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摘 要：企业文化可以说是组织行动背后看不见的，也无法观察到的力量，这股能量推动组织成员采取行动，并赋与行动意义与共同方向。企业文化是一个非常重要的一种管理观念，并引起许多学者的重视以及进行相当广泛的研究，它代表公司内部成员的一些共识与信念。愈来愈多的企业均以体认到企业文化对于企业经营管理及组织运作之重要性。许多研究均发现企业文化所能凝聚之精神力量甚为可观，若具有一套良好的企业文化可成为企业经营成功之关键要素。
关键词：思想工作；载体；企业文化
一、前言
企业文化可以说是企业的灵魂，存在于企业中无形却重要的一股力量。解释企业文化认知的相关文献已从探讨潜在的价值观，发展至探讨企业文化的理论概念及想法。
企业文化不仅表达企业有不同的温度，也表示企业有其传统、价值、习惯常规和社会化过程；企业文化持续相当时间，并能影响企业内成员的态度与行为。企业文化指的不是战略、组织、制度等，而是企业成员信仰的价值及行为模式，属于肉眼无法看见的软件面。可见得企业文化对组织思想工作的影响深远。
二、企业文化的定义
企业文化是一套的价值、信念、行为模式，以建立其企业的核心体。企业文化是高阶管理者们所共有的一套有关如何去管理自己与其他员工，并为处理事务的信念，而这些信念高阶管理者通常看不到，但却对他们的思想及行动有重大的影响。
企业文化不属于固定不变的，而会随着组织本身的变化而改变，在群体的演变过程会经由影响文化的一连串群体发展、维护及延续的阶段，群体才会认知到共同的价值与规范。
企业文化是“群体在解决其外在适应与内部整合的问题时，学得的一组共享的基本假定，因为它们运作得很好，而被视为有效，因此传授给成员，当遇到这些问题时，如何去知觉、思考及感觉的正确方法。”同时，他将文化分成三个层次，即人造品与创造物、外显的价值观、基本假设。企业文化不是既定的组织、制度，而是成员的价值及行为模式；企业文化也就是公司风气、企业型态、企业气质、企业精神的总称。
三、企业文化构成的要素及类型
1.企业文化构成要素
企业文化的要素包括：企业环境、价值观、英雄人物、典礼仪式、文化网络。而根据学者研究，认为企业文化的要素共有十种，包含个别进取性（企业个别成员所拥有的自由度、独立性及互相信赖的程度）、风险容忍程度（企业成员被鼓励去积极进取、创新及冒险的程度、指导性（企业给予企业成员清楚的目标及执行预期成果的程度）、整合性（企业内各单位被鼓励相互协调的程度）、管理支持度（管理者提供明确沟通、援助及支持其下属的程度）、控制（企业内规则及条例的数目及雇用来直接监督企业成员行为的监督人员数目）、认同度（企业成员认同其组织整体的程度）、酬偿制度（企业酬偿是根据成员执行成就的标准，或年资、偏好等不同标准）、冲突容忍度（企业允许成员公开表达冲突及公开批评的程度）、沟通模式（企业沟通受到官僚及权威限制的程度）。
2.企业文化构成的类型
一般研究者常为研究上的需要将企业文化分类，使企业文化的抽象程度降低。例如五大类型企业文化，是以组织发展导向的角度，以策略观点将企业文化提出五大类型之企业文化，即稳定型文化（逃避风险，不接受任何改变）、被动型文化（接受最小的风险，几乎不接受改变）、参与型文化（允许接受相当的风险，接受额外的改变）、探索型文化（考虑风险及利益之间的转换，接受许多改变）、创造型文化（喜欢冒险，不停追求新奇及创新的改变）。而大部分的公司属于以决策结果的“回馈速度”及公司活动的“风险程度”两个构面所形成的四种企业文化类型。其不同文化类型表现的分式如，硬汉式文化（属于个人主义者的世界，他们经常冒大风险孤注一掷，行动的成败亦效果立见）、努力工作/尽情享乐式文化（此类文化是属于玩乐与工作并重，同时鼓励员工尽量采取低风险的活动以求成功）、以公司为赌注式文化（此类文化的决策通常需花极大的成本，结果则需费时数年才知分晓；即所冒风险极大，而所得的反应则十分迟缓）、注重过程序文化（此类文化着重安全，强调防卫和谨慎，做事有条不紊并重视细节）。
依企业组织的权责及面对环境的态度，可将企业文化区分为三大类：官僚型文化、创新型文化、支持型文化。而有学者认为企业文化是从企业本身的目标、管理系统、技术发展、及生产系统等需要而来，因此依实际的经营理念可划分为三种企业文化：生产型文化（以大量生产为经营理念的文化意识）、专业型文化（以技术挂帅、专业至上的经营理念）。从组织变革的观点，以价值观及工作导向二个构面将企业文化分为四种类型，生产型文化（此类型的企业文化强调规则与程序制度，但也相当容易排斥变革）、品质型文化（此类的企业文化强调效果与问题解决，较易于接受变革）、创新型文化（此类的企业文化重视个人创意，较易启发变革）、合作型文化（此类的企业文化强周透过团队以达到效率，较易支持变革）。
四、总结
企业文化是一个抽象的概念，而学者对企业文化的定义也不尽相同；但为了使企业文化的概念更容易被掌握，学者试图利用许多不同观点进行切入，例如，以组织发展导向、组织策略、沟通互动程度、冒险程度、回馈速度等，因为学者会依不同研究目的与对象，选择适当的分类分式。并以不同的构面及分类方式进行实证，以达到研究的目的。
建议：
（1）加强工作规章、流程的宣导与训练提升变革适应能力，并增加留职承诺研究中发体系中的业务管理体系、职级中的助理员办事员层级、留用人员、年资介于4至6年之员工、甚致留用的科课长层级的变革适应较低，因此建议个案公司若能针对业务管理体系之员工、助理员办事员层级之员工，留用人员、年资介于4至6年之员工，加强变革相关工作规章讯息传达、工作流程的教育训练，以提升在变革后工作的适应能力，以提升工作能力。
因为助理员办事员层级、年资4至6年之员工的留职承诺也相对较低，研究中也发现变革适应是留职承诺最主要的预测变项，因此若能提高员工的变革适应能力，也将有助于增加员工的留职意愿。
（2）加强公司整体目标的宣导与传达，以增加相关变革措施之沟通协调，并提升价值承诺研究发现体系中的其他体系、非留用人员、年资1至3年之员工团队支持的认知较不好，且其他体系、非留用人员、年资3年以内之员工的价值承诺较低，且在研究中也发现变革协调及团队支持是价值承诺最重要的两个预测变项，因此建议个案公司，若在针对其他体系、非留用人员、年资1至3年之员工，在推动变革措施时加强整体目标的倡导与讯息传达，并且加强员工工作时彼此合作与协助的心态，可以提升员工的价值承诺，接受组织的目标及信念。
（3）加强沟通协调、员工工作的自主性、提升员工参与相关变革的活动、以提升员工对变革措施的支持，并提升努力承诺研究发现专员层级对变革的支持程度较小、较不认同变革所产生之效益，助理员办事员层级认为公司没有良好的讯息传达及沟通管道，且对工作较无自主能力、较缺随机应变的能力，针对体系进行研究发现，业务管理体系的对工作的自主能力明显不如业务营销体系，也较缺乏业务营销体系缺乏应变能力；研究中发助理员、办事员、专员层级，非留用人员，年资在6年以内之员工，对公司的努力程度较低，而变革支持、冒险心态、沟通协调对努力承诺有良好的预测效果。
因此若能针对助理员、办事员、专员，业务管理体系，非留用人员，年资6年以内之员工，提升他们沟通协调的能力，并设法加强他们沟通协调的管道与方式，建立良好的沟通协调机制；提升员工工作的自主能力、接纳员工对决策及变革的意见，进而提升员工参与的能力与机会，将可提升员工的努力承诺，可以为追求组织利益并投注高度努力的意愿。
参考文献：
[1]王吉鹏著.企业文化热点问题[M].中国发展出版社，2006
[2]朱成全主编.企业文化概论[M].东北财经大学出版社，2005
关键词：思想工作；载体；企业文化
一、前言
企业文化可以说是企业的灵魂，存在于企业中无形却重要的一股力量。解释企业文化认知的相关文献已从探讨潜在的价值观，发展至探讨企业文化的理论概念及想法。
企业文化不仅表达企业有不同的温度，也表示企业有其传统、价值、习惯常规和社会化过程；企业文化持续相当时间，并能影响企业内成员的态度与行为。企业文化指的不是战略、组织、制度等，而是企业成员信仰的价值及行为模式，属于肉眼无法看见的软件面。可见得企业文化对组织思想工作的影响深远。
二、企业文化的定义
企业文化是一套的价值、信念、行为模式，以建立其企业的核心体。企业文化是高阶管理者们所共有的一套有关如何去管理自己与其他员工，并为处理事务的信念，而这些信念高阶管理者通常看不到，但却对他们的思想及行动有重大的影响。
企业文化不属于固定不变的，而会随着组织本身的变化而改变，在群体的演变过程会经由影响文化的一连串群体发展、维护及延续的阶段，群体才会认知到共同的价值与规范。
企业文化是“群体在解决其外在适应与内部整合的问题时，学得的一组共享的基本假定，因为它们运作得很好，而被视为有效，因此传授给成员，当遇到这些问题时，如何去知觉、思考及感觉的正确方法。”同时，他将文化分成三个层次，即人造品与创造物、外显的价值观、基本假设。企业文化不是既定的组织、制度，而是成员的价值及行为模式；企业文化也就是公司风气、企业型态、企业气质、企业精神的总称。
三、企业文化构成的要素及类型
1.企业文化构成要素
企业文化的要素包括：企业环境、价值观、英雄人物、典礼仪式、文化网络。而根据学者研究，认为企业文化的要素共有十种，包含个别进取性（企业个别成员所拥有的自由度、独立性及互相信赖的程度）、风险容忍程度（企业成员被鼓励去积极进取、创新及冒险的程度、指导性（企业给予企业成员清楚的目标及执行预期成果的程度）、整合性（企业内各单位被鼓励相互协调的程度）、管理支持度（管理者提供明确沟通、援助及支持其下属的程度）、控制（企业内规则及条例的数目及雇用来直接监督企业成员行为的监督人员数目）、认同度（企业成员认同其组织整体的程度）、酬偿制度（企业酬偿是根据成员执行成就的标准，或年资、偏好等不同标准）、冲突容忍度（企业允许成员公开表达冲突及公开批评的程度）、沟通模式（企业沟通受到官僚及权威限制的程度）。
2.企业文化构成的类型
一般研究者常为研究上的需要将企业文化分类，使企业文化的抽象程度降低。例如五大类型企业文化，是以组织发展导向的角度，以策略观点将企业文化提出五大类型之企业文化，即稳定型文化（逃避风险，不接受任何改变）、被动型文化（接受最小的风险，几乎不接受改变）、参与型文化（允许接受相当的风险，接受额外的改变）、探索型文化（考虑风险及利益之间的转换，接受许多改变）、创造型文化（喜欢冒险，不停追求新奇及创新的改变）。而大部分的公司属于以决策结果的“回馈速度”及公司活动的“风险程度”两个构面所形成的四种企业文化类型。其不同文化类型表现的分式如，硬汉式文化（属于个人主义者的世界，他们经常冒大风险孤注一掷，行动的成败亦效果立见）、努力工作/尽情享乐式文化（此类文化是属于玩乐与工作并重，同时鼓励员工尽量采取低风险的活动以求成功）、以公司为赌注式文化（此类文化的决策通常需花极大的成本，结果则需费时数年才知分晓；即所冒风险极大，而所得的反应则十分迟缓）、注重过程序文化（此类文化着重安全，强调防卫和谨慎，做事有条不紊并重视细节）。
依企业组织的权责及面对环境的态度，可将企业文化区分为三大类：官僚型文化、创新型文化、支持型文化。而有学者认为企业文化是从企业本身的目标、管理系统、技术发展、及生产系统等需要而来，因此依实际的经营理念可划分为三种企业文化：生产型文化（以大量生产为经营理念的文化意识）、专业型文化（以技术挂帅、专业至上的经营理念）。从组织变革的观点，以价值观及工作导向二个构面将企业文化分为四种类型，生产型文化（此类型的企业文化强调规则与程序制度，但也相当容易排斥变革）、品质型文化（此类的企业文化强调效果与问题解决，较易于接受变革）、创新型文化（此类的企业文化重视个人创意，较易启发变革）、合作型文化（此类的企业文化强周透过团队以达到效率，较易支持变革）。
四、总结
企业文化是一个抽象的概念，而学者对企业文化的定义也不尽相同；但为了使企业文化的概念更容易被掌握，学者试图利用许多不同观点进行切入，例如，以组织发展导向、组织策略、沟通互动程度、冒险程度、回馈速度等，因为学者会依不同研究目的与对象，选择适当的分类分式。并以不同的构面及分类方式进行实证，以达到研究的目的。
建议：
（1）加强工作规章、流程的宣导与训练提升变革适应能力，并增加留职承诺研究中发体系中的业务管理体系、职级中的助理员办事员层级、留用人员、年资介于4至6年之员工、甚致留用的科课长层级的变革适应较低，因此建议个案公司若能针对业务管理体系之员工、助理员办事员层级之员工，留用人员、年资介于4至6年之员工，加强变革相关工作规章讯息传达、工作流程的教育训练，以提升在变革后工作的适应能力，以提升工作能力。
因为助理员办事员层级、年资4至6年之员工的留职承诺也相对较低，研究中也发现变革适应是留职承诺最主要的预测变项，因此若能提高员工的变革适应能力，也将有助于增加员工的留职意愿。
（2）加强公司整体目标的宣导与传达，以增加相关变革措施之沟通协调，并提升价值承诺研究发现体系中的其他体系、非留用人员、年资1至3年之员工团队支持的认知较不好，且其他体系、非留用人员、年资3年以内之员工的价值承诺较低，且在研究中也发现变革协调及团队支持是价值承诺最重要的两个预测变项，因此建议个案公司，若在针对其他体系、非留用人员、年资1至3年之员工，在推动变革措施时加强整体目标的倡导与讯息传达，并且加强员工工作时彼此合作与协助的心态，可以提升员工的价值承诺，接受组织的目标及信念。
（3）加强沟通协调、员工工作的自主性、提升员工参与相关变革的活动、以提升员工对变革措施的支持，并提升努力承诺研究发现专员层级对变革的支持程度较小、较不认同变革所产生之效益，助理员办事员层级认为公司没有良好的讯息传达及沟通管道，且对工作较无自主能力、较缺随机应变的能力，针对体系进行研究发现，业务管理体系的对工作的自主能力明显不如业务营销体系，也较缺乏业务营销体系缺乏应变能力；研究中发助理员、办事员、专员层级，非留用人员，年资在6年以内之员工，对公司的努力程度较低，而变革支持、冒险心态、沟通协调对努力承诺有良好的预测效果。
因此若能针对助理员、办事员、专员，业务管理体系，非留用人员，年资6年以内之员工，提升他们沟通协调的能力，并设法加强他们沟通协调的管道与方式，建立良好的沟通协调机制；提升员工工作的自主能力、接纳员工对决策及变革的意见，进而提升员工参与的能力与机会，将可提升员工的努力承诺，可以为追求组织利益并投注高度努力的意愿。
参考文献：
[1]王吉鹏著.企业文化热点问题[M].中国发展出版社，2006
[2]朱成全主编.企业文化概论[M].东北财经大学出版社，2005