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摘要：随着世界经济一体化快速发展，我国正面临着产业结构调整及经济转型，管理会计在企业中的作用愈发凸显。本文以S公司管理会计在财务转型中的实践与探索为例，阐述了S公司如何在采购业务中进行内控建设与评估的方法及诸多成果，希望为财务转型提供借鉴与参考。
关键词：管理会计;采购业务;内部控制;财务转型
一、管理会计定义及作用
目前世界经济面临诸多问题，我国的经济增长速度放缓，在此种情况下，企业的决策越显重要。企业的管理层需要基于事实做出稳健的决策，管理会计的重要性比以往更高。管理会计收集、分析、使用、决策与传递相关的财务和非财务信息，为企业创造价值。
高效的管理会计是企业长青的必要条件，帮助企业健康发展，走向成功，管理会计在企业经营管理中的作用主要体现在：第一，为管理者提供可靠的财务信息;第二，实施内部控制自查，参与管理决策;第三，业绩评价与考核（BSC），推动现代化的进程。
二、管理会计在S集团推动采购业务内控评估案例
（一）开展背景
整个集团高速发展，如何保证集团业务健康高效运行，企业稳健的发展。然而，流程优化与内部控制建设对维持企业的健康发展至关重要。
（二）项目目标
推动集团及下属公司重视业务运营层面的制度与流程建设、整合，覆盖所有业务活动。在制度明确且健全完整的基础上，内控制度得到有效执行，并根据外部环境、战略调整进行优化。降低经营风险，合理保证资产的安全、完整，提高经营效率和效果。
（三）开展方法
运用的主要方法：识别并梳理控制措施、实施量化评价、人员访谈、审阅资料、穿行测试与现场观察、通过数据分析筛选针对性样本等。
（四）项目结果及成效
1.采购业务内控现状评估结果
（1）采购职能分散
采购职能分散，缺乏统筹管理。因而，对于采购执行个别控制节点，缺乏明确的负责部门/人机管控要求。有时，某一控制在实际操作中无人管控（“认领”），且部门与部门之间的信息沟通不及时，不充分。
（2）采购绩效考核及监督机制缺失
缺乏有效的采购绩效考核及监督制度及流程，考核指标的制定、考核数据的获取渠道不够独立，存在一定职责冲突;考核指标宽泛，考核内容与职能不完全匹配;分配的权重也不够合理，考核标准缺乏对应量化指标，实际完成情况也缺乏客观数据支持。
（3）直接经济损失及潜在舞弊
正由于采购职能分散、绩效管理缺失，导致实际处理问题时，容易将其归为外因（例如行业/客户变化快速等不可控因素），致使真正的内因（内部流程等可控因素）未被及时揭示出来;诸多风险未被及时识别，从而造成不必要的成本与损失，并滋生舞弊风险。
（4）制度及流程缺乏效力
缺乏系统、正式的制度与流程，某些领域即便有相关制度，通常都较为宽泛，且实际操作中可以接受许多特殊/例外情况，只要获取审批即可，实际削弱了制度与规范的效力。
（5）系统功能及控制薄弱
由于對风险和控制缺乏有效识别机制，因此ERP系统功能及控制未充分利用/开发，影响业务开展的效果和效率。
2.采购业务内控评估项目成效
（1）开发内部控制矩阵，雷达图展现评估结果
通过建立内部控制矩阵，将评估结果更清晰、直观的反映给公司管理层，完整反映S公司管理现状、薄弱环节及原因。通过建立评价雷达图，将内部控制从定性描述转为定量的雷达图，为内控管理水平不断改进提供一份引导图。
（2）引入成熟度模型，创新量化评价方法
通过引入成熟度模型，从设计和运行的设定评价等级，共设定等级1至等级5，五个评价等级。根据控制措施设计和运行情况，评价对应等级。在此基础上通过层次分析法，赋予各项控制措施对应权重，根据权重及对应的成熟度评价结果，形成整个内部控制循环的成熟度等级。
（3）评估成果得到高度认可
内部控制是一项长期而又复杂的工程，该项目影响范围广，对内部控制建设的持续推进具有重要意义。评估成果得到管理层充分肯定和支持，依据评估结果各公司组织自我检查和再次评估，落实整改对策。将制度建设的重心放在“端到端、跨职能”的制度上，将ISO流程、EPR系统内业务流程与集团相关制度文件进行有效整合，厘清各制度的边界并进行有效衔接，逐步实现一套制度流程体系支撑多个管理体系，形成端到端的结构化的业务流程体系，在制度明确且健全完整的基础上，落实内控制度得到有效执行。
（五）采购业务内控建设项目启示
1.业财融合，助力公司发展
财务与企业业务紧密结合，做到在一起、懂业务、提建议，财务不是业务的决策者，是给业务提供建议及监督者。不懂业务的财务，无法提供有效的监督与服务，管理会计如何满足企业业务需求，持续为企业提供有价值的服务，都需要我们财务不断的探索与转型。
2.群策群力，层层推进
内部控制涉及企业的诸多领域，如：经营及业务流程，需要各岗位人员共同完成，不是哪一个部门能单独完成。只有内部控制涉及的各流程人员全员参与，多方配合，不断更新控制手册与矩阵，把控制工作推到前端，确保所有员工理解和执行相关制度，才能真正得到完善并执行有效。
3.充实内控建设队伍
一方面，吸收一些业务精、素质好的成员充实到内控建设队伍中，不断优化内控建设人员的专业结构，加强内控建设质量。既缓解了内控建设人员不足的矛盾，又可以为参与项目人员提供学习交流的机会，提升参与项目人员内控意识，加深对业务运作的了解。另一方面，加大对内控建设人员职业培训，不仅要掌握内控建设专业知识，而且需要将公司战略、经营策略、业务和流程及内控建设实务等各方面知识进行融会贯通。
4.沟通提升内控建设价值
内控建设项目推动是建立在沟通的基础上，只有通过沟通，才能更好的获取各单位信息，让评估单位更好的理解内控建设的目标与成果，促进各单位落实内控成果，实践内部控制建设不断的增值。
参考文献：
[1]徐建汀，陈俊英，李东玲.内部审计成熟度自我评估模型研究[C].宁波市内部审计协会优秀论文集，2016：495-507.
[2]熊相清.试论管理会计对内部控制的影响[J].中国集体经济，2016：58-59.
关键词：管理会计;采购业务;内部控制;财务转型
一、管理会计定义及作用
目前世界经济面临诸多问题，我国的经济增长速度放缓，在此种情况下，企业的决策越显重要。企业的管理层需要基于事实做出稳健的决策，管理会计的重要性比以往更高。管理会计收集、分析、使用、决策与传递相关的财务和非财务信息，为企业创造价值。
高效的管理会计是企业长青的必要条件，帮助企业健康发展，走向成功，管理会计在企业经营管理中的作用主要体现在：第一，为管理者提供可靠的财务信息;第二，实施内部控制自查，参与管理决策;第三，业绩评价与考核（BSC），推动现代化的进程。
二、管理会计在S集团推动采购业务内控评估案例
（一）开展背景
整个集团高速发展，如何保证集团业务健康高效运行，企业稳健的发展。然而，流程优化与内部控制建设对维持企业的健康发展至关重要。
（二）项目目标
推动集团及下属公司重视业务运营层面的制度与流程建设、整合，覆盖所有业务活动。在制度明确且健全完整的基础上，内控制度得到有效执行，并根据外部环境、战略调整进行优化。降低经营风险，合理保证资产的安全、完整，提高经营效率和效果。
（三）开展方法
运用的主要方法：识别并梳理控制措施、实施量化评价、人员访谈、审阅资料、穿行测试与现场观察、通过数据分析筛选针对性样本等。
（四）项目结果及成效
1.采购业务内控现状评估结果
（1）采购职能分散
采购职能分散，缺乏统筹管理。因而，对于采购执行个别控制节点，缺乏明确的负责部门/人机管控要求。有时，某一控制在实际操作中无人管控（“认领”），且部门与部门之间的信息沟通不及时，不充分。
（2）采购绩效考核及监督机制缺失
缺乏有效的采购绩效考核及监督制度及流程，考核指标的制定、考核数据的获取渠道不够独立，存在一定职责冲突;考核指标宽泛，考核内容与职能不完全匹配;分配的权重也不够合理，考核标准缺乏对应量化指标，实际完成情况也缺乏客观数据支持。
（3）直接经济损失及潜在舞弊
正由于采购职能分散、绩效管理缺失，导致实际处理问题时，容易将其归为外因（例如行业/客户变化快速等不可控因素），致使真正的内因（内部流程等可控因素）未被及时揭示出来;诸多风险未被及时识别，从而造成不必要的成本与损失，并滋生舞弊风险。
（4）制度及流程缺乏效力
缺乏系统、正式的制度与流程，某些领域即便有相关制度，通常都较为宽泛，且实际操作中可以接受许多特殊/例外情况，只要获取审批即可，实际削弱了制度与规范的效力。
（5）系统功能及控制薄弱
由于對风险和控制缺乏有效识别机制，因此ERP系统功能及控制未充分利用/开发，影响业务开展的效果和效率。
2.采购业务内控评估项目成效
（1）开发内部控制矩阵，雷达图展现评估结果
通过建立内部控制矩阵，将评估结果更清晰、直观的反映给公司管理层，完整反映S公司管理现状、薄弱环节及原因。通过建立评价雷达图，将内部控制从定性描述转为定量的雷达图，为内控管理水平不断改进提供一份引导图。
（2）引入成熟度模型，创新量化评价方法
通过引入成熟度模型，从设计和运行的设定评价等级，共设定等级1至等级5，五个评价等级。根据控制措施设计和运行情况，评价对应等级。在此基础上通过层次分析法，赋予各项控制措施对应权重，根据权重及对应的成熟度评价结果，形成整个内部控制循环的成熟度等级。
（3）评估成果得到高度认可
内部控制是一项长期而又复杂的工程，该项目影响范围广，对内部控制建设的持续推进具有重要意义。评估成果得到管理层充分肯定和支持，依据评估结果各公司组织自我检查和再次评估，落实整改对策。将制度建设的重心放在“端到端、跨职能”的制度上，将ISO流程、EPR系统内业务流程与集团相关制度文件进行有效整合，厘清各制度的边界并进行有效衔接，逐步实现一套制度流程体系支撑多个管理体系，形成端到端的结构化的业务流程体系，在制度明确且健全完整的基础上，落实内控制度得到有效执行。
（五）采购业务内控建设项目启示
1.业财融合，助力公司发展
财务与企业业务紧密结合，做到在一起、懂业务、提建议，财务不是业务的决策者，是给业务提供建议及监督者。不懂业务的财务，无法提供有效的监督与服务，管理会计如何满足企业业务需求，持续为企业提供有价值的服务，都需要我们财务不断的探索与转型。
2.群策群力，层层推进
内部控制涉及企业的诸多领域，如：经营及业务流程，需要各岗位人员共同完成，不是哪一个部门能单独完成。只有内部控制涉及的各流程人员全员参与，多方配合，不断更新控制手册与矩阵，把控制工作推到前端，确保所有员工理解和执行相关制度，才能真正得到完善并执行有效。
3.充实内控建设队伍
一方面，吸收一些业务精、素质好的成员充实到内控建设队伍中，不断优化内控建设人员的专业结构，加强内控建设质量。既缓解了内控建设人员不足的矛盾，又可以为参与项目人员提供学习交流的机会，提升参与项目人员内控意识，加深对业务运作的了解。另一方面，加大对内控建设人员职业培训，不仅要掌握内控建设专业知识，而且需要将公司战略、经营策略、业务和流程及内控建设实务等各方面知识进行融会贯通。
4.沟通提升内控建设价值
内控建设项目推动是建立在沟通的基础上，只有通过沟通，才能更好的获取各单位信息，让评估单位更好的理解内控建设的目标与成果，促进各单位落实内控成果，实践内部控制建设不断的增值。
参考文献：
[1]徐建汀，陈俊英，李东玲.内部审计成熟度自我评估模型研究[C].宁波市内部审计协会优秀论文集，2016：495-507.
[2]熊相清.试论管理会计对内部控制的影响[J].中国集体经济，2016：58-59.