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十年前，笔者曾提出多研究日本的经验，然后出海也不迟，但这声音在当时日渐高涨的出海大潮中未曾激起一点点浪花。
日本企业的海外并购是在1985年“广场协议”达成后逐渐增多的。在1985年到1990年间，日本企业超过500亿日元以上的海外并购案达到21起。但是，据专业人士统计，日本上世纪80年代的并购成功率不足30%，其中15桩规模较大的并购案只有4桩取得了成功，而其他大多数都没能收回成本。而上世纪80年代失败的海外并购也成了把日本经济拖进此后十年低迷的重要原因。
中日海外并购浪潮的相似处
首先，两国并购浪潮均产生于国际经济全球化的大环境之下。经济全球化是现在人们所津津乐道的词汇，企业的经营更必须在世界范围内寻找最佳的经营组合，这就意味着经济竞争、企业分工以及经营资源的世界性视野，不管是上世纪80年代的日本，还是之后的中国，都面临着将经营战略纳入经济全球化的轨道，在全球范围内优化资源配置，尤其是发挥经营资源跨国转移的“异地效应”。与直接在海外设立新企业相比，并购使得被购并的企业长期经营累积而成的销售渠道得以沿袭，新技术、新产品等潜在经济价值和投资者的资源水乳交融，不仅能够节约时间，还能利用现成的劳动力，因此，海外并购成为了推动企业全球化最为重要的手段。
其次，货币升值成为推动中日两国企业大举进行海外并购的主要动因。1985年“广场协议”的签订带来了大幅度的日元被动升值，日元汇率快速由1美元兑240日元升至120日元，在随后的10年间，日元兑换美元的比率更攀升至87∶1，这一结果导致了日本经济结构由商品输出开始转为资本输出。日本的对外直接投资额从1986年的220亿美元迅速上升到顶峰时期1989年的675亿美元，这令日本成为当时全球最大的对外直接投资国，而在1986年到1991年的五年时间里，日本的海外投资总额达到了4000亿美元。中国也在经历了经济高速增长和长期贸易顺差之后，于2005年7月21日改变人民币管理制度，此后，尽管中国政府不断顶住美国政府要求人民币大幅升值的压力，但人民币对美汇率一路小步上扬。货币升值同样为中国企业进行海外并购打了一剂强心针。
第三，并购行业由初期的资源、制造业向第三产业过渡。日本由于自身条件限制，对资源的渴求自是毋庸置疑，综观日本1985年到1990年的重大海外并购，最初主要集中在能源和制造业，而后向金融、娱乐等第三产业发展。而中国企业海外并购在2000年前后主要集中在石油、天然气等自然资源行业，以及汽车、机械设备等制造业，2006年电子信息产业并购开始崭露头角，2007年金融业并购兴起，第三产业并购比例迅猛上升。
日本海外并购的前车之鉴
1983年，日本知名的饮料商三得利收购了法国波尔多的三级酒庄拉格喜酒庄，法国社会当时的普遍反应是“不敢想象竟然把酒庄卖给亚洲人”。之后，三得利注入大量资金引进设备，整合葡萄园，让拉格喜酒庄升格为二级酒庄。日本国内掀起了品味法国高端红酒文化的热潮。可是好景不长，上世纪90年代初日本本土的经济萧条、国内消费模式趋向平民化及本土酒业的崛起都使三得利的这桩并购沦为鸡肋。可见，企业海外并购更需要顺应本土的发展变化，适时做出调整，让历史沉淀下来的经典不断适应日新月异的现实。
与三得利的案例相比，是1989年日本三菱地产公司以13.73亿美元的高价收购被誉为“美国国家历史地标”的洛克菲勒中心14栋办公楼的案例可谓惨败。收购完成之后，由于地产不景气加之日元继续大幅升值造成汇兑损失，到1995年，三菱公司的亏损高达880亿日元，最后，三菱不得不于1996宣布洛克菲勒中心收购项目破产，以3.08亿美元的价格加之8亿美元的债务，将洛克菲勒中心卖回给美国，整个并购损失1500亿日元，以当时汇率计算，超过10亿美元。这一浮华的破灭似乎正应验哈佛商学院教授塔伦·赫纳的那句“胜利者的诅咒”，即真正竞得并购机会的公司没获得什么好处。又如沃伦·巴菲特所说，并购应该把自己的目标限定在自己真正懂得的领域。当时的三菱认为其在日本本土的不动产行业经营得好，在国外也能做得好，正是抱着一种盲目的冲动和错觉，三菱忽视了洛克菲勒中心曾经为两家房地产公司出面担保融资13亿美元的秘密，也忽视了美国早于日本进入经济泡沫、房地产业投资风险与日俱增的事实。
另一个案例是，索尼创始人盛田昭夫在索尼的发展如日中天的1989年以34亿美元现金收购了美国哥伦比亚电影公司，创下日本海外并购之最。而如今，这场收购行为被专家评价为“简单且草率”。由于索尼美国使用“全球本地化”战略，聘请美国管理人员沿用原来的管理模式，自己却置身事外，对经营无从插手，更无法决策。仅在收购之后的第五年，索尼的投资亏损已达到27亿美元。这个案例不禁令人思考，跨国并购之后的整合如何使收购方和被收购方二者水乳交融，真正发挥1+1>2的功效？
日本海外并购的后果
上述个案分析之于盲目并购浪潮给日本经济带来的严重后果，可谓小巫见大巫。一方面，海外并购泛滥导致了日本国内产业的“空洞化”。许多企业为了降低成本而将生产基地移向国外，对国内的就业率及技术水平均造成了冲击，甚至造成“国内”和“国际”两个市场的不平衡，最终影响本国经济的长远发展。另一方面，日元的升值背景下进行的一系列错误的海外并购更加剧日本当时的金融泡沫。货币供应量大幅增加，出现“过剩的流动”，这些过剩的资本无从投入实体经济部门，只能涌向资产市场。如此一来，进行海外收购“不差钱”，尤其是以美元计算的美国资产更是便宜得令人咋舌，许多企业在并购时显得“财大气粗”，不计价格，不仅没能正确评估购并资产的价值，更是以一种居高临下的姿态盲目扩张，这样就更加剧了金融泡沫的风险。
上述日本海外并购的前车之鉴是，大规模的海外并购的一大潜在威胁便是国内市场和国外市场的平衡问题，确保国内产业的发展和核心技术的保留，扩大“内需”，保障就业不容忽视。海外并购，企业更需立足国内市场，关注本国金融稳定即经济形势，这才是发展壮大的根基所在。
作者为国际贸易、仲裁和公司法律业务专家。
责编/陈梦琴 E-mail/chinamanage@126.com
日本企业的海外并购是在1985年“广场协议”达成后逐渐增多的。在1985年到1990年间，日本企业超过500亿日元以上的海外并购案达到21起。但是，据专业人士统计，日本上世纪80年代的并购成功率不足30%，其中15桩规模较大的并购案只有4桩取得了成功，而其他大多数都没能收回成本。而上世纪80年代失败的海外并购也成了把日本经济拖进此后十年低迷的重要原因。
中日海外并购浪潮的相似处
首先，两国并购浪潮均产生于国际经济全球化的大环境之下。经济全球化是现在人们所津津乐道的词汇，企业的经营更必须在世界范围内寻找最佳的经营组合，这就意味着经济竞争、企业分工以及经营资源的世界性视野，不管是上世纪80年代的日本，还是之后的中国，都面临着将经营战略纳入经济全球化的轨道，在全球范围内优化资源配置，尤其是发挥经营资源跨国转移的“异地效应”。与直接在海外设立新企业相比，并购使得被购并的企业长期经营累积而成的销售渠道得以沿袭，新技术、新产品等潜在经济价值和投资者的资源水乳交融，不仅能够节约时间，还能利用现成的劳动力，因此，海外并购成为了推动企业全球化最为重要的手段。
其次，货币升值成为推动中日两国企业大举进行海外并购的主要动因。1985年“广场协议”的签订带来了大幅度的日元被动升值，日元汇率快速由1美元兑240日元升至120日元，在随后的10年间，日元兑换美元的比率更攀升至87∶1，这一结果导致了日本经济结构由商品输出开始转为资本输出。日本的对外直接投资额从1986年的220亿美元迅速上升到顶峰时期1989年的675亿美元，这令日本成为当时全球最大的对外直接投资国，而在1986年到1991年的五年时间里，日本的海外投资总额达到了4000亿美元。中国也在经历了经济高速增长和长期贸易顺差之后，于2005年7月21日改变人民币管理制度，此后，尽管中国政府不断顶住美国政府要求人民币大幅升值的压力，但人民币对美汇率一路小步上扬。货币升值同样为中国企业进行海外并购打了一剂强心针。
第三，并购行业由初期的资源、制造业向第三产业过渡。日本由于自身条件限制，对资源的渴求自是毋庸置疑，综观日本1985年到1990年的重大海外并购，最初主要集中在能源和制造业，而后向金融、娱乐等第三产业发展。而中国企业海外并购在2000年前后主要集中在石油、天然气等自然资源行业，以及汽车、机械设备等制造业，2006年电子信息产业并购开始崭露头角，2007年金融业并购兴起，第三产业并购比例迅猛上升。
日本海外并购的前车之鉴
1983年，日本知名的饮料商三得利收购了法国波尔多的三级酒庄拉格喜酒庄，法国社会当时的普遍反应是“不敢想象竟然把酒庄卖给亚洲人”。之后，三得利注入大量资金引进设备，整合葡萄园，让拉格喜酒庄升格为二级酒庄。日本国内掀起了品味法国高端红酒文化的热潮。可是好景不长，上世纪90年代初日本本土的经济萧条、国内消费模式趋向平民化及本土酒业的崛起都使三得利的这桩并购沦为鸡肋。可见，企业海外并购更需要顺应本土的发展变化，适时做出调整，让历史沉淀下来的经典不断适应日新月异的现实。
与三得利的案例相比，是1989年日本三菱地产公司以13.73亿美元的高价收购被誉为“美国国家历史地标”的洛克菲勒中心14栋办公楼的案例可谓惨败。收购完成之后，由于地产不景气加之日元继续大幅升值造成汇兑损失，到1995年，三菱公司的亏损高达880亿日元，最后，三菱不得不于1996宣布洛克菲勒中心收购项目破产，以3.08亿美元的价格加之8亿美元的债务，将洛克菲勒中心卖回给美国，整个并购损失1500亿日元，以当时汇率计算，超过10亿美元。这一浮华的破灭似乎正应验哈佛商学院教授塔伦·赫纳的那句“胜利者的诅咒”，即真正竞得并购机会的公司没获得什么好处。又如沃伦·巴菲特所说，并购应该把自己的目标限定在自己真正懂得的领域。当时的三菱认为其在日本本土的不动产行业经营得好，在国外也能做得好，正是抱着一种盲目的冲动和错觉，三菱忽视了洛克菲勒中心曾经为两家房地产公司出面担保融资13亿美元的秘密，也忽视了美国早于日本进入经济泡沫、房地产业投资风险与日俱增的事实。
另一个案例是，索尼创始人盛田昭夫在索尼的发展如日中天的1989年以34亿美元现金收购了美国哥伦比亚电影公司，创下日本海外并购之最。而如今，这场收购行为被专家评价为“简单且草率”。由于索尼美国使用“全球本地化”战略，聘请美国管理人员沿用原来的管理模式，自己却置身事外，对经营无从插手，更无法决策。仅在收购之后的第五年，索尼的投资亏损已达到27亿美元。这个案例不禁令人思考，跨国并购之后的整合如何使收购方和被收购方二者水乳交融，真正发挥1+1>2的功效？
日本海外并购的后果
上述个案分析之于盲目并购浪潮给日本经济带来的严重后果，可谓小巫见大巫。一方面，海外并购泛滥导致了日本国内产业的“空洞化”。许多企业为了降低成本而将生产基地移向国外，对国内的就业率及技术水平均造成了冲击，甚至造成“国内”和“国际”两个市场的不平衡，最终影响本国经济的长远发展。另一方面，日元的升值背景下进行的一系列错误的海外并购更加剧日本当时的金融泡沫。货币供应量大幅增加，出现“过剩的流动”，这些过剩的资本无从投入实体经济部门，只能涌向资产市场。如此一来，进行海外收购“不差钱”，尤其是以美元计算的美国资产更是便宜得令人咋舌，许多企业在并购时显得“财大气粗”，不计价格，不仅没能正确评估购并资产的价值，更是以一种居高临下的姿态盲目扩张，这样就更加剧了金融泡沫的风险。
上述日本海外并购的前车之鉴是，大规模的海外并购的一大潜在威胁便是国内市场和国外市场的平衡问题，确保国内产业的发展和核心技术的保留，扩大“内需”，保障就业不容忽视。海外并购，企业更需立足国内市场，关注本国金融稳定即经济形势，这才是发展壮大的根基所在。
作者为国际贸易、仲裁和公司法律业务专家。
责编/陈梦琴 E-mail/chinamanage@126.com