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[摘要]并购重组是企业迅速做强做大、占领市场、积累资本的一种重要手段。国外的管理咨询报告研究结果表明：并购及整合是充满各种风险，忽视目标企业与并购企业的文化差异、未能进行有效地文化管理、没有妥善解决文化冲突是并购交易失败或没未能完成预计成效的一个重要原因；加强企业文化管理与整合，可以内强企业素质，外塑企业形象，增强员工凝聚力，提高企业核心竞争力。
[关键字]并购企业文化 文化冲突 文化管理
实现企业规模的快速扩张和整体实力的增强，兼并收购是一种快速有效的路径，也是现代企业发展的一个突出现象。在首钢总公司、上汽集团、TCL、联想等海外并购的先行企业完成海外并购交易后，企业整合不成功的案例告诉我们：因文化方面的原因，缺乏相关的人力资源完成和实施企业的文化有效整合，我们往往看到的最终是一加一小于二的结果。全球资源，全球制造，全球市场，全球资本离我们越来越近，一股全球化的力量正在引导和推动中国企业的全球化进程；企业并购也充满着各种风险，失败率高出50％，研究指出：忽视并购企业及目标企业文化的不同、并购前未能进行文化评估、分析，并购后妥善进行文化管理和整合是并购交易失败和达到预期目标的重要原因之一。
一 企业文化与并购
企业文化是企业这个组织及员工所倡导和奉行的思想、理念及行为模式。企业文化作为研究企业经营和管理思想的理论，优秀的企业文化属于企业高层次精神文明建设的范畴，这种精神力量是无形的，在一定的社会背景下通过生产活动所形成的并为全体员工乐于遵循的价值观念、企业精神、经营宗旨、行为规范和准则，并与企业经营管理实践相结合，就会转化为巨大的物质力量，成为规范企业管理、引领企业持续、健康发展的强大动力。
企业文化通常具有如下特征：
1.相同的价值观企业的发展如同人的成长，不仅需要物质上面的进步，仍需要精神方面的需求，拥有共同的价值观，并被广大职工所接受，可以团结企业员工，它可以塑造出一种忠于使命、乐于遵循的工作氛围，引导职工主动地向共同目标而奋斗。在企业文化的引导下，有效促使员工的行为达到组织的认同，让人们心里明白什么样的行为是企业所不容许的。
2.内容的多样性企业文化包含着许多内容如企业口号、仪式、习俗、礼节等。许多大公司的内部还都充满各种次级文化、子文化，依据地域、工作内容、分工的不同而产生差异。在公司内部中，诸如员工拥有什么样共同兴趣、员工关系、报酬等等都是企业文化研究的内容。
3.持续性企业文化延续“香火”功能，能在职工中代代相传发挥作用，组织的努力有了持续性，这种持续性是企业非常重要的无形资产。在企业经营中，每日的工作都按管理流程、按规矩在重复运作，各种管理方法或思想有的記录下来总结成文件，有的没有表述出来，经过长期的工作而固化，却为广大员工所共知。
“并购”是企业以现金、证券或其他资产购买其他企业的资产或股权，以获得对该企业的控制权，从而使其丧失法人资格或改变法人实体的行为。企业的人、财、物三大主要要素与企业经营性质、传统文化和时代特征相结合，便形成了与时俱进、各具特色的企业文化。企业文化在企业运行管理过程中发挥重要的作用，进入21世纪，全球化进程中的不少企业通过并购来占领国内市场或进军海外，来自不同文化的个体和群体开始在一起学习和工作，因此产生了因文化差异而造成的种种问题。
二 企业并购中的文化冲突
并购后，会遇见企业双方员工在行为方式、经营理念、业务管理等三大方面的冲突问题。不同国家和地区、不同种族的人会有不同的行为方式和习俗，来自不同的文化背景之下由于政治、经济、个人信仰、价值观等的不同，就容易产生冲突和矛盾。这些冲突的背后是由于人们对现实、人性、时间、空间、真理的基本假设不同，而由此形成了不同的思维方式，及对身份、权力、平等、报酬、自由等不同看法。
文化差异对于并购交易本身来讲，是重要而复杂的因素。企业文化差异是不同企业的历史传统以及不同的社会发展进程所产生的，表现在组织文化的各个方面。学者Davis(1969)认为企业管理风格主要包括：①权力结构的配置；⑦回报周期；③风险偏好；④职能侧重；⑤利润分配，其研究指出，管理思路和价值观的差异造成了很多整合问题，
当并购涉及的企业属于不同的国家时，民族文化差异也构成了文化差异的主要内容之一。除了民族、地域文化差异之外，不可否认，还有投资伙伴“公司文化”的差异，公司内文化差距越大，产生文化冲突与困惑的可能性与强度就会越大。故，企业双方存在明显文化差异的并购，投资者往往持消极态度。
企业文化差异可能会对并购后一系列的整合造成很多麻烦，因为文化代表着价值和传统的惯性，所以整合时需要注意保护的对象和加强重视。大多数公司在收购时，对目标公司的财务状况、资产质量、市场占有率、法律法规等给予充分调研重视，而对公司运行过程中的各类文化隐性因素却未加关注，并购交易完成后，未能有效进行文化融合及管理的话，文化冲突容易导致公司管理失控、经济效益滑坡甚至引起并购交易失败。
2009年7月发生的建龙钢铁重组通化钢铁的悲剧事件让我们看到，民企控股国企面临着舆论与民生的双重压力。对于重组后的文化磨合，国有企业职工是在“大锅饭”文化背景下参与企业的经营，思想观念陈旧，对真正市场化的用工制度、分配制度不适应，尤其是企业竞争上岗和淘汰制度使他们产生对民企进入的抵触情绪，企业经营者能否在企业文化上逐渐趋同，这将是国有企业改组、改制或并购重组的成败所在。
并购必然带来组织结构的变革和重组，权力再分配，决策程序调整，往往引起管理者和员工的“身份缺失”和“既得利益损失”，使得群体的焦虑、不信任，如果引导不好、沟通不畅，自然会产生抵触情绪；并购企业和目标企业之间，由于在所有制(例如国有资本公司、私人资本公司、外资公司、股份制公司、事业单位等等)、地域、规模大小、行业性质上存在不同和差异，表现在企业间自身特有的管理风格、制度文化以及企业双方员工的思维方式、行为规范。
双方之所以并购，最直接的动因是业务，关键是看业务能否增长；如果未能实现协同生产和经营业绩的增长，这些冲突也会容易产生。因此，并购整合允许用一段时间(如一年至三年)来处理并购方与被并购一方在管理与业务做法上的差异。对于文化差异.我们应该采取互相尊重为基本前提，沟通交流，互相理解。企业文化很难用“贵”或“贱”，“先进”或“落后”来区分，但大家都认识到：在优秀的企业文化的熏陶下，企业文化可以帮助企业树立正确的价值观，制定正确的经营战略，提高员工凝聚力和战斗力，塑造企业形象和品牌。
三 文化冲突管理和融合
并购的价值都必须通过整合来将其付诸实现。做好并购企业的文化融合，要做的工作很多，其中把握以下几点关键：
1.确立文化融合的基本原则 荷兰管理学者霍夫斯泰德認为妥善解决文化冲突有三种方案①吸收；就是并购方的企业文化取代被并购企业的文化，称之为“掠夺型”文化整合，在并购前，如果被并购企业的经营状况不太好，采用这种方案比较合情合理；②分隔；就是保持两种企业文化的独立性，限制双方接触。如果两个企业业务领域不同，被并购企业员工希望保持原有文化，为了避免强烈的冲突，可以采用这种方案。③融合；在不同文化间在承认、重视彼此间差异的基础上，相互尊重、补充和协调，取长补短，形成包容双方文化要素的混合文化，目标是希望糅合双方文化的长处。
2.高层的率先融合
双方的高层管理人员开始就非常关注双方的文化差异，了解双方各自企业的历史、风格以及声誉，主动创造多层面、多主题、多形式的沟通，无论在业务和管理上，还是从价值观、人的品格方面建立信任和了解，彼此接受对方，有了信任的基础，整合过程遇到什么样的困难，都能克服。
3.尽早进行文化调研及分析
在并购之后，尽快着手进行文化调研和分析，以帮助两家企业领导和员工更透彻地理解对方的方方面面，了解员工对文化的需求，为文化融合找到共同基础。冲突的根本就是文化冲突，融合的关键是文化融合，融合的过程是一个相对漫长的过程，及时分析、调研为新公司以后文化的梳理和提炼奠定良好的基础。
4.业务对接及人员互动交流
融合的根本就是人员的融合，在保证公司整体利益的情况下，兼顾相关者及员工的利益，在实际工作和组织架构中由双方人员共同工作，密切配合解决问题，引导员工参与管理，增加决策的透明度，要辅以舆论导向、加强价值观、企业精神的宣教，提高并购后企业的整体文化素质，业务对接，形成你中有我，我中有你，避免歧视行为，员工能够团结一致，协调配合、共同努力来实现企业经营目标。文化冲突是一种客观现象，谁都无法回避也无法制止，文化冲突与文化融合是统一的是不可分割的两个方面，融合是化解文化冲突的必然逻辑，实现人类进步的阶梯。随着经济全球化的来临，企业的外部环境正在发生着史无前例的激烈的变化，企业间的竞争渐渐趋于文化力的竞争。
传统的业务扩张成或多元化不再是现代企业的成长和竞争优势，而应建立以企业的战略资源为基础的从企业产品竞争力到文化的竞争力。文化融合的理想不仅满足公司股东的需要和满足公司顾客的需求，还需让所有员工凝成一个团队，以人为本，调动出每个人的热情、发挥出每个人的优势，企业文化融合是提升并购企业文化素质和核心竞争力的关键。
[关键字]并购企业文化 文化冲突 文化管理
实现企业规模的快速扩张和整体实力的增强，兼并收购是一种快速有效的路径，也是现代企业发展的一个突出现象。在首钢总公司、上汽集团、TCL、联想等海外并购的先行企业完成海外并购交易后，企业整合不成功的案例告诉我们：因文化方面的原因，缺乏相关的人力资源完成和实施企业的文化有效整合，我们往往看到的最终是一加一小于二的结果。全球资源，全球制造，全球市场，全球资本离我们越来越近，一股全球化的力量正在引导和推动中国企业的全球化进程；企业并购也充满着各种风险，失败率高出50％，研究指出：忽视并购企业及目标企业文化的不同、并购前未能进行文化评估、分析，并购后妥善进行文化管理和整合是并购交易失败和达到预期目标的重要原因之一。
一 企业文化与并购
企业文化是企业这个组织及员工所倡导和奉行的思想、理念及行为模式。企业文化作为研究企业经营和管理思想的理论，优秀的企业文化属于企业高层次精神文明建设的范畴，这种精神力量是无形的，在一定的社会背景下通过生产活动所形成的并为全体员工乐于遵循的价值观念、企业精神、经营宗旨、行为规范和准则，并与企业经营管理实践相结合，就会转化为巨大的物质力量，成为规范企业管理、引领企业持续、健康发展的强大动力。
企业文化通常具有如下特征：
1.相同的价值观企业的发展如同人的成长，不仅需要物质上面的进步，仍需要精神方面的需求，拥有共同的价值观，并被广大职工所接受，可以团结企业员工，它可以塑造出一种忠于使命、乐于遵循的工作氛围，引导职工主动地向共同目标而奋斗。在企业文化的引导下，有效促使员工的行为达到组织的认同，让人们心里明白什么样的行为是企业所不容许的。
2.内容的多样性企业文化包含着许多内容如企业口号、仪式、习俗、礼节等。许多大公司的内部还都充满各种次级文化、子文化，依据地域、工作内容、分工的不同而产生差异。在公司内部中，诸如员工拥有什么样共同兴趣、员工关系、报酬等等都是企业文化研究的内容。
3.持续性企业文化延续“香火”功能，能在职工中代代相传发挥作用，组织的努力有了持续性，这种持续性是企业非常重要的无形资产。在企业经营中，每日的工作都按管理流程、按规矩在重复运作，各种管理方法或思想有的記录下来总结成文件，有的没有表述出来，经过长期的工作而固化，却为广大员工所共知。
“并购”是企业以现金、证券或其他资产购买其他企业的资产或股权，以获得对该企业的控制权，从而使其丧失法人资格或改变法人实体的行为。企业的人、财、物三大主要要素与企业经营性质、传统文化和时代特征相结合，便形成了与时俱进、各具特色的企业文化。企业文化在企业运行管理过程中发挥重要的作用，进入21世纪，全球化进程中的不少企业通过并购来占领国内市场或进军海外，来自不同文化的个体和群体开始在一起学习和工作，因此产生了因文化差异而造成的种种问题。
二 企业并购中的文化冲突
并购后，会遇见企业双方员工在行为方式、经营理念、业务管理等三大方面的冲突问题。不同国家和地区、不同种族的人会有不同的行为方式和习俗，来自不同的文化背景之下由于政治、经济、个人信仰、价值观等的不同，就容易产生冲突和矛盾。这些冲突的背后是由于人们对现实、人性、时间、空间、真理的基本假设不同，而由此形成了不同的思维方式，及对身份、权力、平等、报酬、自由等不同看法。
文化差异对于并购交易本身来讲，是重要而复杂的因素。企业文化差异是不同企业的历史传统以及不同的社会发展进程所产生的，表现在组织文化的各个方面。学者Davis(1969)认为企业管理风格主要包括：①权力结构的配置；⑦回报周期；③风险偏好；④职能侧重；⑤利润分配，其研究指出，管理思路和价值观的差异造成了很多整合问题，
当并购涉及的企业属于不同的国家时，民族文化差异也构成了文化差异的主要内容之一。除了民族、地域文化差异之外，不可否认，还有投资伙伴“公司文化”的差异，公司内文化差距越大，产生文化冲突与困惑的可能性与强度就会越大。故，企业双方存在明显文化差异的并购，投资者往往持消极态度。
企业文化差异可能会对并购后一系列的整合造成很多麻烦，因为文化代表着价值和传统的惯性，所以整合时需要注意保护的对象和加强重视。大多数公司在收购时，对目标公司的财务状况、资产质量、市场占有率、法律法规等给予充分调研重视，而对公司运行过程中的各类文化隐性因素却未加关注，并购交易完成后，未能有效进行文化融合及管理的话，文化冲突容易导致公司管理失控、经济效益滑坡甚至引起并购交易失败。
2009年7月发生的建龙钢铁重组通化钢铁的悲剧事件让我们看到，民企控股国企面临着舆论与民生的双重压力。对于重组后的文化磨合，国有企业职工是在“大锅饭”文化背景下参与企业的经营，思想观念陈旧，对真正市场化的用工制度、分配制度不适应，尤其是企业竞争上岗和淘汰制度使他们产生对民企进入的抵触情绪，企业经营者能否在企业文化上逐渐趋同，这将是国有企业改组、改制或并购重组的成败所在。
并购必然带来组织结构的变革和重组，权力再分配，决策程序调整，往往引起管理者和员工的“身份缺失”和“既得利益损失”，使得群体的焦虑、不信任，如果引导不好、沟通不畅，自然会产生抵触情绪；并购企业和目标企业之间，由于在所有制(例如国有资本公司、私人资本公司、外资公司、股份制公司、事业单位等等)、地域、规模大小、行业性质上存在不同和差异，表现在企业间自身特有的管理风格、制度文化以及企业双方员工的思维方式、行为规范。
双方之所以并购，最直接的动因是业务，关键是看业务能否增长；如果未能实现协同生产和经营业绩的增长，这些冲突也会容易产生。因此，并购整合允许用一段时间(如一年至三年)来处理并购方与被并购一方在管理与业务做法上的差异。对于文化差异.我们应该采取互相尊重为基本前提，沟通交流，互相理解。企业文化很难用“贵”或“贱”，“先进”或“落后”来区分，但大家都认识到：在优秀的企业文化的熏陶下，企业文化可以帮助企业树立正确的价值观，制定正确的经营战略，提高员工凝聚力和战斗力，塑造企业形象和品牌。
三 文化冲突管理和融合
并购的价值都必须通过整合来将其付诸实现。做好并购企业的文化融合，要做的工作很多，其中把握以下几点关键：
1.确立文化融合的基本原则 荷兰管理学者霍夫斯泰德認为妥善解决文化冲突有三种方案①吸收；就是并购方的企业文化取代被并购企业的文化，称之为“掠夺型”文化整合，在并购前，如果被并购企业的经营状况不太好，采用这种方案比较合情合理；②分隔；就是保持两种企业文化的独立性，限制双方接触。如果两个企业业务领域不同，被并购企业员工希望保持原有文化，为了避免强烈的冲突，可以采用这种方案。③融合；在不同文化间在承认、重视彼此间差异的基础上，相互尊重、补充和协调，取长补短，形成包容双方文化要素的混合文化，目标是希望糅合双方文化的长处。
2.高层的率先融合
双方的高层管理人员开始就非常关注双方的文化差异，了解双方各自企业的历史、风格以及声誉，主动创造多层面、多主题、多形式的沟通，无论在业务和管理上，还是从价值观、人的品格方面建立信任和了解，彼此接受对方，有了信任的基础，整合过程遇到什么样的困难，都能克服。
3.尽早进行文化调研及分析
在并购之后，尽快着手进行文化调研和分析，以帮助两家企业领导和员工更透彻地理解对方的方方面面，了解员工对文化的需求，为文化融合找到共同基础。冲突的根本就是文化冲突，融合的关键是文化融合，融合的过程是一个相对漫长的过程，及时分析、调研为新公司以后文化的梳理和提炼奠定良好的基础。
4.业务对接及人员互动交流
融合的根本就是人员的融合，在保证公司整体利益的情况下，兼顾相关者及员工的利益，在实际工作和组织架构中由双方人员共同工作，密切配合解决问题，引导员工参与管理，增加决策的透明度，要辅以舆论导向、加强价值观、企业精神的宣教，提高并购后企业的整体文化素质，业务对接，形成你中有我，我中有你，避免歧视行为，员工能够团结一致，协调配合、共同努力来实现企业经营目标。文化冲突是一种客观现象，谁都无法回避也无法制止，文化冲突与文化融合是统一的是不可分割的两个方面，融合是化解文化冲突的必然逻辑，实现人类进步的阶梯。随着经济全球化的来临，企业的外部环境正在发生着史无前例的激烈的变化，企业间的竞争渐渐趋于文化力的竞争。
传统的业务扩张成或多元化不再是现代企业的成长和竞争优势，而应建立以企业的战略资源为基础的从企业产品竞争力到文化的竞争力。文化融合的理想不仅满足公司股东的需要和满足公司顾客的需求，还需让所有员工凝成一个团队，以人为本，调动出每个人的热情、发挥出每个人的优势，企业文化融合是提升并购企业文化素质和核心竞争力的关键。