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[摘要] 房地产企业面对不断变化的内外环境,不断提升核心能力是保证在市场竞争中立于不败之地的关键。本文从提升企业核心竞争力的角度分析价值链管理,进而提出房地产企业利用价值链管理提升核心能力的战略方法。
[关键词] 价值链管理核心竞争力竞争优势
普拉哈拉德和哈默尔两位教授于1990年在《哈佛商业评论》上提出了企业的核心竞争力的概念，并将其定义为竞争对手无法模拟的竞争能力，是相对于竞争对手的竞争优势。核心竞争力是指某一组织内部一系列互补的技能和知识的结合,它具有使一项或多项业务达到竞争领域一流水平、具有明显优势的能力,也就是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手效仿的、能带来超额利润的独特的能力,主要包括核心技术能力、组织内部管理协调能力、对外影响能力和应变能力。其本质内涵是高于竞争对手的不可替代的价值、产品、服务和文化。未来的市场竞争将是核心竞争力的竞争,借助于价值链管理则是打造企业核心竞争力的有效途径之一。
一、基于提升企业核心竞争力的价值链管理
迈克尔·波特认为,企业的每项生产经营活动都是其创造价值的经济活动,企业所有的互不相同但又相互关联的生产经营活动,构成了创造价值的一个动态过程,即价值链。企业所创造的价值,实际上来自企业价值链上的某些特定的价值活动,这些真正创造价值的经营活动,就是企业价值链的“战略环节”。企业在竞争中的优势,尤其是能够获得持续的竞争优势,来源于企业在价值链上某些特定的战略价值环节上的优势,把握了这些关键环节,也就控制了整个价值链。这些决定企业经营成败和效益高低的战略环节,可以是产品开发、工艺设计,也可以是市场营销、信息技术、管理方法等。为提升企业的核心竞争力,企业可以通过价值链管理,提高组织的有效性。
价值链管理是以顾客和市场为中心,对企业业务与管理的整合,把企业整个业务流程看做一个价值链,即将企业的生产部门、支持部门、服务部门和营销部门等相关部门有机结合起来,做好计划、协调、监督及控制等工作,使整个业务流程成为链条式的管理与发展过程。价值链管理不仅存在于企业内部,而且也存在于外部的供应商和客户之间,即价值链是从供应商开始到顾客价值实现的一系列价值增值活动及响应的流程。价值链管理的目的就是优化企业核心业务流程,发挥技术创新在企业价值链中的增值作用,通过成本领先和差异化经营以及集中化战略,提高顾客价值,提升企业核心竞争力,使企业获得可持续发展。
企业在市场上真正的竞争优势是对价值链各环节的有效管理,为了取得和维持竞争优势,企业需要对价值传递系统的全过程有一个全面、深刻的理解,从纵向关联中找出对于竞争优势最为关键的环节。谁能对整条价值链进行有效的管理,谁就能够使得产品的技术领先、成本降低、销售渠道通畅。以核心技术和企业文化为基础的竞争力,体现了企业竞争的最根本优势,是企业管理的核心要素,居于价值链管理的中心地位;组织结构和规章制度属于企业的结构要素,是价值链管理的基础和支持体系;形成最终产品和服务的业务流程,包括资金流、信息流、物流和技术流等属于企业的功能性管理要素,是价值链管理的运作过程、手段和方式。
二、利用价值链管理提升房地产企业核心竞争力的战略方法
1.进行业务流程重组和整合优化
业务流程是指为特定顾客或市场提供特定产品或服务而实施的一系列精心设计的活动。房地产企业要根据自身的特点对价值链业务流程进行重组和整合优化，就是要对价值链上原有企业的工作流程进行分析和改造,来适应新的企业价值链环境的要求,以使业务流程更加连续化、流程的功能更加柔性化、流程中员工的自主决策权更加扩大化,从而改造和提高企业与整个价值链的工作效率和效益。通过企业的流程重组和整合优化,降低各环节成本,从而推进盈利的增长,使价值链更有效率,提升房地产企业，以及整条价值链的竞争力。
2.发挥价值链管理的协同效应来提升企业的核心能力
所谓协同效应,是指企业整体协调后所产生的整体功能的增强。房地产企业要在战略管理的支配下,在企业内部实现整体性协调后,使企业内部各活动的功能耦合而成的企业整体性功能远远超出企业各战略活动的功能之和,即公司的整体价值大于各部分的价值之和。正是这种隐性的不易被识别的价值增值,为房地产企业带来了竞争优势。房地产企业核心能力来源于企业价值链管理的协同效应及企业价值系统的整合协调管理。
3.实施价值链管理的外包战略
房地产企业要整合利用其外部相对优秀的企业资源,将非核心的、次要的或辅助性的功能或业务外包给外部的专业服务机构,利用它们的专长和优势来提高企业整体的效率和竞争力,而自身仅专著于那些核心的、主要的功能或业务。这样, 房地产企业才能够更有效地集中利用资源,强化主业,并通过企业间的合作,增加业务的弹性，就可以全力改善本身核心业务的竞争能力，从而提升企业的核心竞争能力。
4.加强房地产企业的战略联盟
房地产企业的战略联盟可以通过对各成员企业技术、管理、资金、信息和市场资源的重新组合,形成新的、更强的协同优势,共同做大市场,为企业的利益相关者创造最高价值;可以使这些资源和价值活动在联盟中能够得到新的组合和延伸,使企业降低成本,获取更多的潜在利润;可以分担风险,使企業能够把握伴有较大风险的机遇,加强合作者之间的技术交流,使它们在各自独立的市场上保持竞争优势;并且通过战略联盟可以获得重要的市场情报,使营销领域向纵向或横向扩大,使合作者能够进入单方难以渗透的市场,有助于房地产企业产值的增长。
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[关键词] 价值链管理核心竞争力竞争优势
普拉哈拉德和哈默尔两位教授于1990年在《哈佛商业评论》上提出了企业的核心竞争力的概念，并将其定义为竞争对手无法模拟的竞争能力，是相对于竞争对手的竞争优势。核心竞争力是指某一组织内部一系列互补的技能和知识的结合,它具有使一项或多项业务达到竞争领域一流水平、具有明显优势的能力,也就是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手效仿的、能带来超额利润的独特的能力,主要包括核心技术能力、组织内部管理协调能力、对外影响能力和应变能力。其本质内涵是高于竞争对手的不可替代的价值、产品、服务和文化。未来的市场竞争将是核心竞争力的竞争,借助于价值链管理则是打造企业核心竞争力的有效途径之一。
一、基于提升企业核心竞争力的价值链管理
迈克尔·波特认为,企业的每项生产经营活动都是其创造价值的经济活动,企业所有的互不相同但又相互关联的生产经营活动,构成了创造价值的一个动态过程,即价值链。企业所创造的价值,实际上来自企业价值链上的某些特定的价值活动,这些真正创造价值的经营活动,就是企业价值链的“战略环节”。企业在竞争中的优势,尤其是能够获得持续的竞争优势,来源于企业在价值链上某些特定的战略价值环节上的优势,把握了这些关键环节,也就控制了整个价值链。这些决定企业经营成败和效益高低的战略环节,可以是产品开发、工艺设计,也可以是市场营销、信息技术、管理方法等。为提升企业的核心竞争力,企业可以通过价值链管理,提高组织的有效性。
价值链管理是以顾客和市场为中心,对企业业务与管理的整合,把企业整个业务流程看做一个价值链,即将企业的生产部门、支持部门、服务部门和营销部门等相关部门有机结合起来,做好计划、协调、监督及控制等工作,使整个业务流程成为链条式的管理与发展过程。价值链管理不仅存在于企业内部,而且也存在于外部的供应商和客户之间,即价值链是从供应商开始到顾客价值实现的一系列价值增值活动及响应的流程。价值链管理的目的就是优化企业核心业务流程,发挥技术创新在企业价值链中的增值作用,通过成本领先和差异化经营以及集中化战略,提高顾客价值,提升企业核心竞争力,使企业获得可持续发展。
企业在市场上真正的竞争优势是对价值链各环节的有效管理,为了取得和维持竞争优势,企业需要对价值传递系统的全过程有一个全面、深刻的理解,从纵向关联中找出对于竞争优势最为关键的环节。谁能对整条价值链进行有效的管理,谁就能够使得产品的技术领先、成本降低、销售渠道通畅。以核心技术和企业文化为基础的竞争力,体现了企业竞争的最根本优势,是企业管理的核心要素,居于价值链管理的中心地位;组织结构和规章制度属于企业的结构要素,是价值链管理的基础和支持体系;形成最终产品和服务的业务流程,包括资金流、信息流、物流和技术流等属于企业的功能性管理要素,是价值链管理的运作过程、手段和方式。
二、利用价值链管理提升房地产企业核心竞争力的战略方法
1.进行业务流程重组和整合优化
业务流程是指为特定顾客或市场提供特定产品或服务而实施的一系列精心设计的活动。房地产企业要根据自身的特点对价值链业务流程进行重组和整合优化，就是要对价值链上原有企业的工作流程进行分析和改造,来适应新的企业价值链环境的要求,以使业务流程更加连续化、流程的功能更加柔性化、流程中员工的自主决策权更加扩大化,从而改造和提高企业与整个价值链的工作效率和效益。通过企业的流程重组和整合优化,降低各环节成本,从而推进盈利的增长,使价值链更有效率,提升房地产企业，以及整条价值链的竞争力。
2.发挥价值链管理的协同效应来提升企业的核心能力
所谓协同效应,是指企业整体协调后所产生的整体功能的增强。房地产企业要在战略管理的支配下,在企业内部实现整体性协调后,使企业内部各活动的功能耦合而成的企业整体性功能远远超出企业各战略活动的功能之和,即公司的整体价值大于各部分的价值之和。正是这种隐性的不易被识别的价值增值,为房地产企业带来了竞争优势。房地产企业核心能力来源于企业价值链管理的协同效应及企业价值系统的整合协调管理。
3.实施价值链管理的外包战略
房地产企业要整合利用其外部相对优秀的企业资源,将非核心的、次要的或辅助性的功能或业务外包给外部的专业服务机构,利用它们的专长和优势来提高企业整体的效率和竞争力,而自身仅专著于那些核心的、主要的功能或业务。这样, 房地产企业才能够更有效地集中利用资源,强化主业,并通过企业间的合作,增加业务的弹性，就可以全力改善本身核心业务的竞争能力，从而提升企业的核心竞争能力。
4.加强房地产企业的战略联盟
房地产企业的战略联盟可以通过对各成员企业技术、管理、资金、信息和市场资源的重新组合,形成新的、更强的协同优势,共同做大市场,为企业的利益相关者创造最高价值;可以使这些资源和价值活动在联盟中能够得到新的组合和延伸,使企业降低成本,获取更多的潜在利润;可以分担风险,使企業能够把握伴有较大风险的机遇,加强合作者之间的技术交流,使它们在各自独立的市场上保持竞争优势;并且通过战略联盟可以获得重要的市场情报,使营销领域向纵向或横向扩大,使合作者能够进入单方难以渗透的市场,有助于房地产企业产值的增长。
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