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苟伟
中铁二局集团新运工程有限公司 四川成都 610000
摘要：本文就如何提升铁路轨道工程项目经济效益管理，浅谈一些意见和建议。
关键词：铁路轨道；项目效益；提升
随着国家对基础建设投资增加，近年来铁路工程项目得到了飞速发展，为公司经营开发打下坚实基础，逐年来完成年度施工产值屡创新高，而项目效益却始终低下，各个业务板块利润率也不尽相同，特别是作为公司主营板块的轨道工程，近年来大部分项目均出现了不同程度的亏损，不利于公司可持续、健康的发展。笔者就如何提升铁路轨道工程项目经济效益管理，浅谈一些意见和建议，仅供管理者参考。
一、铁路轨道工程经济效益低下或亏损原因分析
工程项目定额及取费费率、项目招标控制价、项目降造要求、项目资金拨付情况、公司及项目管理体制机制与管理水平、工程项目安全质量工期控制情况、工程项目外部环境等等均影响工程项目效益，总结分析，轨道工程经济效益低下或亏损原因主要有以下几方面原因：
1.轨道工程项目人工费定额过低。现公司在建项目工程中，投标较早铁路轨道工程使用06版定额中综合工费标准为24元/工日，近两年中标轨道工程使用10版定额中综合工费为49元/工日，相比现行市场人工费价格差异较大，造成了项目人工费先天不足。
2.项目中标单价过低。现铁路工程均属于地方投资、铁路总公司投资、铁路总公司和地方共同投资、企业投资等组成。部分工程项目业主以及铁路总公司，为了确保工程项目效益最大化，在概算时期减少项目投资，在招标过程中实行降造和低价中标，导致本身项目效益低下或亏损。
3.项目管理过程中出现重大决策失误、安全质量事故。项目管理就是以人的意向和企业管理制度进行的，公司及项目管理体制机制与管理水平也将影响到项目效益，在管理过程中出现重大决策失误、安全质量事故，会直接导致项目经济效益降低或出现项目亏损。
4.项目工期延迟或抢工。轨道工程工期作为铁路工程一个关键线路，前连接线下施工任务，后连接站后工程施工任务，起到承上启下的作用。因站前征地拆迁、进度滞后，就容易造成整个工程工期滞后，或线下施工单位占压轨道工程工期，造成抢工局面，在此过程中就容易造成成本大幅度增加，就会降低工程项目经济效益低下或出现亏损。
5.建设单位所处路局外部环境。现行铁路总公司、各个铁路局对营业线施工监督配合费、委托路局设备管理单位施工项目、轨型设备租赁、开通后交验及纠缺等等费用均没有固定标准，完全靠各个设备管理单位自行决定，收费标准不一。如封锁点大机捣固个别铁路局高达10多万/每个封锁点，而铁路局收费单价低仅2-3万/每个封锁点，特别是既有线改造项目体现更为直接，此项对项目经济效益影响不可小视。
二、如何提升铁路轨道工程项目经济效益管理
在当前日益竞争激烈的市场经济和企业生产规模适度扩张的新形势下，“高效率管理，低成本竞争”是企业在市场竞争中立于不败之地的生存法则和不二法宝。如何提高工程项目管理和经济效益水平，笔者就结合项目工作实际，就项目前期、项目实施过程中、项目收尾三个阶段谈以下建议和意见。
1.项目前期可开展以下工作
一是对于中标可能性较大工程，地方铁路专用线以及PPP、BT、BOT模式的市政工程，应提前介入，协助编制轨道工程施组及方案，同设计沟通采取有利定额及取费标准，编足概算相关费用，在源头上保证其工程项目效益。
二是在投标期间坚持精细化管理中五不投原则，做好投标报价和项目实施成本测算工作，确保从源头上控制亏损标出现。
三是对于局集团公司为占领市场所投亏损标或者整体标段盈利（公司分劈部分亏损），子公司层面要加强与局集团公司沟通交流，争取进行项目二次分劈，确保项目效益。
四是从集团公司、子公司层面要加强同项目业主、路局高层人员沟通，确保工程项目获得，保证不出现脱、断情况，公司人员、设备不出现闲置情况。
2.项目实施阶段宏观方面可开展以下工作
一是始终坚持干好在建，是最大经营理念，确保项目安全、质量、进度、投资，满足业主各项节点目标。
二是要切实高度重视信誉评价工作，确保所在路局信誉评价排名靠前，力争进入A类施工企业，为公司经营揽活打下坚实基础。
三是要坚持工程项目精细化管理工作，坚持十二大集中和十三化管理，通过管理手段提升项目管理水平和盈利能力。
3.项目实施阶段具体方面可开展以下工作
一是要高度重视轨道工程进场时间，特别是以股份公司名义中标的综合性工程，特别是分劈给新运公司仅轨道工程的项目，必须严格掌握业主工期节点要求、线下土建推进进度，切勿盲目进行建点和大量管理人员进场，减少管理成本支出，建议前期仅配备项目经理、总工程师、技术、物机等人员4-6人。
二是要高度重视需集团公司任务分劈的项目，轨道工程除第五章节费用外，其他章节很多均包含轨道费用，或其可列在轨道施工范围、也可列在土建施工范围内，需进行争取，另外现轨道工程新投标办法后，甲供材料费用未包含其中，但在多数项目合同中，安全费和风险包干费均包含甲供材料，在进行任务分劈时，需高度重视，争取效益。
三是要高度重视施工合同、单项概算、预算定额等研究和学习。从经历过项目，大多只有工经部研究，部分项目甚至项目经理、总工程师都不过问，要树立全员、全过程学习和研究。研究合同那些属于我们干、那些不属于，那些合同条款对我们有利、那些有弊，我们有那些权利和义务；研究单项概算就是要看工程项目、数量是否有漏项，定额套取是否有利、是否漏项；研究定额主要就是要看定额里面包含那些工作内容，套取那条定额更有利（如现在铝热焊接、接触焊接每个接头基价为1636.99元和1633.8元，但取费率后最终大致为2200元和3400元，可见其差别之大）。
四是要高度重视项目变更和索赔资料收集，此项与第三项相辅相成，首先收集和发现索赔点和变更点，若不掌握施工合同、单项概算、预算定额也是空谈；其次就是要在适当场合、适当时机表述索赔观点，做好现场签认工作，特别要求表述者要具有一定专业素养，能解释清楚变更、索赔原因及目的；再次就是全过程要参与，不要想到项目变更和索赔都是项目后期事情，要在过程中同各方建立良好的关系。
五是要做好项目、施工组织及方案策划，安全、质量、进度、效益控制（工程项目精细化管理均有要求，不做一一阐述）。
六是要做好成本分析和经济活动分析，掌握项目盈亏点，分析亏损原因，及时进行纠偏等。
4.项目后期阶段可开展以下工作
一是要做好施工图检算工作。做足工程数量，确保不漏项、不少量，要掌握整个项目总检算费用和报备概算间增减情况，套取相关有利定额，力争检算费用大于原概算费用。
二是要做好各类调差工作。如甲供料调差、自购材料调差、火车运杂费调差、油料调查等各类政策性调差工作。
三是要高度重视变更索赔资料整理和归集。在过程中能走Ⅰ类变更要尽量争取，Ⅱ类变更要力争走新增工程、运营增加、安全增加、设备管理单位要求，力争拿到合同外的费用。
三、结束语
总之，笔者认为轨道工程项目经济效益管理成败，直接关系到公司的生存与发展，关系到公司的经济效益与员工的收入，需发挥全员作用，全过程贯穿项目管理过程，安全、高效、优质地完成每一个项目，提升项目管理水平及项目经济效益。
中铁二局集团新运工程有限公司 四川成都 610000
摘要：本文就如何提升铁路轨道工程项目经济效益管理，浅谈一些意见和建议。
关键词：铁路轨道；项目效益；提升
随着国家对基础建设投资增加，近年来铁路工程项目得到了飞速发展，为公司经营开发打下坚实基础，逐年来完成年度施工产值屡创新高，而项目效益却始终低下，各个业务板块利润率也不尽相同，特别是作为公司主营板块的轨道工程，近年来大部分项目均出现了不同程度的亏损，不利于公司可持续、健康的发展。笔者就如何提升铁路轨道工程项目经济效益管理，浅谈一些意见和建议，仅供管理者参考。
一、铁路轨道工程经济效益低下或亏损原因分析
工程项目定额及取费费率、项目招标控制价、项目降造要求、项目资金拨付情况、公司及项目管理体制机制与管理水平、工程项目安全质量工期控制情况、工程项目外部环境等等均影响工程项目效益，总结分析，轨道工程经济效益低下或亏损原因主要有以下几方面原因：
1.轨道工程项目人工费定额过低。现公司在建项目工程中，投标较早铁路轨道工程使用06版定额中综合工费标准为24元/工日，近两年中标轨道工程使用10版定额中综合工费为49元/工日，相比现行市场人工费价格差异较大，造成了项目人工费先天不足。
2.项目中标单价过低。现铁路工程均属于地方投资、铁路总公司投资、铁路总公司和地方共同投资、企业投资等组成。部分工程项目业主以及铁路总公司，为了确保工程项目效益最大化，在概算时期减少项目投资，在招标过程中实行降造和低价中标，导致本身项目效益低下或亏损。
3.项目管理过程中出现重大决策失误、安全质量事故。项目管理就是以人的意向和企业管理制度进行的，公司及项目管理体制机制与管理水平也将影响到项目效益，在管理过程中出现重大决策失误、安全质量事故，会直接导致项目经济效益降低或出现项目亏损。
4.项目工期延迟或抢工。轨道工程工期作为铁路工程一个关键线路，前连接线下施工任务，后连接站后工程施工任务，起到承上启下的作用。因站前征地拆迁、进度滞后，就容易造成整个工程工期滞后，或线下施工单位占压轨道工程工期，造成抢工局面，在此过程中就容易造成成本大幅度增加，就会降低工程项目经济效益低下或出现亏损。
5.建设单位所处路局外部环境。现行铁路总公司、各个铁路局对营业线施工监督配合费、委托路局设备管理单位施工项目、轨型设备租赁、开通后交验及纠缺等等费用均没有固定标准，完全靠各个设备管理单位自行决定，收费标准不一。如封锁点大机捣固个别铁路局高达10多万/每个封锁点，而铁路局收费单价低仅2-3万/每个封锁点，特别是既有线改造项目体现更为直接，此项对项目经济效益影响不可小视。
二、如何提升铁路轨道工程项目经济效益管理
在当前日益竞争激烈的市场经济和企业生产规模适度扩张的新形势下，“高效率管理，低成本竞争”是企业在市场竞争中立于不败之地的生存法则和不二法宝。如何提高工程项目管理和经济效益水平，笔者就结合项目工作实际，就项目前期、项目实施过程中、项目收尾三个阶段谈以下建议和意见。
1.项目前期可开展以下工作
一是对于中标可能性较大工程，地方铁路专用线以及PPP、BT、BOT模式的市政工程，应提前介入，协助编制轨道工程施组及方案，同设计沟通采取有利定额及取费标准，编足概算相关费用，在源头上保证其工程项目效益。
二是在投标期间坚持精细化管理中五不投原则，做好投标报价和项目实施成本测算工作，确保从源头上控制亏损标出现。
三是对于局集团公司为占领市场所投亏损标或者整体标段盈利（公司分劈部分亏损），子公司层面要加强与局集团公司沟通交流，争取进行项目二次分劈，确保项目效益。
四是从集团公司、子公司层面要加强同项目业主、路局高层人员沟通，确保工程项目获得，保证不出现脱、断情况，公司人员、设备不出现闲置情况。
2.项目实施阶段宏观方面可开展以下工作
一是始终坚持干好在建，是最大经营理念，确保项目安全、质量、进度、投资，满足业主各项节点目标。
二是要切实高度重视信誉评价工作，确保所在路局信誉评价排名靠前，力争进入A类施工企业，为公司经营揽活打下坚实基础。
三是要坚持工程项目精细化管理工作，坚持十二大集中和十三化管理，通过管理手段提升项目管理水平和盈利能力。
3.项目实施阶段具体方面可开展以下工作
一是要高度重视轨道工程进场时间，特别是以股份公司名义中标的综合性工程，特别是分劈给新运公司仅轨道工程的项目，必须严格掌握业主工期节点要求、线下土建推进进度，切勿盲目进行建点和大量管理人员进场，减少管理成本支出，建议前期仅配备项目经理、总工程师、技术、物机等人员4-6人。
二是要高度重视需集团公司任务分劈的项目，轨道工程除第五章节费用外，其他章节很多均包含轨道费用，或其可列在轨道施工范围、也可列在土建施工范围内，需进行争取，另外现轨道工程新投标办法后，甲供材料费用未包含其中，但在多数项目合同中，安全费和风险包干费均包含甲供材料，在进行任务分劈时，需高度重视，争取效益。
三是要高度重视施工合同、单项概算、预算定额等研究和学习。从经历过项目，大多只有工经部研究，部分项目甚至项目经理、总工程师都不过问，要树立全员、全过程学习和研究。研究合同那些属于我们干、那些不属于，那些合同条款对我们有利、那些有弊，我们有那些权利和义务；研究单项概算就是要看工程项目、数量是否有漏项，定额套取是否有利、是否漏项；研究定额主要就是要看定额里面包含那些工作内容，套取那条定额更有利（如现在铝热焊接、接触焊接每个接头基价为1636.99元和1633.8元，但取费率后最终大致为2200元和3400元，可见其差别之大）。
四是要高度重视项目变更和索赔资料收集，此项与第三项相辅相成，首先收集和发现索赔点和变更点，若不掌握施工合同、单项概算、预算定额也是空谈；其次就是要在适当场合、适当时机表述索赔观点，做好现场签认工作，特别要求表述者要具有一定专业素养，能解释清楚变更、索赔原因及目的；再次就是全过程要参与，不要想到项目变更和索赔都是项目后期事情，要在过程中同各方建立良好的关系。
五是要做好项目、施工组织及方案策划，安全、质量、进度、效益控制（工程项目精细化管理均有要求，不做一一阐述）。
六是要做好成本分析和经济活动分析，掌握项目盈亏点，分析亏损原因，及时进行纠偏等。
4.项目后期阶段可开展以下工作
一是要做好施工图检算工作。做足工程数量，确保不漏项、不少量，要掌握整个项目总检算费用和报备概算间增减情况，套取相关有利定额，力争检算费用大于原概算费用。
二是要做好各类调差工作。如甲供料调差、自购材料调差、火车运杂费调差、油料调查等各类政策性调差工作。
三是要高度重视变更索赔资料整理和归集。在过程中能走Ⅰ类变更要尽量争取，Ⅱ类变更要力争走新增工程、运营增加、安全增加、设备管理单位要求，力争拿到合同外的费用。
三、结束语
总之，笔者认为轨道工程项目经济效益管理成败，直接关系到公司的生存与发展，关系到公司的经济效益与员工的收入，需发挥全员作用，全过程贯穿项目管理过程，安全、高效、优质地完成每一个项目，提升项目管理水平及项目经济效益。