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改革开放四十年，民办学校如燎原之火遍地开花，又似雨后春笋迅速发展。在黄山这块尊师重教的行知故里，民办学校在校生数量已经是三分天下有其一，且呈进一步增长趋势。
本文主要探讨的问题是：民办学校自身如何克服软肋，练好内功，优胜劣汰；如何真正在管理上突破瓶颈，实现创新，增强生命力，进而成就百年基业。
一、坚持矛盾分析法，正确认识家族式管理的利与弊。
由于受中国传统文化的影响与社会现实条件的制约，我国民办学校早期大多采用家族式管理，這是具有内在科学性和规律性的。
首先，全身心的投入。学校在创办时期，凭借家族成员之间特有的血缘关系、亲缘关系和相关的社会网络资源，以较低的成本招生、招师；可以集中人力、物力和财力，形成巨大的合力；可以迅速扩大办学规模，更容易取得良好效果。
其次，有较强的执行力。在一般情况下，利益的一致性使得家族各成员对外部环境变化具有天然的敏感性，尤其是市场变化的信息能很快传递到学校的每位员工；家长制的权威领导，可使得学校的决策速度更快、更及时；在执行上，由于内部信息沟通顺畅，成员之间容易达成共识，政策贯彻执行得力；家族整体利益使得家族成员本身具有更高的动因而努力工作。
第三、可以降低管理成本。家族成员彼此间的信任及了解的程度远高于学校中的其它成员，成员之间特有的血缘、亲缘关系，使学校具有强烈的凝聚力；心理契约成本较低，加上经营权与所有权的合一，学校管理成本就自然降低。
可以说，家族式管理目前最适合中、小规模民办学校的发展。但是，经过办学初期的原始积累，学校面临的主要矛盾将是如何从“创业结构”向“发展结构”转换，如何为二次创业奠定坚实的制度平台，避免出现“富不过三代”的家族企业命运。
二、坚持联系的、发展的观点，探讨建立良性的家族文化。
认清家族制与提升学校整体素质的矛盾，借鉴我国近年来一些明星家族企业的衰落教训，努力克服家族式管理用人机制上存在的任人唯亲、先入为主、不求进取等现象，变革并不断完善和创新家族管理制度。
第一、“事业”为首。办学校首先要定位为一项公益性事业，每一个家族成员必须把这个理念植根于骨髓里。学校的发展投入将是永不间断的，只有对开拓新事业有旺盛需求的学校，才具有长久的生命力。现代学校要真诚关爱、保护那些可以为学校发展提供战略思考的方案、建议，重用高水平的管理者，抓好后备人才建设，确保学校事业能持续、健康发展。
第二、“忠诚”第一。忠诚就是教职员工忠于学校，忠于事业，忠于职业。管理层要合理设计员工的升迁途径，把学校的长远目标和个体目标结合起来，帮助员工找到今后发展的合适位置，满足员工自我成就之需求。让全体员工对学校文化有信心，珍惜良好的人文环境，更加积极投入工作，从而实现价值。
第三、牺牲“小我”，成就“大我”。在民办学校，家长是上帝，教职工是现代服务员。只有家长满意，生源才有保障；只有提升服务水平，学生才可以创造佳绩；只有获得社会赞誉，学校才会良性发展。所以，办学者要淡泊明志，宁静致远，真正摒弃“小我”的思想，牢固树立“大我”的观念。
三、发挥正确理论的引领作用，借鉴现代企业制度的管理精华。
民办学校是需要苦心经营的事业，经营和管理具有不同的概念内涵。民办学校的经营是通过教师培养出不同于其它学校的学生，使家长的资金投入有价值，以产生良好的社会影响，以此来扩大学校规模。而学校“产品”质量的评估标准是软性的，加之“产品”的不可再塑或重塑性，只有经营过程一步步到位，产品才能“合格”，并确保合格率始终在顾客满意范畴之内。
这就是说，作为特殊的实体经济，民办学校在遵循教育规律的同时，必须遵循经济规律，自觉按两个规律办事，努力把经营和管理两者有机统一起来。并选择性地借鉴一些现代企业的先进的、成熟的管理经验，逐步按照现代公司制框架建立科学的制度体系，规范治理结构，实现整体管理水平质的飞跃。
四、群众是实践的主体，重视师生的首创精神，建立和谐的校园文化。
在学校工作中，教师是主导，学生是主体，职工是不可或缺的重要组成。要大力发扬主人翁精神，尊重教职工和学生的首创精神。要全面加强教职员工的自主式管理，强化学校自我改造、自我发展、自我完善的意志和能力，持续发挥教职工的实践主体作用。
学校文化，就是围绕学校的核心价值理念，引领深化学校办学行为和教育行为，形成自身特有的视觉品牌形象，并通过校园可视空间进行展现。校园文化在学校发展中的作用是无可替代的——其性价之比，高于大厦，重于大师。而校园文化建设，包括三个层面，即物质文化、精神文化和制度文化建设。
如何建立优秀的校园文化，这个课题很大，愿景很宏伟。但是，在实现中国梦的大背景下，我们必须继承和发扬优秀的传统文化，并结合时代特点赋予其新的有生命力的内容，围绕社会主义核心价值观做文章，不断推陈出新。
总之，做成一个品牌不容易，做好一个品牌更难。所以，我们的探索永远没有止境，我们还有很多的路要走。
本文主要探讨的问题是：民办学校自身如何克服软肋，练好内功，优胜劣汰；如何真正在管理上突破瓶颈，实现创新，增强生命力，进而成就百年基业。
一、坚持矛盾分析法，正确认识家族式管理的利与弊。
由于受中国传统文化的影响与社会现实条件的制约，我国民办学校早期大多采用家族式管理，這是具有内在科学性和规律性的。
首先，全身心的投入。学校在创办时期，凭借家族成员之间特有的血缘关系、亲缘关系和相关的社会网络资源，以较低的成本招生、招师；可以集中人力、物力和财力，形成巨大的合力；可以迅速扩大办学规模，更容易取得良好效果。
其次，有较强的执行力。在一般情况下，利益的一致性使得家族各成员对外部环境变化具有天然的敏感性，尤其是市场变化的信息能很快传递到学校的每位员工；家长制的权威领导，可使得学校的决策速度更快、更及时；在执行上，由于内部信息沟通顺畅，成员之间容易达成共识，政策贯彻执行得力；家族整体利益使得家族成员本身具有更高的动因而努力工作。
第三、可以降低管理成本。家族成员彼此间的信任及了解的程度远高于学校中的其它成员，成员之间特有的血缘、亲缘关系，使学校具有强烈的凝聚力；心理契约成本较低，加上经营权与所有权的合一，学校管理成本就自然降低。
可以说，家族式管理目前最适合中、小规模民办学校的发展。但是，经过办学初期的原始积累，学校面临的主要矛盾将是如何从“创业结构”向“发展结构”转换，如何为二次创业奠定坚实的制度平台，避免出现“富不过三代”的家族企业命运。
二、坚持联系的、发展的观点，探讨建立良性的家族文化。
认清家族制与提升学校整体素质的矛盾，借鉴我国近年来一些明星家族企业的衰落教训，努力克服家族式管理用人机制上存在的任人唯亲、先入为主、不求进取等现象，变革并不断完善和创新家族管理制度。
第一、“事业”为首。办学校首先要定位为一项公益性事业，每一个家族成员必须把这个理念植根于骨髓里。学校的发展投入将是永不间断的，只有对开拓新事业有旺盛需求的学校，才具有长久的生命力。现代学校要真诚关爱、保护那些可以为学校发展提供战略思考的方案、建议，重用高水平的管理者，抓好后备人才建设，确保学校事业能持续、健康发展。
第二、“忠诚”第一。忠诚就是教职员工忠于学校，忠于事业，忠于职业。管理层要合理设计员工的升迁途径，把学校的长远目标和个体目标结合起来，帮助员工找到今后发展的合适位置，满足员工自我成就之需求。让全体员工对学校文化有信心，珍惜良好的人文环境，更加积极投入工作，从而实现价值。
第三、牺牲“小我”，成就“大我”。在民办学校，家长是上帝，教职工是现代服务员。只有家长满意，生源才有保障；只有提升服务水平，学生才可以创造佳绩；只有获得社会赞誉，学校才会良性发展。所以，办学者要淡泊明志，宁静致远，真正摒弃“小我”的思想，牢固树立“大我”的观念。
三、发挥正确理论的引领作用，借鉴现代企业制度的管理精华。
民办学校是需要苦心经营的事业，经营和管理具有不同的概念内涵。民办学校的经营是通过教师培养出不同于其它学校的学生，使家长的资金投入有价值，以产生良好的社会影响，以此来扩大学校规模。而学校“产品”质量的评估标准是软性的，加之“产品”的不可再塑或重塑性，只有经营过程一步步到位，产品才能“合格”，并确保合格率始终在顾客满意范畴之内。
这就是说，作为特殊的实体经济，民办学校在遵循教育规律的同时，必须遵循经济规律，自觉按两个规律办事，努力把经营和管理两者有机统一起来。并选择性地借鉴一些现代企业的先进的、成熟的管理经验，逐步按照现代公司制框架建立科学的制度体系，规范治理结构，实现整体管理水平质的飞跃。
四、群众是实践的主体，重视师生的首创精神，建立和谐的校园文化。
在学校工作中，教师是主导，学生是主体，职工是不可或缺的重要组成。要大力发扬主人翁精神，尊重教职工和学生的首创精神。要全面加强教职员工的自主式管理，强化学校自我改造、自我发展、自我完善的意志和能力，持续发挥教职工的实践主体作用。
学校文化，就是围绕学校的核心价值理念，引领深化学校办学行为和教育行为，形成自身特有的视觉品牌形象，并通过校园可视空间进行展现。校园文化在学校发展中的作用是无可替代的——其性价之比，高于大厦，重于大师。而校园文化建设，包括三个层面，即物质文化、精神文化和制度文化建设。
如何建立优秀的校园文化，这个课题很大，愿景很宏伟。但是，在实现中国梦的大背景下，我们必须继承和发扬优秀的传统文化，并结合时代特点赋予其新的有生命力的内容，围绕社会主义核心价值观做文章，不断推陈出新。
总之，做成一个品牌不容易，做好一个品牌更难。所以，我们的探索永远没有止境，我们还有很多的路要走。