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德鲁克曾经说过，企业存在的目的是创造客户。创造客户包括两个方面：一是从客户的需求出发，研发产品、组织生产和交付；二是交付后，持续改善客户体验，创造新需求。比如，买钻头的客户，真实需求是孔，将钻头卖给客户，只是服务客户的开始。感知客户的真实需求，或者延伸至客户的价值链环节，要为客户的孔服务，而不仅仅维护钻头的有效性。如果卖钻头的商家，立足为客户的孔服务，钻头只是服务客户的载体，那么如何通过这个载体，持续改善客户对孔的使用体验，甚至孔只是客户价值链里的一个环节，如何通过孔给客户价值链增值，需要钻头商家重新给自己定位。
放眼未来，人类将会面临两大挑战：一个是疫情灾害，一个是工具替代。
人类作为生物链中的一环，强大到能够干扰生态系统，甚至改变、控制局部生物链。地球生态系统的自适应和自修复能力，对“强大”的人类进行优化，新冠不会是最后一次，自然灾害也不会销声匿迹，甚至会越来越严重。
人与动物的区别是会使用工具，之前工具一直为人类服务，现在设备工具逐步替代人，未来所有标准化的工作都会被机器替代。无人化工厂、无人驾驶技术已经成为现实，类似律师、医生等智力工作者也逐步机器化。在这样的背景下，人能做什么呢？只有两件事情可做：创新和有温度的服务。人类发展史是追求自由的奋斗史，是挣脱时空束缚的历史。随着交通工具现代化，人类的时间自由度增加。工业时代的标准化大规模生产，突破了空间的限制，20世纪的生产效率提升了50倍，为人类创造了极大的物质财富。未来，虚拟现实、3D打印，VR、AR等新技术，使人类所想即所得成为现实，彻底摆脱时空限制，那时的工作和生活将是什么样子，打开脑洞，异想天开都不能及。
以人类面临的两大挑战和充分自由状态为终点，与现实连接起来，画一条线，或者从当下如何走向未来，作为一名管理咨询师，要用以终为始的思考逻辑，从模型、方法和工具等不同层面，为企业数智化转型设计实施路径。
德鲁克曾经说过，企业存在的目的是创造客户。创造客户包括两个方面：一是从客户的需求出发，研发产品、组织生产和交付；二是交付后，持续改善客户体验，创造新需求。比如：买钻头的客户，真实需求是孔，将钻头卖给客户，只是服务客户的开始。感知客户的真实需求，或者延伸至客戶的价值链环节，要为客户的孔服务，而不仅仅维护钻头的有效性。如果卖钻头的商家，立足为客户的孔服务，钻头只是服务客户的载体，那么如何通过这个载体，持续改善客户对孔的使用体验，甚至孔只是客户价值链里的一个环节，如何通过孔给客户价值链增值，需要钻头商家重新给自己定位。
从这个角度思考，每家企业需要问自己几个问题：我们的客户是谁？我们的客户重视什么？我们能为客户做什么？我们的使命是什么？我们如何做？数智化时代，虽然管理职能仍然存在，但是技术推动生产力的进步，也改变了组织与组织之间、组织与客户之间的关系。消费升级、产销一体、社区商务、网状结构、员工自治等彻底颠覆传统的管理模式。用客户数智房模型（见图1：客户数智房模型）表达组织与客户之间的关系以及组织内部各层级的定位，尤其是智能决策、精准配置等软性功能，在模型中展示不出来，畅想一下万物互联、智能家居时代的生活体验，就能够感受到客户数智房模型中软性功能的价值。
组织存在的目的是创造客户，服务客户，为客户创造价值。随着消费新生代的崛起，组织与客户之间不只是服务与被服务的关系，还要精神层面保持一致。比如，消费者都知道苹果产品贵，苹果新产品发布时，消费者还是趋之若鹜，关键在于两点，一是乔布斯改变世界的精神追求与消费者共鸣；二是为客户创造的不仅仅是使用价值，还有美和艺术的体验。
组织方式上，传统小企业通常用直线职能制，因为小企业管理相对简单，满足集权的条件，环境变化慢，集权有利于效率提升。随着组织规模扩大，部门增多，分工更细，部门墙严重影响组织效率，组织形式从直线职能制转为矩阵制或事业部制，因为矩阵制或事业部制能够减少部门墙，降低影响程度。
数智化时代，技术让工作越来越透明，部门墙的影响越来越小，组织形式开始走向敏捷前台、赋能中台和精神后台的模式。
前台成为敏捷组织，才能快速响应客户，并配备一问负责制，让听到炮声的人及时决策等措施，保障前台的敏捷性。自由与纪律同在，敏捷的同时，对前台的约束条件是严格执行公司标准。首先公司要有统一的标准，否则员工会自由发挥，没有节奏，降低效率；其次是标准必须执行，不能以标准的合理性为借口，拒绝执行，否则公司标准就建立不起来。敏捷前台需要员工能力、中台赋能和工作标准的支持，及时赋能与工作标准的完备性能够降低对员工能力的要求。
赋能中台建设包括两个方面，精准赋能和制度优化。简单说，制度是员工规范，但是制度不执行，或者制度达不到效果的现象普遍存在。原因有三点：一是知信行不一致。知是制度内容，信是价值观，行是行为。客观上讲，价值观规定制度内容，价值观引导员工行为，价值观、制度内容和员工行为三位一体，这样的制度才容易落地执行。比如，君子虽然爱财，也不会用偷、抢的方式获取不义之财，在君子素养的组织里面，制度内容不能用防范小人的方式，否则制度很难落地；二是制度不系统。企业制度是分层分类的，有公司章程之类的制度，有规范集体行为的制度，有岗位操作的标准，它们相互支撑和配合，缺失某方面的制度，都会降低制度的系统效率；三是制度生命周期化。制度也有生命周期，有诞生和淘汰的时点。海尔曾经规定，在车间不准随地大小便，这是当时的历史背景下合理的制度规定，现在看来早已不合时宜了。 精神后台建设的两个核心内容是价值观塑造和机制建设，也就是得合人心、顺应天道。在价值观塑造方面，我们有非常成熟的方法论，帮助过很多客户提炼价值观，方法和过程这里不再赘述。我要强调的是，价值观不是一劳永逸，做出来，挂墙上就万事大吉了。价值观需要经常反思，而且是集体反思，至少每年组织一次，思考优秀因子，查找不良因子，并用价值观反思，审计公司机制和制度的可行性与有效性。机制建设被很多企业忽视，其实一家企业比另一家企业效率高的原因是机制的不同，因为企业效率不是生产要素的简单叠加，而是生产要素+机制的作用。其他要素之间可以调配，比如，人工短缺可以用自动化设备替代，技术不强可以用资金买技术等，但是机制短缺不能由其他要素替代，同时机制还有稀缺性、资产专用性等特征，不是在网上下载就能用好的。
随着人类在时空里的自由度越来越大，人为的各种边界也在逐步淡化，比如，地域边界、组织边界等。在服务客户的过程中，企业整合社会资源，满足客户需求，而不像以前，只是固守在企业的围墙内做事情，未来企业组织是穿越企业围墙的网状结构，在整个企业生态系统里整合资源，创造客户、改善体验。
數智化转型的方法论分为两个层面，一个是组织学习；一个是精准赋能。
1. 组织学习
企业所有工作的起点是客户需求，有了客户需求，通过整合内部学习和外部生态资源，满足客户需求，周而复始（具体见图2：组织学习导向图）。
我认为，所有标准化的工作都可以自动化，人的价值是创新和有温度的服务，而创新和有温度的服务，都需要组织学习。
根据大量的研究，我将组织学习分为显性化学习和隐形化学习两个阶段。显性化学习是受以前的技术限制，只能通过隐形知识显性化的手段和方法，建立知识档案馆或者图书馆，供员工查阅。在显性化的过程中，使用价值严重衰减或失真，尤其是去库存的时代背景下，很多企业花费人力物力，做了大量的显性化知识文本，不但没有用起来，反而被库存知识所累。其实知识的最佳状态是无形，知识的最大价值在于流动和碰撞，所以，衡量组织学习的两个核心指标是知识周转率和知识碰撞的频次。组织学习需要基于战略目标分解的组织能力，设计机制和制度，加快组织内知识流动的速度，增加知识碰撞的机会。对比组织显性化学习和隐形化学习两种方式，我更推荐隐形化，组织的隐形化学习能力是未来企业核心竞争力之一。
2. 精准赋能
每次做推广培训，开场时，我习惯问学员：“你们带着什么问题而来，希望培训帮助你解决什么问题？”学员提的问题很宏观，企业家的问题往往是政治家或者管理学家思考的；高管的问题通常是企业家要解决的；中层的问题基本上是董事长和总经理发愁的事，概括起来，问题类型普遍大而空。我接下来追问，把你们的问题切片、细化，一直切分到自己能够解决的程度。联系到日常工作，这种现象也普遍存在，上级分配工作时，将任务笼统地交给员工，让员工面对一堆事情，无从下手。追责时，员工推托资源能力不够，干不了。
其实，我们都有一种经历，任务难度恰恰高出自己能力一点点时，跳一跳能够完成，这时候的工作成就感非常强，工作效率和质量也非常高。这启示我们，任务难度太大，员工处于焦虑状态；任务难度低于员工能力，就没有挑战性。这两种情况下，员工效率和质量都不高。如果工作分配结合任务难度和员工能力，高出员工能力一点点，员工不但能很好地完成工作，而且在工作中学习、成长。从这个角度讲，工作成为人的第一需要，并不是空谈（具体见图3：能力-任务匹配图）。
能力、任务匹配涉及到两个技术，一是组织切片，将组织职能分门别类地细分，分得越细，颗粒度越小，从分辨率的角度说，成像越细腻。职责细分后，便于与员工的能力精准匹配。第二个技术是精准赋能，员工干工作时，给他精准匹配这项工作需要的知识、标准和最佳实践，让员工“书到用时不觉少”，这种状态就是精准赋能。精准赋能给人力资源的选育用留带来革命性的变化，这个话题在以后的专题里再展开论述。
本文中提到的组织学习和精准赋能，是在大数据、智能化的技术基础上，进行研究、开发的，与传统的隐形知识显性化和企业培训完全不同，类似于通讯领域的模拟信号与数字信号，属于两个时代的产品。
数智化转型是一项长期、系统化工程，文中提到的模型、方法，是在多家企业的培训和咨询案例中提炼、研发而成。随着我们在数智化领域更多的学习和实践，我们还会继续优化，欢迎大家一起讨论、学习。
一、人的价值：创新和有温度的服务
放眼未来，人类将会面临两大挑战：一个是疫情灾害，一个是工具替代。
人类作为生物链中的一环，强大到能够干扰生态系统，甚至改变、控制局部生物链。地球生态系统的自适应和自修复能力，对“强大”的人类进行优化，新冠不会是最后一次，自然灾害也不会销声匿迹，甚至会越来越严重。
人与动物的区别是会使用工具，之前工具一直为人类服务，现在设备工具逐步替代人，未来所有标准化的工作都会被机器替代。无人化工厂、无人驾驶技术已经成为现实，类似律师、医生等智力工作者也逐步机器化。在这样的背景下，人能做什么呢？只有两件事情可做：创新和有温度的服务。人类发展史是追求自由的奋斗史，是挣脱时空束缚的历史。随着交通工具现代化，人类的时间自由度增加。工业时代的标准化大规模生产，突破了空间的限制，20世纪的生产效率提升了50倍，为人类创造了极大的物质财富。未来，虚拟现实、3D打印，VR、AR等新技术，使人类所想即所得成为现实，彻底摆脱时空限制，那时的工作和生活将是什么样子，打开脑洞，异想天开都不能及。
以人类面临的两大挑战和充分自由状态为终点，与现实连接起来，画一条线，或者从当下如何走向未来，作为一名管理咨询师，要用以终为始的思考逻辑，从模型、方法和工具等不同层面，为企业数智化转型设计实施路径。
二、客户数智房模型
德鲁克曾经说过，企业存在的目的是创造客户。创造客户包括两个方面：一是从客户的需求出发，研发产品、组织生产和交付；二是交付后，持续改善客户体验，创造新需求。比如：买钻头的客户，真实需求是孔，将钻头卖给客户，只是服务客户的开始。感知客户的真实需求，或者延伸至客戶的价值链环节，要为客户的孔服务，而不仅仅维护钻头的有效性。如果卖钻头的商家，立足为客户的孔服务，钻头只是服务客户的载体，那么如何通过这个载体，持续改善客户对孔的使用体验，甚至孔只是客户价值链里的一个环节，如何通过孔给客户价值链增值，需要钻头商家重新给自己定位。
从这个角度思考，每家企业需要问自己几个问题：我们的客户是谁？我们的客户重视什么？我们能为客户做什么？我们的使命是什么？我们如何做？数智化时代，虽然管理职能仍然存在，但是技术推动生产力的进步，也改变了组织与组织之间、组织与客户之间的关系。消费升级、产销一体、社区商务、网状结构、员工自治等彻底颠覆传统的管理模式。用客户数智房模型（见图1：客户数智房模型）表达组织与客户之间的关系以及组织内部各层级的定位，尤其是智能决策、精准配置等软性功能，在模型中展示不出来，畅想一下万物互联、智能家居时代的生活体验，就能够感受到客户数智房模型中软性功能的价值。
组织存在的目的是创造客户，服务客户，为客户创造价值。随着消费新生代的崛起，组织与客户之间不只是服务与被服务的关系，还要精神层面保持一致。比如，消费者都知道苹果产品贵，苹果新产品发布时，消费者还是趋之若鹜，关键在于两点，一是乔布斯改变世界的精神追求与消费者共鸣；二是为客户创造的不仅仅是使用价值，还有美和艺术的体验。
组织方式上，传统小企业通常用直线职能制，因为小企业管理相对简单，满足集权的条件，环境变化慢，集权有利于效率提升。随着组织规模扩大，部门增多，分工更细，部门墙严重影响组织效率，组织形式从直线职能制转为矩阵制或事业部制，因为矩阵制或事业部制能够减少部门墙，降低影响程度。
数智化时代，技术让工作越来越透明，部门墙的影响越来越小，组织形式开始走向敏捷前台、赋能中台和精神后台的模式。
前台成为敏捷组织，才能快速响应客户，并配备一问负责制，让听到炮声的人及时决策等措施，保障前台的敏捷性。自由与纪律同在，敏捷的同时，对前台的约束条件是严格执行公司标准。首先公司要有统一的标准，否则员工会自由发挥，没有节奏，降低效率；其次是标准必须执行，不能以标准的合理性为借口，拒绝执行，否则公司标准就建立不起来。敏捷前台需要员工能力、中台赋能和工作标准的支持，及时赋能与工作标准的完备性能够降低对员工能力的要求。
赋能中台建设包括两个方面，精准赋能和制度优化。简单说，制度是员工规范，但是制度不执行，或者制度达不到效果的现象普遍存在。原因有三点：一是知信行不一致。知是制度内容，信是价值观，行是行为。客观上讲，价值观规定制度内容，价值观引导员工行为，价值观、制度内容和员工行为三位一体，这样的制度才容易落地执行。比如，君子虽然爱财，也不会用偷、抢的方式获取不义之财，在君子素养的组织里面，制度内容不能用防范小人的方式，否则制度很难落地；二是制度不系统。企业制度是分层分类的，有公司章程之类的制度，有规范集体行为的制度，有岗位操作的标准，它们相互支撑和配合，缺失某方面的制度，都会降低制度的系统效率；三是制度生命周期化。制度也有生命周期，有诞生和淘汰的时点。海尔曾经规定，在车间不准随地大小便，这是当时的历史背景下合理的制度规定，现在看来早已不合时宜了。 精神后台建设的两个核心内容是价值观塑造和机制建设，也就是得合人心、顺应天道。在价值观塑造方面，我们有非常成熟的方法论，帮助过很多客户提炼价值观，方法和过程这里不再赘述。我要强调的是，价值观不是一劳永逸，做出来，挂墙上就万事大吉了。价值观需要经常反思，而且是集体反思，至少每年组织一次，思考优秀因子，查找不良因子，并用价值观反思，审计公司机制和制度的可行性与有效性。机制建设被很多企业忽视，其实一家企业比另一家企业效率高的原因是机制的不同，因为企业效率不是生产要素的简单叠加，而是生产要素+机制的作用。其他要素之间可以调配，比如，人工短缺可以用自动化设备替代，技术不强可以用资金买技术等，但是机制短缺不能由其他要素替代，同时机制还有稀缺性、资产专用性等特征，不是在网上下载就能用好的。
随着人类在时空里的自由度越来越大，人为的各种边界也在逐步淡化，比如，地域边界、组织边界等。在服务客户的过程中，企业整合社会资源，满足客户需求，而不像以前，只是固守在企业的围墙内做事情，未来企业组织是穿越企业围墙的网状结构，在整个企业生态系统里整合资源，创造客户、改善体验。
三、数智化转型的方法论
數智化转型的方法论分为两个层面，一个是组织学习；一个是精准赋能。
1. 组织学习
企业所有工作的起点是客户需求，有了客户需求，通过整合内部学习和外部生态资源，满足客户需求，周而复始（具体见图2：组织学习导向图）。
我认为，所有标准化的工作都可以自动化，人的价值是创新和有温度的服务，而创新和有温度的服务，都需要组织学习。
根据大量的研究，我将组织学习分为显性化学习和隐形化学习两个阶段。显性化学习是受以前的技术限制，只能通过隐形知识显性化的手段和方法，建立知识档案馆或者图书馆，供员工查阅。在显性化的过程中，使用价值严重衰减或失真，尤其是去库存的时代背景下，很多企业花费人力物力，做了大量的显性化知识文本，不但没有用起来，反而被库存知识所累。其实知识的最佳状态是无形，知识的最大价值在于流动和碰撞，所以，衡量组织学习的两个核心指标是知识周转率和知识碰撞的频次。组织学习需要基于战略目标分解的组织能力，设计机制和制度，加快组织内知识流动的速度，增加知识碰撞的机会。对比组织显性化学习和隐形化学习两种方式，我更推荐隐形化，组织的隐形化学习能力是未来企业核心竞争力之一。
2. 精准赋能
每次做推广培训，开场时，我习惯问学员：“你们带着什么问题而来，希望培训帮助你解决什么问题？”学员提的问题很宏观，企业家的问题往往是政治家或者管理学家思考的；高管的问题通常是企业家要解决的；中层的问题基本上是董事长和总经理发愁的事，概括起来，问题类型普遍大而空。我接下来追问，把你们的问题切片、细化，一直切分到自己能够解决的程度。联系到日常工作，这种现象也普遍存在，上级分配工作时，将任务笼统地交给员工，让员工面对一堆事情，无从下手。追责时，员工推托资源能力不够，干不了。
其实，我们都有一种经历，任务难度恰恰高出自己能力一点点时，跳一跳能够完成，这时候的工作成就感非常强，工作效率和质量也非常高。这启示我们，任务难度太大，员工处于焦虑状态；任务难度低于员工能力，就没有挑战性。这两种情况下，员工效率和质量都不高。如果工作分配结合任务难度和员工能力，高出员工能力一点点，员工不但能很好地完成工作，而且在工作中学习、成长。从这个角度讲，工作成为人的第一需要，并不是空谈（具体见图3：能力-任务匹配图）。
能力、任务匹配涉及到两个技术，一是组织切片，将组织职能分门别类地细分，分得越细，颗粒度越小，从分辨率的角度说，成像越细腻。职责细分后，便于与员工的能力精准匹配。第二个技术是精准赋能，员工干工作时，给他精准匹配这项工作需要的知识、标准和最佳实践，让员工“书到用时不觉少”，这种状态就是精准赋能。精准赋能给人力资源的选育用留带来革命性的变化，这个话题在以后的专题里再展开论述。
四、结语
本文中提到的组织学习和精准赋能，是在大数据、智能化的技术基础上，进行研究、开发的，与传统的隐形知识显性化和企业培训完全不同，类似于通讯领域的模拟信号与数字信号，属于两个时代的产品。
数智化转型是一项长期、系统化工程，文中提到的模型、方法，是在多家企业的培训和咨询案例中提炼、研发而成。随着我们在数智化领域更多的学习和实践，我们还会继续优化，欢迎大家一起讨论、学习。