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摘要：预算管理的变革与更新，需要结合新的管理思想;而作为一种不同于传统企业管理经营模式的阿米巴经营模式，被越来越多的企业管理者所接受。本文以A公司为例，提出基于阿米巴经营模式的预算管理改进方法：将预算管理同阿米巴经营模式相结合，以阿米巴单元为预算主体，将阿米巴经营模式实现全体员工共同参与经营的理念、重视单位时间附加值的核算理念和阿米巴多元化的考核机制等引入预算管理，不仅为阿米巴经营模式如何导入企业管理提供了切入点，而且提高了企业预算管理的效率和精确度。
关键词：预算管理;阿米巴经营模式;单位时间附加值
预算管理自从诞生开始就不断吸取科学、先进的方法，不断更新和发展，在企业管理中发挥了巨大的作用。随着市场竞争日益加剧，企业管理越来越要求精细化，企业管理难度也越来越大，企业管理者对预算管理的要求也越来越高。预算管理的更新与发展，需要引入新的管理理念，而基于阿米巴经营模式的预算管理为预算管理的改进提供了足够空间。
一、预算管理与阿米巴经营模式简介
（一）预算管理
所谓预算管理，是指企业为实现战略目标和经营管理目标，运用科学方法对预算期内投资、经营、财务等日常经营管理活动统筹安排，并以预算作为标准，对预算执行过程和预算执行结果进行分析、控制、考评等一系列的管理活动。预算管理包括资本预算、经营预算与财务预算三大类。预算管理通常包括预算的编制、预算执行情况与分析、预算考核与综合评价等环节。
（二）阿米巴经营模式
所谓的“阿米巴经营模式”就是以各个阿米巴的领导为核心，让其自行制订各自的计划，并依靠全体成员的智慧和努力来完成目标。通过这种做法，让第一线的每一位员工都能成为主角，主动参与经营，进而实现“全员参与经营”。
二、传统预算管理存在的问题及基于阿米巴经营模式预算管理的可行性
（一）传统预算管理存在的问题
传统预算管理主要存在以下问题：第一，传统预算管理意识较为薄弱，大部分员工认为预算只是管理层的责任，员工参与度较低;第二，传统预算管理缺乏对预算实施的管控，预算考核评价机制不完善，预算流于形式;第三，传统预算管理没有充分发挥对资源配置的优化作用，不利于新兴市场的开拓。各预算主体因为业绩压力，在编制业务预算时往往优先考虑将资源配置到相对成熟的传统项目，缺乏对新业务、新市场的开拓，不利于企业长远发展。
（二）基于阿米巴经营模式预算管理的可行性
鉴于传统预算管理存在的问题及阿米巴经营模式的特色，引入阿米巴经营模式可以解决传统预算管理中存在的问题。首先，阿米巴经营模式强调“实现全体员工共同参与经营”的理念可以解决传统预算管理员工参与度较低的问题;其次，阿米巴经营模式关注单位时间附加值，重视考核，可以加强对预算实施的管控并且完善预算考核评价机制，用制度来发现问题、解决问题;再次，阿米巴多元化的考核机制可以引导企业优化资源配置，开拓新兴市场，有利于企业长远发展。
对于大部分企业来说，阿米巴经营模式是一种新的管理理念。管理者可以将预算管理的目标分解至每个阿米巴单元，同时通过预算管理统一阿米巴单元的经营目标，确保整体战略的实现。另一方面预算分析可以帮助阿米巴团队发现问题，改善其经营过程，为经营提供较可靠的决策依据，从而促使预算目标的实现，故基于阿米巴经营模式的预算管理具有可行性。
三、基于阿米巴经营模式预算管理简介——以A公司为例
（一）A公司简介
A公司成立于2005年，主营业务为景观设计、城市规划设计、建筑设计、园林绿化设计等。A公司的母公司成立于2000年，为在上海证券交易所上市的园林行业上市公司。集团公司积极寻求业务升级和战略转型，以园林生态工程施工业务、园林景观规划设计业务为主，积极开拓生态环境、文化旅游、农林产业、园区发展、金融投资等业务板块，整个集团公司现有总资产达30亿元。A公司主营业务为集团第二大板块业务。集团公司为加强对各分子公司的管控推行全面预算管理，预算管理体系相对完善。A公司预算管理体系与集团公司一致，预算管理包括投资预算、业务预算、财务预算。
（二）A公司预算管理引入阿米巴经营模式的初衷。
鉴于传统预算管理在员工参与度、预算的管控性、资源配置中存在的问题，集团公司积极寻求改进预算的方式、方法。集团公司2018年度大胆将阿米巴经营模式引入预算管理，并以A公司为试点开始试运行。集团公司考虑以A公司为试点主要考虑到A公司为典型的项目型设计服务行业，且该业务板块为集团第二大板块，业务板块相对独立且有相当大的规模，待试运行成功后可逐步在集團公司其他业务板块（子、分公司）推行。
（三）A公司基于阿米巴经营模式预算管理的编制流程
1.组建阿米巴单元，鼓励阿米巴单元全体成员共同参与预算编制
为满足集团公司全面管控的需求，A公司预算管理体系与集团公司一致，预算管理包括投资预算、业务预算、财务预算。A公司通过组建阿米巴单元，优化预算管理组织体系，在现有预算体系引入阿米巴经营模式，同时设计符合阿米巴经营模式需求的预算报表。A公司一共组建了五个阿米巴单元，年度预算之前公司召开所有阿米巴巴长共同商议下一个预算年度的业绩目标。在确定整个公司业绩总体增长目标后，各阿米巴巴长会确认一个初步的业绩目标，并以此目标为起点，展开预算编制流程。预算编制鼓励阿米巴单元全体成员共同参与，让每一个阿米巴成员清楚本单元的项目结构和经营目标。各阿米巴单元仅需要考虑业务预算和财务预算，投资预算由A公司统一编制。各阿米巴单元业务预算与财务预算编制内容如表1所示：
由于A公司各年度费用及资本性支出增长较为平稳，所以A公司预算管理改进的重点为业务预算。业务预算的核心就是引导各阿米巴单元在每年末梳理下一年度的预期项目。下一年度预期项目分析包括现有未完成的项目及未来预计要开拓的项目。通过逐个项目分析汇总得到次年的预期收入。由于设计项目成本主要为人工成本，设计成本相对稳定，设计成本增长主要考虑人工成本增长。业务预算是各阿米巴单元确认下一年度任务目标的过程，确认之后各阿米巴单元签订业务约定书。各阿米巴单元需要通过收入、成本得出收益。公司对各阿米巴单元的考核包括收入指标与收益指标，促使各阿米巴单元通过财务预算来考虑下一年度的业务规划。 2.以单位时间附加值为目标编制阿米巴预算报表
阿米巴预算是A公司改进预算方案的关键所在，阿米巴预算报表包括定性指标和定量指标两部分。定性指标由公司管理者与各阿米巴单元负责人共同协商决定，主要包括各阿米巴单元具备共性的合作精神、工作态度、学习能力等因素;定量指标以单位时间附加值为核心建立指标体系。稻盛和夫对单位时间附加值最本质的概括为“追求销售额最大化与经费最小化”。A公司将单位时间附加值作为衡量阿米巴经营状况，是因为该指标涵盖了经营管理的诸多方面。为提高单位时间附加值，各阿米巴单元不但要考虑如何拓展业务以增加收入，同时还要考虑降低成本与各项费用，同时要加强收款以减少资产减值损失，这将促进每个阿米巴成员去关注项目经营的每一个环节。阿米巴预算报表如表2所示：
在基于阿米巴经营模式预算管理运行初期，鉴于没有历史数据衡量单位时间附加值指标的准确性，A公司在编制阿米巴预算时遵循以下两个原则：第一在制定目标时要综合考虑各个阿米巴单元的专业能力和发展方向，制定业务发展目标时充分参考阿米巴单元意见，遵循既不太保守也不太过激进的原则;第二遵循阿米巴预算与项目预算衔接的原则。项目预算一般分为两次，年度预算时的初次预算与项目立项时的二次预算。
3.预算执行的动态分析
A公司按照季报的形式于每季度公开各阿米巴单元预算执行情况，通过单位时间附加值预算数据和执行结果比较，通过逐步分析找出哪个环节脱离计划;通过项目分析找到偏离预算的具体项目及具体阶段。如项目执行情况与预算情况相差较大，需讨论是否对项目难度进行重新评估、各项资源配置是否合理等问题。预算分析通过对阿米巴单元之间横向比较为阿米巴单元提出改进意见。另一方面，A公司管理者及时同各阿米巴单元进行交流，对于存在较大不确定性的项目及可能出现的新业务机会进行重新判断、评估，以促使各阿米巴单元业务及时做出调整。
对预算执行情况进行动态分析，旨在推进各阿米巴单元追求高附加值。简单讲各阿米巴单元可以通过两方面来提高单位时间附加值：第一，提升全员营销意识，主动挖掘项目机会;第二，充分发挥阿米巴团队优势，整合项目资源互补。在阿米巴单元具体项目经营中，如果出现特殊情况个别项目成本超出预算的情况，可以通过其他优质项目来尽量弥补，使阿米巴单元总成本在预算之内。
4.预算管理的考核原则及考核指标
（1）预算考核的原则
A公司预算考核的目的旨在促使阿米巴单元提高下一阶段预算编制的准确性与预算执行的效率与效果。A公司预算考核主要遵循如下原则：刚性原则、及时性原则、业务导向原则、公平公正原则。
（2）预算考核指标
A公司预算考核指标分为定性指标和定量指标两部分，定性指标与定量指标权重为20%和80%。因为单位时间附加值指标涵盖了收入、成本、费用等因素，所以A公司将单位时间附加值的预算完成率作为考核的定量指标。定性指标主要包括各阿米巴单元具备共性的合作精神、工作态度、学习能力等因素进行考核。单位时间附加值核算数/单位时间附加值预算数×100%=单位时间附加值完成率。考核结果=定性评价打分×20% 单位时间附加值完成率×80%。
预算考核指标与年终奖及员工晋升调薪挂钩，能充分调动各成员积极参与预算编制、执行，有利于推动预算管理的实施及提升公司综合竞争力。
四、A公司基于阿米巴经营模式实施前后指标比对及提升空间
（一）A公司基于阿米巴经营模式实施前后指标比对
A公司经过不断摸索，成功将阿米巴经营模式引入预算管理，将阿米巴经营模式融入到员工具体的工作中，充分调动了员工的积极性、主动性，同时推动了预算管理改革进程。A公司将阿米巴经营模式引入预算管理前后营业收入、净利润、人均工资三项指标变动如表3所示：
另外在阿米巴经营模式的引导下A公司也开拓了新业务，比如设计咨询服务业务，打破了以往公司单一收入模式;同时业务市场也有所拓展，以往公司业务主要以西南地区、华东地区为主，占公司收入70-80%左右;实施阿米巴经营后公司逐渐积蓄力量开拓新的市场，华中地区业务有所增长，2018年业务占比20%左右，较去年增长8%，为公司后续发展开拓新的市场。
（二）A公司基于阿米巴經营模式预算管理后续提升空间
A公司虽然较为成功的将阿米巴经营模式引入预算管理，为公司发展与员工成长提供了空间。但A公司基于阿米巴经营模式预算管理仍有提升空间，比如2018年度为基于阿米巴经营模式试实行第一年，内部结算价格制定主要采用成本加成模式，模式较为单一。为便于在整个集团中推行基于阿米巴经营模式预算管理，仍需根据集团各个预算主体不同特点制定较为科学的内部结算机制，这是今后成长与提升的空间。
五、结论
随着全球经济增速放缓，企业竞争日益加剧，只有主动革新、具备高效管理的企业才有持久的生命力。阿米巴经营模式作为一种新的管理模式被越来越多的管理者所接受。企业在引入阿米巴经营模式时，还需借助传统管理工具以保证阿米巴经营模式有序推进实施;而预算管理作为一个较完善的管理工具，能够为阿米巴经营模式的顺利实施提供有力保障，故基于阿米巴经营模式的预算管理具有可行性。A公司基于阿米巴经营模式推广的成功为其在集团中进一步推广提供了有力支撑，增强了管理者在集团中推行的信心，为集团的发展指明了方向。希望A公司的案例能为其他企业推行基于阿米巴经营模式的预算管理提供一些帮助。
参考文献：
[1]王凌智.新常态下中小企业全面预算管理问题及对策研究[J].中国内部审计，2017 （1）.
[2]稻盛和夫.阿米巴经营[M].北京：中国大百科全书出版社，2009.
[3]史习民.全面预算管理[M].上海：立信会计出版社，2013.
关键词：预算管理;阿米巴经营模式;单位时间附加值
预算管理自从诞生开始就不断吸取科学、先进的方法，不断更新和发展，在企业管理中发挥了巨大的作用。随着市场竞争日益加剧，企业管理越来越要求精细化，企业管理难度也越来越大，企业管理者对预算管理的要求也越来越高。预算管理的更新与发展，需要引入新的管理理念，而基于阿米巴经营模式的预算管理为预算管理的改进提供了足够空间。
一、预算管理与阿米巴经营模式简介
（一）预算管理
所谓预算管理，是指企业为实现战略目标和经营管理目标，运用科学方法对预算期内投资、经营、财务等日常经营管理活动统筹安排，并以预算作为标准，对预算执行过程和预算执行结果进行分析、控制、考评等一系列的管理活动。预算管理包括资本预算、经营预算与财务预算三大类。预算管理通常包括预算的编制、预算执行情况与分析、预算考核与综合评价等环节。
（二）阿米巴经营模式
所谓的“阿米巴经营模式”就是以各个阿米巴的领导为核心，让其自行制订各自的计划，并依靠全体成员的智慧和努力来完成目标。通过这种做法，让第一线的每一位员工都能成为主角，主动参与经营，进而实现“全员参与经营”。
二、传统预算管理存在的问题及基于阿米巴经营模式预算管理的可行性
（一）传统预算管理存在的问题
传统预算管理主要存在以下问题：第一，传统预算管理意识较为薄弱，大部分员工认为预算只是管理层的责任，员工参与度较低;第二，传统预算管理缺乏对预算实施的管控，预算考核评价机制不完善，预算流于形式;第三，传统预算管理没有充分发挥对资源配置的优化作用，不利于新兴市场的开拓。各预算主体因为业绩压力，在编制业务预算时往往优先考虑将资源配置到相对成熟的传统项目，缺乏对新业务、新市场的开拓，不利于企业长远发展。
（二）基于阿米巴经营模式预算管理的可行性
鉴于传统预算管理存在的问题及阿米巴经营模式的特色，引入阿米巴经营模式可以解决传统预算管理中存在的问题。首先，阿米巴经营模式强调“实现全体员工共同参与经营”的理念可以解决传统预算管理员工参与度较低的问题;其次，阿米巴经营模式关注单位时间附加值，重视考核，可以加强对预算实施的管控并且完善预算考核评价机制，用制度来发现问题、解决问题;再次，阿米巴多元化的考核机制可以引导企业优化资源配置，开拓新兴市场，有利于企业长远发展。
对于大部分企业来说，阿米巴经营模式是一种新的管理理念。管理者可以将预算管理的目标分解至每个阿米巴单元，同时通过预算管理统一阿米巴单元的经营目标，确保整体战略的实现。另一方面预算分析可以帮助阿米巴团队发现问题，改善其经营过程，为经营提供较可靠的决策依据，从而促使预算目标的实现，故基于阿米巴经营模式的预算管理具有可行性。
三、基于阿米巴经营模式预算管理简介——以A公司为例
（一）A公司简介
A公司成立于2005年，主营业务为景观设计、城市规划设计、建筑设计、园林绿化设计等。A公司的母公司成立于2000年，为在上海证券交易所上市的园林行业上市公司。集团公司积极寻求业务升级和战略转型，以园林生态工程施工业务、园林景观规划设计业务为主，积极开拓生态环境、文化旅游、农林产业、园区发展、金融投资等业务板块，整个集团公司现有总资产达30亿元。A公司主营业务为集团第二大板块业务。集团公司为加强对各分子公司的管控推行全面预算管理，预算管理体系相对完善。A公司预算管理体系与集团公司一致，预算管理包括投资预算、业务预算、财务预算。
（二）A公司预算管理引入阿米巴经营模式的初衷。
鉴于传统预算管理在员工参与度、预算的管控性、资源配置中存在的问题，集团公司积极寻求改进预算的方式、方法。集团公司2018年度大胆将阿米巴经营模式引入预算管理，并以A公司为试点开始试运行。集团公司考虑以A公司为试点主要考虑到A公司为典型的项目型设计服务行业，且该业务板块为集团第二大板块，业务板块相对独立且有相当大的规模，待试运行成功后可逐步在集團公司其他业务板块（子、分公司）推行。
（三）A公司基于阿米巴经营模式预算管理的编制流程
1.组建阿米巴单元，鼓励阿米巴单元全体成员共同参与预算编制
为满足集团公司全面管控的需求，A公司预算管理体系与集团公司一致，预算管理包括投资预算、业务预算、财务预算。A公司通过组建阿米巴单元，优化预算管理组织体系，在现有预算体系引入阿米巴经营模式，同时设计符合阿米巴经营模式需求的预算报表。A公司一共组建了五个阿米巴单元，年度预算之前公司召开所有阿米巴巴长共同商议下一个预算年度的业绩目标。在确定整个公司业绩总体增长目标后，各阿米巴巴长会确认一个初步的业绩目标，并以此目标为起点，展开预算编制流程。预算编制鼓励阿米巴单元全体成员共同参与，让每一个阿米巴成员清楚本单元的项目结构和经营目标。各阿米巴单元仅需要考虑业务预算和财务预算，投资预算由A公司统一编制。各阿米巴单元业务预算与财务预算编制内容如表1所示：
由于A公司各年度费用及资本性支出增长较为平稳，所以A公司预算管理改进的重点为业务预算。业务预算的核心就是引导各阿米巴单元在每年末梳理下一年度的预期项目。下一年度预期项目分析包括现有未完成的项目及未来预计要开拓的项目。通过逐个项目分析汇总得到次年的预期收入。由于设计项目成本主要为人工成本，设计成本相对稳定，设计成本增长主要考虑人工成本增长。业务预算是各阿米巴单元确认下一年度任务目标的过程，确认之后各阿米巴单元签订业务约定书。各阿米巴单元需要通过收入、成本得出收益。公司对各阿米巴单元的考核包括收入指标与收益指标，促使各阿米巴单元通过财务预算来考虑下一年度的业务规划。 2.以单位时间附加值为目标编制阿米巴预算报表
阿米巴预算是A公司改进预算方案的关键所在，阿米巴预算报表包括定性指标和定量指标两部分。定性指标由公司管理者与各阿米巴单元负责人共同协商决定，主要包括各阿米巴单元具备共性的合作精神、工作态度、学习能力等因素;定量指标以单位时间附加值为核心建立指标体系。稻盛和夫对单位时间附加值最本质的概括为“追求销售额最大化与经费最小化”。A公司将单位时间附加值作为衡量阿米巴经营状况，是因为该指标涵盖了经营管理的诸多方面。为提高单位时间附加值，各阿米巴单元不但要考虑如何拓展业务以增加收入，同时还要考虑降低成本与各项费用，同时要加强收款以减少资产减值损失，这将促进每个阿米巴成员去关注项目经营的每一个环节。阿米巴预算报表如表2所示：
在基于阿米巴经营模式预算管理运行初期，鉴于没有历史数据衡量单位时间附加值指标的准确性，A公司在编制阿米巴预算时遵循以下两个原则：第一在制定目标时要综合考虑各个阿米巴单元的专业能力和发展方向，制定业务发展目标时充分参考阿米巴单元意见，遵循既不太保守也不太过激进的原则;第二遵循阿米巴预算与项目预算衔接的原则。项目预算一般分为两次，年度预算时的初次预算与项目立项时的二次预算。
3.预算执行的动态分析
A公司按照季报的形式于每季度公开各阿米巴单元预算执行情况，通过单位时间附加值预算数据和执行结果比较，通过逐步分析找出哪个环节脱离计划;通过项目分析找到偏离预算的具体项目及具体阶段。如项目执行情况与预算情况相差较大，需讨论是否对项目难度进行重新评估、各项资源配置是否合理等问题。预算分析通过对阿米巴单元之间横向比较为阿米巴单元提出改进意见。另一方面，A公司管理者及时同各阿米巴单元进行交流，对于存在较大不确定性的项目及可能出现的新业务机会进行重新判断、评估，以促使各阿米巴单元业务及时做出调整。
对预算执行情况进行动态分析，旨在推进各阿米巴单元追求高附加值。简单讲各阿米巴单元可以通过两方面来提高单位时间附加值：第一，提升全员营销意识，主动挖掘项目机会;第二，充分发挥阿米巴团队优势，整合项目资源互补。在阿米巴单元具体项目经营中，如果出现特殊情况个别项目成本超出预算的情况，可以通过其他优质项目来尽量弥补，使阿米巴单元总成本在预算之内。
4.预算管理的考核原则及考核指标
（1）预算考核的原则
A公司预算考核的目的旨在促使阿米巴单元提高下一阶段预算编制的准确性与预算执行的效率与效果。A公司预算考核主要遵循如下原则：刚性原则、及时性原则、业务导向原则、公平公正原则。
（2）预算考核指标
A公司预算考核指标分为定性指标和定量指标两部分，定性指标与定量指标权重为20%和80%。因为单位时间附加值指标涵盖了收入、成本、费用等因素，所以A公司将单位时间附加值的预算完成率作为考核的定量指标。定性指标主要包括各阿米巴单元具备共性的合作精神、工作态度、学习能力等因素进行考核。单位时间附加值核算数/单位时间附加值预算数×100%=单位时间附加值完成率。考核结果=定性评价打分×20% 单位时间附加值完成率×80%。
预算考核指标与年终奖及员工晋升调薪挂钩，能充分调动各成员积极参与预算编制、执行，有利于推动预算管理的实施及提升公司综合竞争力。
四、A公司基于阿米巴经营模式实施前后指标比对及提升空间
（一）A公司基于阿米巴经营模式实施前后指标比对
A公司经过不断摸索，成功将阿米巴经营模式引入预算管理，将阿米巴经营模式融入到员工具体的工作中，充分调动了员工的积极性、主动性，同时推动了预算管理改革进程。A公司将阿米巴经营模式引入预算管理前后营业收入、净利润、人均工资三项指标变动如表3所示：
另外在阿米巴经营模式的引导下A公司也开拓了新业务，比如设计咨询服务业务，打破了以往公司单一收入模式;同时业务市场也有所拓展，以往公司业务主要以西南地区、华东地区为主，占公司收入70-80%左右;实施阿米巴经营后公司逐渐积蓄力量开拓新的市场，华中地区业务有所增长，2018年业务占比20%左右，较去年增长8%，为公司后续发展开拓新的市场。
（二）A公司基于阿米巴經营模式预算管理后续提升空间
A公司虽然较为成功的将阿米巴经营模式引入预算管理，为公司发展与员工成长提供了空间。但A公司基于阿米巴经营模式预算管理仍有提升空间，比如2018年度为基于阿米巴经营模式试实行第一年，内部结算价格制定主要采用成本加成模式，模式较为单一。为便于在整个集团中推行基于阿米巴经营模式预算管理，仍需根据集团各个预算主体不同特点制定较为科学的内部结算机制，这是今后成长与提升的空间。
五、结论
随着全球经济增速放缓，企业竞争日益加剧，只有主动革新、具备高效管理的企业才有持久的生命力。阿米巴经营模式作为一种新的管理模式被越来越多的管理者所接受。企业在引入阿米巴经营模式时，还需借助传统管理工具以保证阿米巴经营模式有序推进实施;而预算管理作为一个较完善的管理工具，能够为阿米巴经营模式的顺利实施提供有力保障，故基于阿米巴经营模式的预算管理具有可行性。A公司基于阿米巴经营模式推广的成功为其在集团中进一步推广提供了有力支撑，增强了管理者在集团中推行的信心，为集团的发展指明了方向。希望A公司的案例能为其他企业推行基于阿米巴经营模式的预算管理提供一些帮助。
参考文献：
[1]王凌智.新常态下中小企业全面预算管理问题及对策研究[J].中国内部审计，2017 （1）.
[2]稻盛和夫.阿米巴经营[M].北京：中国大百科全书出版社，2009.
[3]史习民.全面预算管理[M].上海：立信会计出版社，2013.