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摘要：文章简述分工理论，并论述了分工所产生的问题。在概述业务流程再造（BPR）思想的基础上，研究了BPR给组织、管理者、员工所带来的巨大变化。最后，得出结论：BPR可提高生产效率和服务质量，BPR是21世纪的管理发展趋势。
关键词：BPR；组织；变化；分工；问题
一、 分工理论简述
分工理论是管理上的第一次革命。亚当·斯密（Adam Smith）1776年在其《国富论》（The Wealth of Nations）中首次提出分工理论，并且论述了分工的作用：“劳动生产率上最大的增进，以及运用劳动时所表现的更大的熟练、技巧和判断力，似乎都是分工的结果。”
亚当·斯密还论述了分工提高劳动生产率的原因：“有了分工，同数劳动者就能完成比过去多得多的工作量，其原因有三：第一，劳动者的技巧因业专而日进；第二，由一种工作转到另一种工作，通常须损失不少时间，有了分工，就可以免除这种损失；第三，许多简化劳动和缩减劳动的机械的发明，使一个人能够做许多人的工作。”这三条也是分工的原则，如果不加遵循也达不到提高劳动生产率的效果。
亚当·斯密1776年提出了分工理论后，从19到20世纪，传统组织的生产和管理方式都按照这种分工模式运作。按照这种思想，亨利·福特首先（Henry Fort）放弃“一人一事”，将生产过程分成多个活动，每个员工负责其中一小部分，组成流水生产线。阿尔弗雷德·斯隆（Alfred Sloan）则将分工理论应用于管理工作中，将管理人员依专业组合在各个职能部门之内，形成职能式管理，负责法约尔提出的计划、组织、指挥、协调、控制等五大管理活动。
此外，“科学管理之父”的泰勒以及哈罗德·孔茨在《再论管理理论的丛林》（1980）中所界定的11个管理流派均以亚当·斯密的分工理论以及在其基础上形成的科层式组织结构为依据，从不同的角度对这种组织结构进行了完善，体现了统一领导、分级管理的组织原则，并在企业内部分设了生产、供应、销售、财务、人事等不同的部门，每一部门只负责其职能范围内的工作。
为确保专业分工人员的工作成效，企业内需层层请示并层层监督，形成金字塔状的层级结构和集权控制模式，成为日益庞大的组织。
分工的结果是极大地提高了生产效率，大大提高了产量，产生了规模经济性，在产品供不应求的“卖方市场”时代收效甚大。
二、 分工产生的问题
20世纪中期后，特别是20世纪70年代、20世纪80年代后，进入了产品供大于求的“买方市场”时代，基于分工理论的传统管理模式已不再适应。分工提高组织生产效率的同时，也给组织、管理者、员工带来了诸多问题。
1． 组织的问题。基于分工理论的管理模式，给组织带来种种弊端：（1）采用职能式管理，单独设置控制、监督、指挥、协调等管理活动，人为地将管理活动和业务活动分离，造成二者之间的协调极其复杂，增加了组织的内部交易成本；（2）“金字塔”式的科层组织结构，使管理效率严重降低；（3）层级制结构使管理链条太长，信息传递失真、不及时，严重影响管理决策的准确性、及时性；（4）分工提高了劳动生产效率，由于需多人才能完整地提供一项产品或服务，使服务质量严重下降；（5）分工使管理人员日益增多，一线生产人员却严重缺少，造成管理成本日益增高；（6）由于没有任何人经历并全程负责整个流程，各职能或生产部门的人员通常只对所在部门负责，没有人真正对客户负责，客户及其需求在企业内部踢来踢去，客户满意度非常低；（7）分工使组织内部形成“官僚主义”，部门间、部门内员工冲突不可避免，组织形成冲突导向而非合作导向的文化；（8）由于生产产品或提供服务涉及众多活动（或环节）和人员，出错机率大，产品或服务的质量难以保障；（9）这类传统的组织形态和管理模式是生产主导型而非客户主导型；（10）组织缺少创新意识，缺乏核心能力，竞争优势不明显。
2． 管理者的问题。分工给管理者带来的问题：（1）管理者运作的单位为职能部门，存在明显的职能界限，导致职能割裂现象的普遍存在；（2）管理者只能优化自己管理的局部流程，无权也不愿优化整体流程，从而导致本该完整的流程成为不连续的碎片；（3）管理者的目标单一，非责任范围内的事从不关心；（4）管理者只注重与上司的纵向沟通，管理者之间不愿横向沟通，组织整体缺乏协同工作、快速反应的能力；（5）管理者拥有的信息都是各自独立的“信息孤岛”，没有形成动态的、一体化的、完整的信息流，造成管理者决策所需信息不全，严重影响管理者的正确决策；（6）管理者将自己定位为监管者、命令的发布者，主要工作是监督、控制，管理本身创造的价值有限；（7）将员工定位为被监管者，要求员工只是简单地执行上级的命令，过分强调执行力，使员工缺乏创新的热情和动力；（8）提升员工的标准是员工的表现、员工与上司的关系，从而在企业形成“政治导向文化”，而非“绩效导向文化”；（9）管理者培养员工的方式是训练式，而非鼓励创新的教育式，员工很难成长。
3． 员工的问题。分工给员工带来的问题：（1）员工工作按职能分工，不是按流程分工，导致业务流程割裂、成为不连续的碎片；（2）专业分工导致员工技能单一，不能胜任综合技能的要求；（3）员工工作以个人为中心，不适应工作以团队为中心的要求；（4）员工对顾客有限的关注，不适应“买方市场”时代须高度关注顾客需求的要求；（5）员工关注的焦点是上司的评价，不关心客户的感受与客户满意度；（6）员工只愿垂直沟通，不愿水平沟通；（7）员工将自己定位为被监管式，只是简单地接受任务，不愿主动发现问题、思考问题、解决问题；（8）员工缺少创新意识、工作缺乏主动。
三、 BPR思想概述
进入20世纪80年代以后，组织所处的环境发生了根本性的变化，顾客、竞争、变化等“3C”力量驱使企业进入了一个崭新的激烈竞争时代，市场由供不应求的“卖方市场”转向供过于求的“买方市场”。传统管理模式已不再适应企业面临的新环境，要求组织在管理理论和方法上变革，适应新的“买方市场”环境；加上信息技术（IT）在企业中的广泛应用。这些促使“业务流程再造（Business Process Reengineering，缩写为 BPR）”的产生。
最早正式提出业务流程再造（BPR）概念的是1993年迈克尔·哈默和詹姆斯·钱皮在其著作《再造公司：企业革命的宣言》一书中，首次提出了经典的BPR（Business Process Reengineering）定义：对业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计，以便在成本、质量、服务和速度等衡量企业绩效的重要指标上取得显著性的进展。
该定义包含了四个关键词：根本的（Fundamental）、彻底的（Radical）、显著的（Dramatic）、流程（Process）。BPR思想有四个基本要素：（1）业务流程再造的对象——流程；（2）业务流程再造的相关对象——支持系统、组织等；（3）业务重组的目标——显著提高企业绩效；（4）业务流程再造的途径——彻底变革。
BPR从技术、社会等两大方面对组织进行再造。技术再造（或称“硬”再造）方面主要包括：IT系统、技术、流程、作业、标准、程序、系统、控制等；社会再造（或称“软”再造）方面主要包括：组织结构、管理（包括管理模式、管理者）、员工、企业价值观与企业文化、思想、政策、职业生涯发展、激励方式等。
BPR的实质是对企业的一种系统变革，其核心领域为业务流程，其根本目标就是要对被专业分工和官僚体制分割得支离破碎的流程进行重新设计和再造。BPR强调整体大于部分之和，继承了工作丰富论对分工论的批判。因此，BPR的实质是对工业社会中劳动分工和管理分工的整合。
Hammer（1993）提出BPR指标目标是周转期缩短70%、成本降低40%、顾客满意度和企业收益提高40%、市场份额增长25%。Ligus（1993）则指出，通过BPR可以“降低30%~50%的销售成本，缩短交货时间75%~80%，降低存货60%~80%，降低65%~70%的质量成本，市场份额增长虽不能预期但有实质性的增长”。
自1993年BPR提出后，首先在欧美的企业中受到了高度的重视，因而得到迅速推广，带来了显著的经济效益， 涌现出大批成功的范例。1994年的早期，由CSC Index公司（战略管理咨询公司）对621家北美和欧洲大公司进行了问卷调查。调查的结果是：北美497家的69%、欧洲124 家的75%已经进行了一个或多个重组项目，余下的公司一半也在考虑这样的项目。
总之，自1993年BPR提出后，约60%~70%的欧美企业进行了BPR实践，不少政府部门、大学也进行了BPR实践，取得了巨大的效果；随后从20世纪90年代后期到世纪之交，亚太国家也开始了大量BPR实践。
四、 BPR后组织的变化
1． 组织的变化。BPR给组织带来的变化是：（1）采取流程式管理，简化或不单独设置控制、监督、指挥、协调等管理活动，将管理活动和业务活动结合起来，在业务流程中实时控制及纠正业务活动的偏差，极大地降低了组织的内部交易成本；（2）采取扁平化的组织结构，极大地提高了管理效率；（3）扁平化的结构大大缩短了管理链条，信息传递及时、准确，管理决策效率高、准确；（4）一人负责多项活动，使业务流程大为简化、缩短，不仅能提高生产效率，更重要的是服务质量明显提高；（5）管理人员特别是中间管理层大为减少，一线生产人员增加，极大地降低了管理成本；（6）流程经理全程负责整个流程，有员工对客户负责到底，客户满意度高；（7）流程式管理消除了部门间以及部门内员工的冲突，企业内部形成合作导向的文化；（8）由于BPR采用合并、简化活动等方法，使生产产品或提供服务所涉及的活动（或环节）、人员大为减少，出错机率大为降低，产品或服务的质量明显提高；（9）组织形态和管理模式是客户主导型而非生产主导型；（10）组织创新意识强，形成自己的核心能力，竞争优势明显。
2． 管理者的变化。BPR给管理者带来的变化是：（1）管理的模式为流程式管理，不再使职能式管理，消除了职能界限，解决了职能割裂的问题；（2）管理者特别是流程经理全程负责整个流程，不仅关注流程的局部优化，更关注流程的整体最优，使流程成为一个连续、完成的流程，不再变得支离破碎；（3）管理者的目标多样，不仅关心责任范围内的事，也主动关注与业务有关的任何事情，并积极提出合理化建议；（4）管理者不仅与上司进行纵向沟通，更注重与其他管理者之间的横向沟通，尽量直接解决问题，减少上级的协调，组织成为一个完成的整体，能协同工作，具有快速反应能力；（5）管理者拥有的信息通过企业的IT（信息技术）系统形成统一、完整、准确、动态的信息流，消除了组织的“信息孤岛”，解决了“信息垄断”的问题，能为管理者提供决策所需的充分信息，提高了决策的准确性和效率；（6）管理者将自己定位为教练，工作方式是引导式，不再只是简单地发布命令，管理者本身就能创造价值；（7）将员工定位为被授权式，给员工充分授权，极大地调动员工的积极性和工作热情，让员工能充分利用授权，主动地、创造性地工作，直接、及时地解决问题；（8）提升员工的根本标准是员工的绩效表现、员工的能力，在企业形成“绩效导向文化”，消除“政治导向文化”；（9）管理者培养员工的方式是鼓励创新的教育式，发展员工，使员工与企业共同成长。
3． 员工的变化。BPR给员工带来的变化是：（1）员工不再按职能分工，而是按流程分工来工作，消除了业务流程割裂的现象；（2）分工不再过细，员工不再是“一个一事”，而是“一人多事”，员工是综合型的员工，具有多种知识、技能多样，能胜任综合化的要求；（3）员工由以个人为中心转向以团队为中心，能适应团队工作的要求；（4）员工主动关注顾客的需求、客户满意度等，能适应“买方市场”时代须以客户为中心的要求；（5）员工关注的焦点不再是上司的评价，而是客户的感受、服务质量；（6）员工不仅垂直沟通，更注重主动的水平沟通；（7）员工将自己定位为被授权式，主动发现问题、思考问题、解决问题；（8）员工具有强大工作热情与动力，创新意识强，工作积极主动。
五、 结论
从19世纪到20世纪，分工理论一直主导着传统组织的生产和管理模式。分工提高劳动生产效率的同时，也给企业、管理者、员工带来了一系列问题，企业管理效率下降、管理成本日益加大，许多管理者特别中间管理层不仅不创造价值而且影响组织效率，员工技能单一、不便于员工的成长。组织出现“大企业病”，对环境及市场反应迟钝，缺少创新意识，缺乏核心能力。
BPR给组织、管理者、员工带来巨大的变化。不仅可提高组织的生产和管理效率、降低组织成本，而且可提升服务质量和客户满意度，组织“痩身”为轻便、快捷的组织。管理者少而精，直接或间接创造价值。员工知识、技能多样化，员工与企业同步成长、发展。
基于分工理论的传统管理模式在产品供不应求的“卖方市场”时代收效甚大。21世纪是产品供大于求的“买方市场”时代，基于分工理论的传统管理模式已不再适应。基于BPR理论的流程式管理能很好地适应“买方市场”时代，组织对环境及市场反应迅速，以客户为中心，提高产品质量的同时提升服务质量，创新意识强，形成核心能力，竞争优势明显。基于BPR理论的流程式管理是21世纪信息经济时代下的管理发展趋势。
参考文献：
1．Michael Hammer．Reengineering work：don’t automate，obliterate．Harvard Business Review，July—August，1990，（8）：104-112．
2．Michael Hammer and James Champy．Reengineering the Corporation：A Manifesto for Business Revolution．Harper Collins Publishers，1993．
3．（美）迈克尔·哈默，詹姆斯·钱皮著．胡毓源，徐荻洲，周敦伝译．改革公司：企业革命的宣言书．上海：上海译文出版社，1998.
4．亚当·斯密著．杨敬年译．国富论．西安：陕西人民出版社，2001．
5．李非著．富与德：亚当·斯密的无形之手：市场社会的架构．天津：天津人民出版社，2001．
作者简介：李爱民，中山大学管理学院企业管理专业博士生；聂永有，上海大学副教授。
收稿日期：2006-10-04。
关键词：BPR；组织；变化；分工；问题
一、 分工理论简述
分工理论是管理上的第一次革命。亚当·斯密（Adam Smith）1776年在其《国富论》（The Wealth of Nations）中首次提出分工理论，并且论述了分工的作用：“劳动生产率上最大的增进，以及运用劳动时所表现的更大的熟练、技巧和判断力，似乎都是分工的结果。”
亚当·斯密还论述了分工提高劳动生产率的原因：“有了分工，同数劳动者就能完成比过去多得多的工作量，其原因有三：第一，劳动者的技巧因业专而日进；第二，由一种工作转到另一种工作，通常须损失不少时间，有了分工，就可以免除这种损失；第三，许多简化劳动和缩减劳动的机械的发明，使一个人能够做许多人的工作。”这三条也是分工的原则，如果不加遵循也达不到提高劳动生产率的效果。
亚当·斯密1776年提出了分工理论后，从19到20世纪，传统组织的生产和管理方式都按照这种分工模式运作。按照这种思想，亨利·福特首先（Henry Fort）放弃“一人一事”，将生产过程分成多个活动，每个员工负责其中一小部分，组成流水生产线。阿尔弗雷德·斯隆（Alfred Sloan）则将分工理论应用于管理工作中，将管理人员依专业组合在各个职能部门之内，形成职能式管理，负责法约尔提出的计划、组织、指挥、协调、控制等五大管理活动。
此外，“科学管理之父”的泰勒以及哈罗德·孔茨在《再论管理理论的丛林》（1980）中所界定的11个管理流派均以亚当·斯密的分工理论以及在其基础上形成的科层式组织结构为依据，从不同的角度对这种组织结构进行了完善，体现了统一领导、分级管理的组织原则，并在企业内部分设了生产、供应、销售、财务、人事等不同的部门，每一部门只负责其职能范围内的工作。
为确保专业分工人员的工作成效，企业内需层层请示并层层监督，形成金字塔状的层级结构和集权控制模式，成为日益庞大的组织。
分工的结果是极大地提高了生产效率，大大提高了产量，产生了规模经济性，在产品供不应求的“卖方市场”时代收效甚大。
二、 分工产生的问题
20世纪中期后，特别是20世纪70年代、20世纪80年代后，进入了产品供大于求的“买方市场”时代，基于分工理论的传统管理模式已不再适应。分工提高组织生产效率的同时，也给组织、管理者、员工带来了诸多问题。
1． 组织的问题。基于分工理论的管理模式，给组织带来种种弊端：（1）采用职能式管理，单独设置控制、监督、指挥、协调等管理活动，人为地将管理活动和业务活动分离，造成二者之间的协调极其复杂，增加了组织的内部交易成本；（2）“金字塔”式的科层组织结构，使管理效率严重降低；（3）层级制结构使管理链条太长，信息传递失真、不及时，严重影响管理决策的准确性、及时性；（4）分工提高了劳动生产效率，由于需多人才能完整地提供一项产品或服务，使服务质量严重下降；（5）分工使管理人员日益增多，一线生产人员却严重缺少，造成管理成本日益增高；（6）由于没有任何人经历并全程负责整个流程，各职能或生产部门的人员通常只对所在部门负责，没有人真正对客户负责，客户及其需求在企业内部踢来踢去，客户满意度非常低；（7）分工使组织内部形成“官僚主义”，部门间、部门内员工冲突不可避免，组织形成冲突导向而非合作导向的文化；（8）由于生产产品或提供服务涉及众多活动（或环节）和人员，出错机率大，产品或服务的质量难以保障；（9）这类传统的组织形态和管理模式是生产主导型而非客户主导型；（10）组织缺少创新意识，缺乏核心能力，竞争优势不明显。
2． 管理者的问题。分工给管理者带来的问题：（1）管理者运作的单位为职能部门，存在明显的职能界限，导致职能割裂现象的普遍存在；（2）管理者只能优化自己管理的局部流程，无权也不愿优化整体流程，从而导致本该完整的流程成为不连续的碎片；（3）管理者的目标单一，非责任范围内的事从不关心；（4）管理者只注重与上司的纵向沟通，管理者之间不愿横向沟通，组织整体缺乏协同工作、快速反应的能力；（5）管理者拥有的信息都是各自独立的“信息孤岛”，没有形成动态的、一体化的、完整的信息流，造成管理者决策所需信息不全，严重影响管理者的正确决策；（6）管理者将自己定位为监管者、命令的发布者，主要工作是监督、控制，管理本身创造的价值有限；（7）将员工定位为被监管者，要求员工只是简单地执行上级的命令，过分强调执行力，使员工缺乏创新的热情和动力；（8）提升员工的标准是员工的表现、员工与上司的关系，从而在企业形成“政治导向文化”，而非“绩效导向文化”；（9）管理者培养员工的方式是训练式，而非鼓励创新的教育式，员工很难成长。
3． 员工的问题。分工给员工带来的问题：（1）员工工作按职能分工，不是按流程分工，导致业务流程割裂、成为不连续的碎片；（2）专业分工导致员工技能单一，不能胜任综合技能的要求；（3）员工工作以个人为中心，不适应工作以团队为中心的要求；（4）员工对顾客有限的关注，不适应“买方市场”时代须高度关注顾客需求的要求；（5）员工关注的焦点是上司的评价，不关心客户的感受与客户满意度；（6）员工只愿垂直沟通，不愿水平沟通；（7）员工将自己定位为被监管式，只是简单地接受任务，不愿主动发现问题、思考问题、解决问题；（8）员工缺少创新意识、工作缺乏主动。
三、 BPR思想概述
进入20世纪80年代以后，组织所处的环境发生了根本性的变化，顾客、竞争、变化等“3C”力量驱使企业进入了一个崭新的激烈竞争时代，市场由供不应求的“卖方市场”转向供过于求的“买方市场”。传统管理模式已不再适应企业面临的新环境，要求组织在管理理论和方法上变革，适应新的“买方市场”环境；加上信息技术（IT）在企业中的广泛应用。这些促使“业务流程再造（Business Process Reengineering，缩写为 BPR）”的产生。
最早正式提出业务流程再造（BPR）概念的是1993年迈克尔·哈默和詹姆斯·钱皮在其著作《再造公司：企业革命的宣言》一书中，首次提出了经典的BPR（Business Process Reengineering）定义：对业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计，以便在成本、质量、服务和速度等衡量企业绩效的重要指标上取得显著性的进展。
该定义包含了四个关键词：根本的（Fundamental）、彻底的（Radical）、显著的（Dramatic）、流程（Process）。BPR思想有四个基本要素：（1）业务流程再造的对象——流程；（2）业务流程再造的相关对象——支持系统、组织等；（3）业务重组的目标——显著提高企业绩效；（4）业务流程再造的途径——彻底变革。
BPR从技术、社会等两大方面对组织进行再造。技术再造（或称“硬”再造）方面主要包括：IT系统、技术、流程、作业、标准、程序、系统、控制等；社会再造（或称“软”再造）方面主要包括：组织结构、管理（包括管理模式、管理者）、员工、企业价值观与企业文化、思想、政策、职业生涯发展、激励方式等。
BPR的实质是对企业的一种系统变革，其核心领域为业务流程，其根本目标就是要对被专业分工和官僚体制分割得支离破碎的流程进行重新设计和再造。BPR强调整体大于部分之和，继承了工作丰富论对分工论的批判。因此，BPR的实质是对工业社会中劳动分工和管理分工的整合。
Hammer（1993）提出BPR指标目标是周转期缩短70%、成本降低40%、顾客满意度和企业收益提高40%、市场份额增长25%。Ligus（1993）则指出，通过BPR可以“降低30%~50%的销售成本，缩短交货时间75%~80%，降低存货60%~80%，降低65%~70%的质量成本，市场份额增长虽不能预期但有实质性的增长”。
自1993年BPR提出后，首先在欧美的企业中受到了高度的重视，因而得到迅速推广，带来了显著的经济效益， 涌现出大批成功的范例。1994年的早期，由CSC Index公司（战略管理咨询公司）对621家北美和欧洲大公司进行了问卷调查。调查的结果是：北美497家的69%、欧洲124 家的75%已经进行了一个或多个重组项目，余下的公司一半也在考虑这样的项目。
总之，自1993年BPR提出后，约60%~70%的欧美企业进行了BPR实践，不少政府部门、大学也进行了BPR实践，取得了巨大的效果；随后从20世纪90年代后期到世纪之交，亚太国家也开始了大量BPR实践。
四、 BPR后组织的变化
1． 组织的变化。BPR给组织带来的变化是：（1）采取流程式管理，简化或不单独设置控制、监督、指挥、协调等管理活动，将管理活动和业务活动结合起来，在业务流程中实时控制及纠正业务活动的偏差，极大地降低了组织的内部交易成本；（2）采取扁平化的组织结构，极大地提高了管理效率；（3）扁平化的结构大大缩短了管理链条，信息传递及时、准确，管理决策效率高、准确；（4）一人负责多项活动，使业务流程大为简化、缩短，不仅能提高生产效率，更重要的是服务质量明显提高；（5）管理人员特别是中间管理层大为减少，一线生产人员增加，极大地降低了管理成本；（6）流程经理全程负责整个流程，有员工对客户负责到底，客户满意度高；（7）流程式管理消除了部门间以及部门内员工的冲突，企业内部形成合作导向的文化；（8）由于BPR采用合并、简化活动等方法，使生产产品或提供服务所涉及的活动（或环节）、人员大为减少，出错机率大为降低，产品或服务的质量明显提高；（9）组织形态和管理模式是客户主导型而非生产主导型；（10）组织创新意识强，形成自己的核心能力，竞争优势明显。
2． 管理者的变化。BPR给管理者带来的变化是：（1）管理的模式为流程式管理，不再使职能式管理，消除了职能界限，解决了职能割裂的问题；（2）管理者特别是流程经理全程负责整个流程，不仅关注流程的局部优化，更关注流程的整体最优，使流程成为一个连续、完成的流程，不再变得支离破碎；（3）管理者的目标多样，不仅关心责任范围内的事，也主动关注与业务有关的任何事情，并积极提出合理化建议；（4）管理者不仅与上司进行纵向沟通，更注重与其他管理者之间的横向沟通，尽量直接解决问题，减少上级的协调，组织成为一个完成的整体，能协同工作，具有快速反应能力；（5）管理者拥有的信息通过企业的IT（信息技术）系统形成统一、完整、准确、动态的信息流，消除了组织的“信息孤岛”，解决了“信息垄断”的问题，能为管理者提供决策所需的充分信息，提高了决策的准确性和效率；（6）管理者将自己定位为教练，工作方式是引导式，不再只是简单地发布命令，管理者本身就能创造价值；（7）将员工定位为被授权式，给员工充分授权，极大地调动员工的积极性和工作热情，让员工能充分利用授权，主动地、创造性地工作，直接、及时地解决问题；（8）提升员工的根本标准是员工的绩效表现、员工的能力，在企业形成“绩效导向文化”，消除“政治导向文化”；（9）管理者培养员工的方式是鼓励创新的教育式，发展员工，使员工与企业共同成长。
3． 员工的变化。BPR给员工带来的变化是：（1）员工不再按职能分工，而是按流程分工来工作，消除了业务流程割裂的现象；（2）分工不再过细，员工不再是“一个一事”，而是“一人多事”，员工是综合型的员工，具有多种知识、技能多样，能胜任综合化的要求；（3）员工由以个人为中心转向以团队为中心，能适应团队工作的要求；（4）员工主动关注顾客的需求、客户满意度等，能适应“买方市场”时代须以客户为中心的要求；（5）员工关注的焦点不再是上司的评价，而是客户的感受、服务质量；（6）员工不仅垂直沟通，更注重主动的水平沟通；（7）员工将自己定位为被授权式，主动发现问题、思考问题、解决问题；（8）员工具有强大工作热情与动力，创新意识强，工作积极主动。
五、 结论
从19世纪到20世纪，分工理论一直主导着传统组织的生产和管理模式。分工提高劳动生产效率的同时，也给企业、管理者、员工带来了一系列问题，企业管理效率下降、管理成本日益加大，许多管理者特别中间管理层不仅不创造价值而且影响组织效率，员工技能单一、不便于员工的成长。组织出现“大企业病”，对环境及市场反应迟钝，缺少创新意识，缺乏核心能力。
BPR给组织、管理者、员工带来巨大的变化。不仅可提高组织的生产和管理效率、降低组织成本，而且可提升服务质量和客户满意度，组织“痩身”为轻便、快捷的组织。管理者少而精，直接或间接创造价值。员工知识、技能多样化，员工与企业同步成长、发展。
基于分工理论的传统管理模式在产品供不应求的“卖方市场”时代收效甚大。21世纪是产品供大于求的“买方市场”时代，基于分工理论的传统管理模式已不再适应。基于BPR理论的流程式管理能很好地适应“买方市场”时代，组织对环境及市场反应迅速，以客户为中心，提高产品质量的同时提升服务质量，创新意识强，形成核心能力，竞争优势明显。基于BPR理论的流程式管理是21世纪信息经济时代下的管理发展趋势。
参考文献：
1．Michael Hammer．Reengineering work：don’t automate，obliterate．Harvard Business Review，July—August，1990，（8）：104-112．
2．Michael Hammer and James Champy．Reengineering the Corporation：A Manifesto for Business Revolution．Harper Collins Publishers，1993．
3．（美）迈克尔·哈默，詹姆斯·钱皮著．胡毓源，徐荻洲，周敦伝译．改革公司：企业革命的宣言书．上海：上海译文出版社，1998.
4．亚当·斯密著．杨敬年译．国富论．西安：陕西人民出版社，2001．
5．李非著．富与德：亚当·斯密的无形之手：市场社会的架构．天津：天津人民出版社，2001．
作者简介：李爱民，中山大学管理学院企业管理专业博士生；聂永有，上海大学副教授。
收稿日期：2006-10-04。