVA的战略规划，将实现企业的长期价值和持续发展作为战略规划设计基础，将EVA最大化作为战略规划的原则，并将重点放在年度目标分解、阶段执行计划等匹配工作上，并进一步加强计划、预算尤其是资本预算工作。
五 结语
EVA管理贯穿于航空公司的各个工作环节，例如：规划部门在投资，飞机引进等方面的工作；财务部在筹资、资本运作等方面的工作；人力资源部在人才引进、人工成本控制等方面的工作，考核办在业绩考核体系设计、业绩考核实施等方面的工作，等等，都应引进EVA理念，井以增加EVA作为衡量工作的重要指标。最重要的是，公司高层管理者在企业经营管理、管理制度设计、战略规划设计时都必须坚持以EVA为中心的管理理念，秉承“要得到什么，就必须度量什么”的管理格言，以有利于EVA的提高作为经营管理决策的最终考量依据，并引导带动公司各部门、各项工作都能围绕着重视资本使用效率，盘活存量资产为中心来开展。
一 EVA理论概述
(一)EVA的内涵真实的经济利润
EVA即经济增加值，从内涵来讲，EVA是税后净营业利润中扣除包括股权和债务的所有资本成本后的真实的经济利润。从算术角度讲，EVA＝税后净营业利润－资本成本=税后净营业利润－调整后资本x平均资本成本率。其中：调整后资本＝平均所有者权益 平均负债合计－平均无息流动负债－平均在建工程，平均资本成本率根据各项资本占全部资本的比重和各个别资本成本加权平均计算确定。
(二)EVA的本质：利润的一种形式
在评价经营业绩时，按照成本扣除的口径，从粗到细，有边际利润、主营业务利润、营业利润、利润总额、净利润、EVA等多种形式。如图1所示：
EVA本质上是“可持续的、经营的纯利润”。在具体计算EVA时，需要对经营净利润进行调整，以便转换会计利润为经济利润。
(三)EVA的理念：价值管理
EVA的核心思想是注重资本成本，鼓励价值创造，兼顾出资人和经营者的利益。资本成本是资金投资项目所要求的收益率，从投资者角度看，资本成本就是机会成本，从企业角度看，资本成本就是使用资金的机会成本，是投资项目要求的最低收益率。在EVA理念下，投资报酬率的高低并非企业经营状况好坏和价值创造能力的评估标准，关键在于投资报酬率是否超过资本成本，EVA为负，说明投资者获得的收益未能弥补所承担的成本，即使会计利润为正，也只是虚盈实亏。EVA价值管理连接着资金线和管理线，统领全局工作，股东期望通过EVA，把两条线涉及的活动整合起来，提高企业的资金运作效率与经营管理效率，如图2所示。
从资金流程上看，EVA统领筹资、投资、经营三大活动。EVA强调股东回报率，筹资时要注意资本的成本，谨慎投资，在经营上多赚钱。
从管理流程看，EVA统领战略规划、生产经营、业绩考核与激励机制。股东期望通过将EVA与经营者，甚至员工的薪酬绩效挂钩，将战略规划、生产经营、业绩考核、激励机制有机结合起来，促进管理者、员工都像股东那样来思考和行动。
二 EVA在公司业绩考桉中的实际应用——以某航空公司为例
(一)公司的行业背景
某航空公司是一家大型国有航空公司。航空业是一个“高投入、高风险、低收益”的行业，飞机引进成本非常高，且通常为国家行为周飞机购买的成本投入较大，由此导致债务负担非常沉重，公司资产负债率很高，盈利能力较差。该航空公司作为目前国内规模最大的航空公司，要想在竞争激烈的航空市场上立于不败之地，在进行规模扩张的同时必须要更多关注经营业绩的提升。
(二)EVA考核指标中的资本成本率确定
根据国务院22号令规定，资本成本率按照以下原则确定：(1)中央企业资本成本率原则上定为5.5％。(2)承担国家政策性任务较重且资产通用性较差的企业，资本成本率定为4.1％。(3)资产负债率在75％以上的工业企业和80％以上的非工业企业，资奉成本率上浮0.5个百分点。(4)资本成本率确定后，三年保持不变。依据上述原则，对于资产负债率高达80％以上的航空公司来说，资本成本率应按照6％来确定。
(三)EVA的会计调整
1 EVA会计调整的基本原则
在调整会计利润时应把握以下几个方面的原则：重要性原则，即拟调整的项目涉及金额应该比较大，如果不调整会严重扭曲公司的真实情况；可影响性原则，即经理层能够影响被调整项目，使决策行为对公司业绩的提升起到良好作用，简单可操作性原则，即调整项目和调整方法简单易行，便于理解和操作；易理解性原则，即EVA的调整能让非财务人员理解，现金收支原则，即尽量反映公司现金收支的实际情况，避免管理人员通过会计方法的选取操纵利润；行业基本一致原则，即为了便于对标考核，对同一行业，原则上应该采取统一的调整标准。
2 会计调整事项的确定
该航空公司从2007年开始深入分析影响公司EVA计算的关键因素，结合公司的实际情况以及行业特点，经反复研究测算后，确定了包括固定资产减值损失、补贴收入、汇兑收益、无息流动负债、在建工程等会计调整事项。
(1)固定资产减值损失的调整
在EVA考核指标下，须从资产负债表中提取当期固定资产减值准备金加回税前营业利润，按实际坏账发生额，实际存货跌价损失发生额和实际投资贬值损失发生额等计人相应的会计期间，在扣除所得税影响后，加回到税后净营业利润中。
(2)补贴收入的调整
补贴收入从其内容看，不属于公司的经营所得，应从利润表提取当期取得的补贴收入值，在扣除所得税的影响后，将其从税后净营业利润中减去。
(3)汇兑收益的调整
作为财务费用减项的汇兑收益不属于经营收益，不应计入税前经营利润。因此，在计算税后净营业利润时，不作为期间费用进行扣除。所以EVA考核要求从利润表中提取当期财务费用值，将其税后值加入到税后净利润中去。航空公司的汇兑收益主要来自于公司的外币短期借款、长期借款以及融资租赁款的汇率变动。由于近几年来该航空公司的汇兑收益对公司的利润影响较大，所以在EVA考核指标下同样会对公司业绩评价造成很大影响。
(4)无息流动负债及在建工程的调整
EVA计算公式中，调整后资本：平均所有者权益十平均负债合计一平均无息流动负债一平均在建工程，由于无息流动负债和在建工程是资产负债表中与公司的生产经营活动和收入无关的事项，因此应分别从资产和负债中剔除。
(四)2007～2009年公司的EVA指标测算情况
通过图3可直观看出：三年来EVA的走势与净利润的走势几乎相同。具体来看，2008年和2009年该航空公司的EVA值均是负值，说明这两年公司并没有创造财富，却是“吞噬”企业财富02009年公司的净利润虽为正值，但公司的EVA却为负，即公司的资本成本高于其盈利，如果不引入EVA考核指标，领导层光看净利润指标不会有危机感，且感觉到企业经营的很好；引入EVA考核指标后将资本成本的理念传达给企业的各级经营者，使他们意识到资本成本包括在EVA的考核中，从而影响到他们对业绩的考核，促使经营者更关注资本的使用效率，从而提升企业创造价值的能力。EVA业绩考核理论使业绩评价观念由追求利润、效益最大化转变为股东价值最大化。
国内航空公司的特点是高投入、高风险、低回报，竞争激烈，经营难度大。EVA考核指标很难由负转正，如果EVA大于0，往 往是年份非常好的时候，例如2007年。为便于考核，集团公司2009年对股份进行EVA试点考核时，使用了EVA改善值(即，△AEVA＝当年EVA-上年EVA)，明确了无论企业目前EVA值是正还是负，只要是正值的增加或者负值的减少均可视为向好的方向发展。
(五)实施EVA考核与现行业绩考核的对接
1 国资委的EVA考核
根据《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》，从2010年起，国务院国资委将在中央企业全面实行EVA考核，只考虑利润不考虑投入成本的央企考核方式即将终结。国资委推行EVA考核的力度将循序渐进，共分为三个阶段：第一阶段是将EVA看成利润指标的转换，就是在原有的财务指标上导人一个模拟成本运算，意即加一个固定的调整项；第二阶段是EVA的会计调整项是变动的；第三阶段是从高层到运营层，层层贯穿，将EVA指标分解到公司运营的各个方面，即所谓的EVA价值管理。由此得出以下结论；国资委即将推行的是EVA考核而非EVA的全面管理；EVA并不是业绩考核的唯一指标，EVA指标将揉进现行考核体系，替代净资产收益率，并侧重EVA改善值的考核，EVA考核如果没有相关激励机制配套，则对现状没有实质性的影响。
2 集团公司的EVA考核
集团对股份的EVA考核办法与指标值将沿袭国资委对集团的EVA考核办法与指标，目前集团公司对航空公司的业绩考核主要指标有四项，利润总额、净资产收益率、资产负债率、运输总周转量。EVA是个综合性指标，与利润总额、净资产收益率密切相关。从EVA的定义看，出资人包括债权人和股东。债权人要求以利息获取回报；而股东要求超过股东权益成本的净利润。因此，EVA考核指标与利润总额，净资产收益率指标均有关系。可以说，考核EVA，与考核利润总额、净资产收益率效果是基本相同的，区别在于不如EVA简单直接。自2010年起，该航空公司业绩考核指标将发生重大改变，EVA指标将揉进现行考核体系，此前的考核指标之一净资产收益率将被EVA取代，考核权重达到40％。EVA指标的引入将引导公司科学决策、谨慎投资，减少资金占用，不断提升价值创造能力。
3 股份公司的EVA考核
集团公司考核股份公司EVA，但股份公司不能简单地直接对二级单位考核EVA。因为他们既不是利润中心，也不是投资中心，更不是EVA中心。如果考核利润，则考核单位应有权进行机队规划和航线、时刻的选择，承运的旅客是自己的飞机承运，销售也应是独立的。尽管分、子公司也可以采用利润指标来计算经营成果，但作为一个网络型航空公司，分、子公司不是完整意义上的利润中心，把不具有广泛权力的分、子公司定为利润中心，并用利润指标去评价它们的业绩，往往会引起内部冲突或次优化，对战略转型和三网建设不利，事实已经证明这一点。因此，不宜直接向分、子公司推行EVA业绩考核，而应该通过分析EVA的关键驱动因素，推导出各单位的关键业绩指标(即KPI)予以考核。
对于航空公司经营而言，密切相关的KPI指标只有净利润和少数股东损益。至于财务费用等其他项目，与年度经营无关，因而在设计经营考核指标体系时可以不予考虑。EVA转化为净利润指标，净利润，指标转化为利润总额指标，利润总额指标再转化为收入指标和成本指标，然后根据收入指标和成本指标，结合生产量情况，再转化为收入如销售收入、收入品质(如座公里收入、成本费用)等指标，这样把EVA转化为对分、子公司可以实施考核的指标了。至于选择怎么样形式的收入指标、收入品质指标，则根据公司的经营策略而定，另外，EVA的理念，要求我们尽可能以最小的资源应对最大的运输规模，作为航空公司最主要的资产是飞机，建议考核公司的飞机日利用率。EVA指标转化为KPI指标如图4所示。
三 推行EVA考核对公司运萤的影响
从根本上讲，EVA是一个财务指标，是根据财务报表调整后计算得来，对公司的直接影响也是财务活动，包括投资与筹资活动等，间接影响到经营活动及其他活动。EVA的影响力强弱见图5。
(一)EVA对投资活动的影响
由于市场竞争的需要、央企有做大做强的压力，往往过度依赖负债扩大投资规模。国资委实施EVA考核，设置了资本成本的背景，因此航空公司在进行投资决策时，要用EVA管理理念来筹划投资和战略管理，关注资本使用效率，避免盲目扩张和过度使用资本。
(二)EVA对筹资活动的影响
根据国资委22号令的规定，航空公司计算EVA时采用的资金成本率统一定为6％，不区分权益资本还是借款。这说明，权益资本和借款对EVA的影响是一样的，资本结构对EVA影响不大。目前该航空公司资产负债率高达80％多，在如此高的资产负债率下选择股权筹资是比较好的一种方式。
(二)EVA对经营活动的影响
对于航空公司日常经营而言，无论考核什么，都是要提高收入品质，提高收入，降低成本。如果EVA为0，表明目前的收人品质还达不到要求。EVA对公司经营能力提出了更高的要求。
四 改善公司EVA的有效途径
从EVA的计算公式上看，提高公司EVA，有三种途径。一是在税后净营业利润、资本成本率既定的情况下，降低调整后的资本，这与投资相关，二是在税后净营业利润，调整后资本既定的情况下，降低平均资本成本率，这与筹资相关；三是在调整后的资本、资本成本既定的情况下，提高税后净营业利润，这与经营活动相关。提高EVA的路线图如图6：
(一)在投资上考虑资本成本，提高投资回报率
在航空业，投资是决定成败的关键因素，对于一个投资项目，还有相关成本，甚至还有机会成本，对现有其他项目还有可能造成影响，因此投资成本是很大的，改善EVA并不是少投资或不投资，而是精选投资项目，确保投资预期回报率超出资本成本。其次是调整投资结构。包括在EVA大于零的项目上增加投资，减少低收益的投资。对于收益率低于资本成本的项目，如果无战略意义，又无协同效应，且不能控制，航空公司需要认真考虑是否要撤回资金，落实到该航空公司的具体投资活动上，表现在：在资产的外部购买或自主建造方面，如计算机系统，是自己研发还是购买外包?在所需资产方面，如飞机的引进靠购买还是租赁?
(二)在筹资上有效改善资本结构降低综合资本成本率
EVA考核要求我们追求一个最优的资本结构，降低资本成本率，以最低的资本成本来筹集企业发展所需资金。EVA计算公式中虽然将资本成本率确定为6％，但这是考核口径的EVA，我们不能单单为了应付考核，而忽略根本。值得注意的是，根据EVA考核口径，对于借款债务成本大于6％的，有利于提高EVA， 反之借款债务成本小于6％的不利于提高EVA，当然，我们不能单纯为了提高EVA而提高债务成本，还要降低总资本成本。总之航空公司要利用好财务杠杆，控制财务风险，在负债和利润追求上找到平衡点。
(三)在经营上做强主业提高资源利用率
在经营上，提高EVA和提高净利润的努力方向是相同的。具体对航空公司来说，就是要降低运输成本、提高客座率、提高票价水平、提高座公里收入水平，提高客机腹舱收入、提高运输收入。每年的8月份都是航空业的旺季，一是航空需求量大，为提高票价，提高客座率提供了外部条件；二是由于需求大，促使飞机利用率的提高，从而摊薄固定成本。因此，在旺季，不仅有利于收入品质、收入总量的提高，而且有利于单位运输成本的降低，两个“有利”促使8月份成为全年效益最好的月份之一。反之，在淡季，行业运力过剩，航空需求少，则票价降、客座率低，收人品质和收入总量也降，同时，飞机利用率降低，单位成本升高，两个方面“不利”加剧业绩不理想。如果我们把眼光放长，把周期拉长，如5年(航空业周期5年左右)，航空业在周期的高潮时有微利，在周期低潮时期却有可能产生比较大的亏损，资源的合理配置成了公司可持续发展的关键。要实现资源的最佳配置，必须在资源配置、资源利用率、市场需求上取得平衡。比如航材，通过合理调配，如在不影响生产的情况下减少航材的资金占用，相当于直接提高EVA。
对于规模较大的航空公司，只有尽量提高资源的使用效率，避免资源闲置才能达到规模经济性的效应，否则，只能产生规模不经济。比较理想的规模是，运输能力小于销售能力，以较少的资源配置应对较大的运输规模，避免运输能力的过剩和浪费，无论市场是旺还是淡，该家航空公司都能从容应对。比如运力，假定按照一天1500个航班来配置资源，如果市场低迷只能安排1200个航班，则导致飞机利用率下降，进而造成运力闲置、成本高、亏损大。理想状态是用1200个航班的资源配置1500个航班的市场规模，缺口部分靠提高飞机利用率补足。这样，单位运输总成本较低，而且一旦市场有周期性下滑，也能跑赢大盘。最后，提高飞机利用率也不是在什么阶段都要提高，在短期内，飞机利用率是由市场决定，特别是在淡季，飞机利用率有可能比较低。但是，在一个比较长的周期内飞机利用率要达到一个比较高的水平。总之，同样的运输收入，少占用资产，实质上就是提高了EVA。
综上所述，投资、筹资、经营三种活动是需要相互配合的，控制财务风险，提高经营效率，才能提高EVA。要做到这点，必须要重视基于EVA的战略规划，将实现企业的长期价值和持续发展作为战略规划设计基础，将EVA最大化作为战略规划的原则，并将重点放在年度目标分解、阶段执行计划等匹配工作上，并进一步加强计划、预算尤其是资本预算工作。
五 结语
EVA管理贯穿于航空公司的各个工作环节，例如：规划部门在投资，飞机引进等方面的工作；财务部在筹资、资本运作等方面的工作；人力资源部在人才引进、人工成本控制等方面的工作，考核办在业绩考核体系设计、业绩考核实施等方面的工作，等等，都应引进EVA理念，井以增加EVA作为衡量工作的重要指标。最重要的是，公司高层管理者在企业经营管理、管理制度设计、战略规划设计时都必须坚持以EVA为中心的管理理念，秉承“要得到什么，就必须度量什么”的管理格言，以有利于EVA的提高作为经营管理决策的最终考量依据，并引导带动公司各部门、各项工作都能围绕着重视资本使用效率，盘活存量资产为中心来开展。