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各种磕碰使不得不单兵作战的中国家电企业各自寻求到海外通路，海尔“自建网络”法，志高“化敌为友”法，TCL“合资整合”法。美的“如来掌”法，林林总总，尽可收入你的囊中。
在中东五大行业博览会(BIG5)上，碰到很多观众到展台询问要不要找代理商，而中国企业似乎对此反应冷淡。问其缘由，原来是当地代理商“代而不理”等诸多问题困扰着一些中小企业。广东志高空调有限公司海外营销本部常务副总经理廖羽也表示，宁可“化敌为友”，利用同行竞争对手的专业渠道，也不会去找那些什么产品都代理的经销商。话语里似乎透着玄机。随即，记者对众多家中国参展企业进行了一番了解获悉，美的已在迪拜设有分公司，其他企业也准备通过展会找到合适的渠道打人中东市场。本刊记者就海外渠道建设为话题，对有实战经验的美的制冷集团进行了追踪采访。
家电企业打响海外渠道战
早在2000年之前，国内家电市场的饱和度就令中国家电企业不得不走出国门，寻找更为广阔的“蓝海”。然而，在海外市场拼搏了七八年下来，各种磕碰也使不得不单兵作战的中国家电企业各自寻求到与国际跨国公司同台竞技的生存法则。而首当其冲的第一法则，就是如何建立与控制海外营销渠道。
以往，中国企业往往采用寻找大代理商的方式来解决海外渠道问题。而北美经销商APEX对长虹欠下的巨额应收款，却体现了这样过度依赖少数渠道商，会对中国企业造成巨大的风险。海尔为避免受制于人，一直尝试在海外设厂并自建网络，而支撑这一模式成功的基础在于其强势品牌的拉力与高价位产品相结合，才有足够的操作空间。海尔在海外发展了31家专营商、6956个经销点，初步形成了具有国际化雏型的企业集团。众所周知的是，海尔也为此付出了高昂的成本和代价，这是令大多数中小企业渴望不可及的。
美的集团也于2000年启动全球市场布局，把平台向外移，在美国、德国、英国、日本、香港、韩国、加拿大、俄罗斯、巴拿马、法国、阿联酋、马来西亚、越南等地设有16个海外机构。专家分析，美的对海外市场控制权由弱到强是采用了“如来掌”法，即运用直供分销牵制网络代理，一方面，美的不放弃大户的网络，支持大户的分销业务；另一方面，以更多的精力倾注于打造自己的直供分销网络。美的自己覆盖的网络迅速膨胀，重点市场的主要零售商纷纷纳入美的旗下，而代理网络旗下的“子弟”一旦长大，即被美的“收编”。代理商一方面鉴于强势品牌的拉力，另一方面面临腹背夹击的危险，只能就范。
上述概念化的结论似乎令人费解，而美的制冷集团海外战略发展部总监顾炎民对此的诠释，或许能带给其他企业更深的启迪。
挖掘日韩的专业渠道
“2007年，美的家用空调海外销量达700万台(套)，位居中国家用空调出口第一。”顾炎民为此而自豪，“注重专业渠道建设是美的空调海外开拓的制胜法宝。”
美的制冷集团每年都要举办一届“全球合作伙伴大会”，有来自全球100多个国家和地区的300多位美的空调的合作伙伴参加。在会上美的集团还为“十大OEM合作伙伴”和“十大Midea品牌客户”颁发奖牌。
这些合作伙伴中有相当一部分是家族企业，在当地经营数十年，具有非常强势的销售渠道，也拥有很高素质的安装技术人员。在海外销售的产品，尤其是自有品牌，其产品是无法由企业自身进行安装和售后服务工作的，美的依靠的就是这批技术力量雄厚的经销商。他们中以前多是做日、韩品牌的，美的产品以不但具有价格实惠的特点，更值得他们钟爱的是其稳定的产品品质。短短几年，物美价廉的美的产品迅速博得市场的认可，也赢得了专业经销商的心。
产品多元化渠道互补
美的集团主要产品有家用空调、商用空调、大型中央空调、冰箱、洗衣机、风扇、吸尘器、电暖器、热水器、灶具、吸油烟机、饮水机、消毒柜、微波炉、电磁炉、电火锅、电饭煲、电烤箱、洗碗机等家电产品和压缩机、电机、磁控管、变压器等家电配件产品，拥有中国最大最完整的空调产业链、微波炉产业链，以及小家电产品群和厨房家电产品群。
基于这些产品的多元化，一些单一产品的分销商都会主动找上门要求代理美的其他产品。网络覆盖面越大，渠道就越广。顾炎民认为，这是美的特有的优势。
做国际市场不同于做贸易
“不依赖单一市场，不受制于单一渠道，保持区域市场平衡发展，一直是美的制冷集团做海外营销遵循的原则。”顾炎民深有感触地提醒道：“中国企业最容易犯的错是把国际市场营销混同做国际贸易。实际上，做海外市场与做国内市场的道理是一样的。”如果企业按做贸易的方式，做一单算一单，必定要吃苦头。有些业务员为了完成一时的任务，与经销商一签就是几年的合同，这很容易导致后续市场的失控。
有些中国企业经不起海外经销商说好话：什么这市场以前是日本、今天是韩国、明天是中国，以后全世界市场都是你们中国人的了，我们做你们的品牌代理算了，你给我多少好处。海外经销商如此一番忽悠，一来跟你还价，二来搞独家代理把很多市场给你锁住。即使你第一年可能赚很多钱，但第二年开始就会被要挟迫使你降价，造成吃亏上当。
美的的合同制度是极为严格的，法务和内部权限都限制签独家代理协议，如果个别国家对Midea自有品牌必须签独家代理协议时，须明确权利和义务，每年下达一定的任务指标，如果做不到就取消其代理权。
另外，对海外市场的监管是难度比较大的，最大的问题是窜货。因为很难划分区域，所以，如果要找自有品牌代理，一个国家与地区最多选1－2个。
欧美市场OEM仍为主流
固然，开拓海外市场的渠道能力对自有品牌国际化建设尤为重要，但对于日、美、韩尚未退出的国际家电B2B市场，中国企业如果不在当地设厂，根本无法进入当地的供应体系。
“对于不同的国家，海外渠道建设方式是不同的。在发达国家，美的主要做贴牌(OEM)，采取大客户专业渠道为主，零售为附的拓展战略。”顾炎民介绍，“美的自有品牌销售大约占出口总额的17％。”
时至今日，很多企业开始寻求稳妥而又成效卓著的方法，比较集中就是跟国际巨头合资。近来，国内家电企业和国际巨头进行了多番渠道方面的合作，典型的有波导和西门子的“渠道换技术”协议，TCL集团和汤姆逊的全面整合等。实际上，正如国际巨头也在觊觎国内企业能够伸向农村市县的发达通路触角，国人也希望通过渠道合作获得更多海外渠道资源。
2005年年初，TCL集团与法国汤姆逊签署了成立合资公司TTE的合作协议。协议表明，汤姆逊旗下的品牌电视和TCL品牌，都将可以通过彼此的渠道进入对方的市场范围。但这并不意味着TCL可以很顺利地在全球，特别是欧美市场推出自有品牌。相反，在相当长的时间里，TCL方面要做的就是有效利用这些海外渠道，使之更好地销售原汤姆逊麾下产品，使TTE的效益最大化。
尽管交易条件这样苛刻，对TCL而言，合资却仍然不啻为一场渠道的胜利。毕竟汤姆逊在全球百年来建立的广泛而扎实的采购和销售渠道，是中国企业在短时间内难以企及的。至于如何评价获得渠道的代价，还要看谁是最后的赢家。
开拓新兴市场派销售精英
当问及美的制冷集团荣登中国家用空调出口第一的独门绝招时，顾炎民坦言，主要得益于采取的扁平化分权管理的营销决策机制，将权利、义务和压力分散到各大区甚至一线，发挥每位员工的主动性和积极性。
对于不摸门的市场，海外设点应该派什么人去的问题，常常令中国企业捉襟见肘。顾炎民也不无同感，“对于海外新兴市场的开拓是最痛苦的。”
美的的权宜之计是把内销人员派驻海外，或把外贸人员调内销做培训，然后再放到海外去。因为做外贸与做营销完全是两个脑袋、两种思维定式。美的的外贸人员个个是西装革履、做事有规有矩的；而内销人员做事相对灵活、自主、独立性很强，这些特点，更适合闯市场。“在国内市场赤手空拳地锻炼出来的人，只要给一定的指标，把他们放到海外新兴市场后，非常放心。语言等障碍并不是重要的因素，他们出去后什么问题都能够搞定。”
“2008年我们也会考虑进驻非洲市场。”美的海外步伐在不断加快。
在中东五大行业博览会(BIG5)上，碰到很多观众到展台询问要不要找代理商，而中国企业似乎对此反应冷淡。问其缘由，原来是当地代理商“代而不理”等诸多问题困扰着一些中小企业。广东志高空调有限公司海外营销本部常务副总经理廖羽也表示，宁可“化敌为友”，利用同行竞争对手的专业渠道，也不会去找那些什么产品都代理的经销商。话语里似乎透着玄机。随即，记者对众多家中国参展企业进行了一番了解获悉，美的已在迪拜设有分公司，其他企业也准备通过展会找到合适的渠道打人中东市场。本刊记者就海外渠道建设为话题，对有实战经验的美的制冷集团进行了追踪采访。
家电企业打响海外渠道战
早在2000年之前，国内家电市场的饱和度就令中国家电企业不得不走出国门，寻找更为广阔的“蓝海”。然而，在海外市场拼搏了七八年下来，各种磕碰也使不得不单兵作战的中国家电企业各自寻求到与国际跨国公司同台竞技的生存法则。而首当其冲的第一法则，就是如何建立与控制海外营销渠道。
以往，中国企业往往采用寻找大代理商的方式来解决海外渠道问题。而北美经销商APEX对长虹欠下的巨额应收款，却体现了这样过度依赖少数渠道商，会对中国企业造成巨大的风险。海尔为避免受制于人，一直尝试在海外设厂并自建网络，而支撑这一模式成功的基础在于其强势品牌的拉力与高价位产品相结合，才有足够的操作空间。海尔在海外发展了31家专营商、6956个经销点，初步形成了具有国际化雏型的企业集团。众所周知的是，海尔也为此付出了高昂的成本和代价，这是令大多数中小企业渴望不可及的。
美的集团也于2000年启动全球市场布局，把平台向外移，在美国、德国、英国、日本、香港、韩国、加拿大、俄罗斯、巴拿马、法国、阿联酋、马来西亚、越南等地设有16个海外机构。专家分析，美的对海外市场控制权由弱到强是采用了“如来掌”法，即运用直供分销牵制网络代理，一方面，美的不放弃大户的网络，支持大户的分销业务；另一方面，以更多的精力倾注于打造自己的直供分销网络。美的自己覆盖的网络迅速膨胀，重点市场的主要零售商纷纷纳入美的旗下，而代理网络旗下的“子弟”一旦长大，即被美的“收编”。代理商一方面鉴于强势品牌的拉力，另一方面面临腹背夹击的危险，只能就范。
上述概念化的结论似乎令人费解，而美的制冷集团海外战略发展部总监顾炎民对此的诠释，或许能带给其他企业更深的启迪。
挖掘日韩的专业渠道
“2007年，美的家用空调海外销量达700万台(套)，位居中国家用空调出口第一。”顾炎民为此而自豪，“注重专业渠道建设是美的空调海外开拓的制胜法宝。”
美的制冷集团每年都要举办一届“全球合作伙伴大会”，有来自全球100多个国家和地区的300多位美的空调的合作伙伴参加。在会上美的集团还为“十大OEM合作伙伴”和“十大Midea品牌客户”颁发奖牌。
这些合作伙伴中有相当一部分是家族企业，在当地经营数十年，具有非常强势的销售渠道，也拥有很高素质的安装技术人员。在海外销售的产品，尤其是自有品牌，其产品是无法由企业自身进行安装和售后服务工作的，美的依靠的就是这批技术力量雄厚的经销商。他们中以前多是做日、韩品牌的，美的产品以不但具有价格实惠的特点，更值得他们钟爱的是其稳定的产品品质。短短几年，物美价廉的美的产品迅速博得市场的认可，也赢得了专业经销商的心。
产品多元化渠道互补
美的集团主要产品有家用空调、商用空调、大型中央空调、冰箱、洗衣机、风扇、吸尘器、电暖器、热水器、灶具、吸油烟机、饮水机、消毒柜、微波炉、电磁炉、电火锅、电饭煲、电烤箱、洗碗机等家电产品和压缩机、电机、磁控管、变压器等家电配件产品，拥有中国最大最完整的空调产业链、微波炉产业链，以及小家电产品群和厨房家电产品群。
基于这些产品的多元化，一些单一产品的分销商都会主动找上门要求代理美的其他产品。网络覆盖面越大，渠道就越广。顾炎民认为，这是美的特有的优势。
做国际市场不同于做贸易
“不依赖单一市场，不受制于单一渠道，保持区域市场平衡发展，一直是美的制冷集团做海外营销遵循的原则。”顾炎民深有感触地提醒道：“中国企业最容易犯的错是把国际市场营销混同做国际贸易。实际上，做海外市场与做国内市场的道理是一样的。”如果企业按做贸易的方式，做一单算一单，必定要吃苦头。有些业务员为了完成一时的任务，与经销商一签就是几年的合同，这很容易导致后续市场的失控。
有些中国企业经不起海外经销商说好话：什么这市场以前是日本、今天是韩国、明天是中国，以后全世界市场都是你们中国人的了，我们做你们的品牌代理算了，你给我多少好处。海外经销商如此一番忽悠，一来跟你还价，二来搞独家代理把很多市场给你锁住。即使你第一年可能赚很多钱，但第二年开始就会被要挟迫使你降价，造成吃亏上当。
美的的合同制度是极为严格的，法务和内部权限都限制签独家代理协议，如果个别国家对Midea自有品牌必须签独家代理协议时，须明确权利和义务，每年下达一定的任务指标，如果做不到就取消其代理权。
另外，对海外市场的监管是难度比较大的，最大的问题是窜货。因为很难划分区域，所以，如果要找自有品牌代理，一个国家与地区最多选1－2个。
欧美市场OEM仍为主流
固然，开拓海外市场的渠道能力对自有品牌国际化建设尤为重要，但对于日、美、韩尚未退出的国际家电B2B市场，中国企业如果不在当地设厂，根本无法进入当地的供应体系。
“对于不同的国家，海外渠道建设方式是不同的。在发达国家，美的主要做贴牌(OEM)，采取大客户专业渠道为主，零售为附的拓展战略。”顾炎民介绍，“美的自有品牌销售大约占出口总额的17％。”
时至今日，很多企业开始寻求稳妥而又成效卓著的方法，比较集中就是跟国际巨头合资。近来，国内家电企业和国际巨头进行了多番渠道方面的合作，典型的有波导和西门子的“渠道换技术”协议，TCL集团和汤姆逊的全面整合等。实际上，正如国际巨头也在觊觎国内企业能够伸向农村市县的发达通路触角，国人也希望通过渠道合作获得更多海外渠道资源。
2005年年初，TCL集团与法国汤姆逊签署了成立合资公司TTE的合作协议。协议表明，汤姆逊旗下的品牌电视和TCL品牌，都将可以通过彼此的渠道进入对方的市场范围。但这并不意味着TCL可以很顺利地在全球，特别是欧美市场推出自有品牌。相反，在相当长的时间里，TCL方面要做的就是有效利用这些海外渠道，使之更好地销售原汤姆逊麾下产品，使TTE的效益最大化。
尽管交易条件这样苛刻，对TCL而言，合资却仍然不啻为一场渠道的胜利。毕竟汤姆逊在全球百年来建立的广泛而扎实的采购和销售渠道，是中国企业在短时间内难以企及的。至于如何评价获得渠道的代价，还要看谁是最后的赢家。
开拓新兴市场派销售精英
当问及美的制冷集团荣登中国家用空调出口第一的独门绝招时，顾炎民坦言，主要得益于采取的扁平化分权管理的营销决策机制，将权利、义务和压力分散到各大区甚至一线，发挥每位员工的主动性和积极性。
对于不摸门的市场，海外设点应该派什么人去的问题，常常令中国企业捉襟见肘。顾炎民也不无同感，“对于海外新兴市场的开拓是最痛苦的。”
美的的权宜之计是把内销人员派驻海外，或把外贸人员调内销做培训，然后再放到海外去。因为做外贸与做营销完全是两个脑袋、两种思维定式。美的的外贸人员个个是西装革履、做事有规有矩的；而内销人员做事相对灵活、自主、独立性很强，这些特点，更适合闯市场。“在国内市场赤手空拳地锻炼出来的人，只要给一定的指标，把他们放到海外新兴市场后，非常放心。语言等障碍并不是重要的因素，他们出去后什么问题都能够搞定。”
“2008年我们也会考虑进驻非洲市场。”美的海外步伐在不断加快。