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许多教育管理者在上任之初都会遇到一个同样的问题，学校中总有少数“老资格”，要么倚仗专业精湛而恃才傲物，要么倚仗人气旺盛而拥兵自重，要么倚仗“皇亲国戚”而声高震主。对此，管理者必须认真分析、谨慎对待、妥善处理。否则不仅使自己陷入尴尬境地，而且影响事业的发展，下面摘录几则案例。
一、用精湛的专业技能去征服他们
学校是知识分子相对集中的地方，教师对学术权威的崇拜远远高于对行政权威的崇拜。每位教师都渴望自己有一位“明主”，一些素质好、业务精的“老资格”千方百计出些“难题”是想试探一下管理者的“道行”，这本情理之中，无可厚非。管理者要笑脸应对，一展才华便很快使他们“臣服”。
一位来自农村高中的青年教师通过竞聘走上教研员岗位，上任之初组织全县化学教师培训，一所重点中学没有派教师参训，这位教研员既没有追问原因，也没有向领导汇报，只是看在眼里、记在心里，认真准备下一次教师培训——中考备考会。培训会上，他详细解读了中考考纲和近三年中考试卷，针对本县学生答卷的“失分点”提出了相关教学建议，除此之外，还编制了一套《化学学科中考模拟试题》进行了详细的讲解，受到参训教师的好评。遗憾的是那所重点中学还是无人参会，这位教研员拨通该校主管领导的电话追问原因，教师则以调不开课为由搪塞过去。恰巧一个月以后中考的化学试卷中有六成的试题都是该教研员在备考会上讲解例题的变式。结果那所学校在中考中失利，重点高中上线率不足同类学校的一半。教师怀疑命题泄密。经调查，教研员根本没有接触中考命题的机会。只有那位教研员自己知道他只是吃透了中考考纲，研究了近五年的全国高考化学试卷，所讲解的例题只不过是初高中化学知识相互衔接的关键点和初中化学知识网络的结合点经典试题试题的迁移和变型。为此，那所学校的化学教师不得不刮目，想进一步测试教研员的专业水平，就选取一道本校教研组研究无法攻破的竞赛题来请教，又被教研员顺利破解，那些教师不得不折服，此后他所组织的教研活动无一人缺席。教育行政管理者和学校管理者都要有专业意识，要努力使自己由一专一能向多专多能转变，通过专题讲座、听课评课、主持教研课题、举办学术报告会等活动实施对教师的专业引领，展示自己的专业才能，尽可能多、尽可能快地征服学校中的“老资格”，让更多的人为学校的发展献计出力。
二、用强大的人格魅力去凝聚他们
年轻管理者必须树立以德立世、以德治教的意识，加强自身的修养，不断提升自己的人格魅力和非权力影响力，做到事事率先垂范，时时修德养行，处处为人师表。这样日久天长，定会被属下所景仰，定会被属下所效仿，用自己的大贤大德凝聚力量。
有一所高考上线率多年居全市领先地位的高中学校突然被同类学校赶超，教师因为拿不到奖金而牢骚满腹，许多“老资格”纷纷向校长请愿，并道出了同类学校赶超的秘笈：让大量的优秀往届生参加高中会考，然后按应届生报名参加高考，可以大大提高应届生的上线率。这位“老资格”向校长建议：本校也应该采取这种办法。校长表情凝重地指出：这种措施虽然能提高我们的考核位次，但却降低了我们的人格，这等于教老师作假，教学生作假，我们坚决不要采纳，永远也不要采纳!奖励方案我们可以修改，但这种假虚假政绩我们永远不要!这位校长的决策可能会使学校失去荣誉，但他却赢得了社会的尊重和信赖。小成成于智，大成成于德。校长的决策一定要不偏不倚、科学果断、择善而从。我国著名教育家陶行知先生有一句肺腑之言校长要时刻牢记：“千教万教教人求真，千学万学学做真人”。教育的根本宗旨就是促进人的发展，提升生命的质量，实现人的自身价值和社会价值。学校的根本任务就是教会学生做人与做事，做人的内核是“尚德、包容和责任”，做事的内核是“诚信、认真和勤奋”。一个尚德、包容、有责任感的人也就自然能够善于跟他人合作与相处，融入社会；一个诚信、认真和勤奋的人也就自然能够赢得别人的信赖和尊重，服务社会。教育管理者一定要用德润天下的精神去影响人、去凝聚人，用“德”的标准形成最基本的价值判断和管理导向，并把它外化为管理准则，内化为全体师生的自觉行为，从而实现以德治教、以德育人。
三、用高超的行政智慧去管理他们
学校间、学校内人的分工不同，角色也就不同；阅历不同，觉悟也就不同，他们各自代表着不同的利益群体，要想让他们和谐相处，共同致力于学校的发展、致力于教育的发展，非需要高超的行政智慧不可。
一所初中学校中考取得了优异成绩，按照预定方案奖励教师，各学科教师间的奖金大体相同，语、数、外三个学科教师有意见向校长反映，他们所教学科三年一个周期，而理化最多不过两年一个周期，他们学科中考分值相当于综文、综理各两个学科的分值，这种奖励方案必须得修改。综文和综理四个学科的教师得知这一情况，也集体来找校长说：这样不利于团结协作，不利于调动积极性和学校的发展。双方各执一词，僵持不下。校长一方面找教师谈话，做深入细致的思想工作，要求从大局出发，树立团队意识。另一方面深入调查研究，着手修改奖励制度，最终拿出一个人人都满意的奖励方案。他采取的办法是用学科系数解决教学周期长短不一的矛盾；将学校的成绩纳入全县范围内考核评价，设定压线分作为参照系，用跟学科试题难度无关的班级综合值和学科吻合率进行不同班级间、不同学科间的比较解决学科内互相保守和学科间各自为战的矛盾，以此作为奖励依据，既有利于学科间教师的竞争与合作，又有利于同学科教师间的竞争与合作，巧妙地化解了一场风波。自此该校教师和谐相处，教学质量蒸蒸日上。
许多地方的县级教研室对示范性高中的指导都徒有虚名。一方面是管理体制使然，另一方面是教研员起点较低心理作用作怪，更有甚者便是“老资格”恃才自傲，不服指导。一位年轻的教研室主任想打破这种局面，采取了如下策略：第一步，聘请省内各学科名师到重点中学进行专题讲座，教研员参与组织；第二步，安排示范性高中骨干教师对全县高中教师进行示范课展示，由教研员指导备课并进行点评，树立教研员的威信；第三步，让各学科教研员深入到重点高中进行实质性教学指导。这位教研室主任还抓住年末教育行政部门考核学校领导班子之机，带领部分教研员检查了重点高中的常规教学，发现了许多不足，并没有直接指出来，而是约定来年在该校举行全县所有生源校领导及班主任参加的“精细化管理现场会”，学校必定会精心筹备、狠抓管理、改进不足。这样既达到了为高中学校招生宣传的目的，又推广了先进经验，促进了工作，还实现了教研室对所有学校全方位的教学管理，可谓一箭三雕，这种办法比直面批评效果更要显著。管理者不仅要凭丰富的经验管理教育，更要善于开动脑筋，用高超的智慧巧妙化解和冰释各种内外矛盾。
四、用严明的组织纪律去约束他们
对待学校中的“老资格”，管理者要善于化敌为友，要尽量满足他们的合理诉求，通过强大的人格魅力赢得所有人的拥戴，做到智者尽其谋、勇者竭其力、仁者播其惠；更要敢于拒绝他们的无理要求，敢于据理力争，做到纪律严明，赏罚分明。当前，我国大部分地区校长的职务都采取职级制，高中校长都是正科级或者副处级，这种管理体制难免会出现“下级管上级”的现象。
一位主管教育教学的副科级局长召集全县校长会议，连续几次那几个“老资格”副处级的校长不是迟到就是早退，第三次虽然按时来了，但当副局长布置给工作时，一位“老资格”却说：“你找我们学校的教导主任做这件事吧!”这位副局长一听就火啦，桌子一拍大声说道：“你是这所学校的负责人，你是代表你们学校来参加会议的，我的职级虽然不如你高，但我是代表政府的教育主管部门来布置工作，对我安排工作有啥意见你可以提，我能力不能胜任，你也可以向相关领导反映撤换我，但作为校长，教育主管部门布置的工作你必须无条件执行，否则你的政治素质还不过关!难道你在学校向老师布置工作时，你的老师也让你去找他的学生吗?”于是这位校长当场承认错误，欣然领命，并学会了合作。作为年轻的管理者要敢于碰硬，善于恩威并重，以此提高执行力，推动工作开展。教育管理者征服“老资格”要晓之以理、动之以情、导之以行，但往往有些人，有些时候，你晓之以理他不讲理，你动之以情他不领情。这时，就不得不采取杀一儆百的办法。教育管理者拥有人事任命的建议权和人事使用权和管理权，对于那些非原则性无理纠缠的“老资格”，要多多包容，慢慢转化；对于那些敢于挑战领导权威、影响发展大局而又屡教不改的反面典型，无论资格多老，根子多硬，都要善于运用经济手段、纪律手段或组织手段予以处理。要么严厉处罚，要么校内调整，要么异地交流，这样才会使学校政令通畅，快速发展。
一、用精湛的专业技能去征服他们
学校是知识分子相对集中的地方，教师对学术权威的崇拜远远高于对行政权威的崇拜。每位教师都渴望自己有一位“明主”，一些素质好、业务精的“老资格”千方百计出些“难题”是想试探一下管理者的“道行”，这本情理之中，无可厚非。管理者要笑脸应对，一展才华便很快使他们“臣服”。
一位来自农村高中的青年教师通过竞聘走上教研员岗位，上任之初组织全县化学教师培训，一所重点中学没有派教师参训，这位教研员既没有追问原因，也没有向领导汇报，只是看在眼里、记在心里，认真准备下一次教师培训——中考备考会。培训会上，他详细解读了中考考纲和近三年中考试卷，针对本县学生答卷的“失分点”提出了相关教学建议，除此之外，还编制了一套《化学学科中考模拟试题》进行了详细的讲解，受到参训教师的好评。遗憾的是那所重点中学还是无人参会，这位教研员拨通该校主管领导的电话追问原因，教师则以调不开课为由搪塞过去。恰巧一个月以后中考的化学试卷中有六成的试题都是该教研员在备考会上讲解例题的变式。结果那所学校在中考中失利，重点高中上线率不足同类学校的一半。教师怀疑命题泄密。经调查，教研员根本没有接触中考命题的机会。只有那位教研员自己知道他只是吃透了中考考纲，研究了近五年的全国高考化学试卷，所讲解的例题只不过是初高中化学知识相互衔接的关键点和初中化学知识网络的结合点经典试题试题的迁移和变型。为此，那所学校的化学教师不得不刮目，想进一步测试教研员的专业水平，就选取一道本校教研组研究无法攻破的竞赛题来请教，又被教研员顺利破解，那些教师不得不折服，此后他所组织的教研活动无一人缺席。教育行政管理者和学校管理者都要有专业意识，要努力使自己由一专一能向多专多能转变，通过专题讲座、听课评课、主持教研课题、举办学术报告会等活动实施对教师的专业引领，展示自己的专业才能，尽可能多、尽可能快地征服学校中的“老资格”，让更多的人为学校的发展献计出力。
二、用强大的人格魅力去凝聚他们
年轻管理者必须树立以德立世、以德治教的意识，加强自身的修养，不断提升自己的人格魅力和非权力影响力，做到事事率先垂范，时时修德养行，处处为人师表。这样日久天长，定会被属下所景仰，定会被属下所效仿，用自己的大贤大德凝聚力量。
有一所高考上线率多年居全市领先地位的高中学校突然被同类学校赶超，教师因为拿不到奖金而牢骚满腹，许多“老资格”纷纷向校长请愿，并道出了同类学校赶超的秘笈：让大量的优秀往届生参加高中会考，然后按应届生报名参加高考，可以大大提高应届生的上线率。这位“老资格”向校长建议：本校也应该采取这种办法。校长表情凝重地指出：这种措施虽然能提高我们的考核位次，但却降低了我们的人格，这等于教老师作假，教学生作假，我们坚决不要采纳，永远也不要采纳!奖励方案我们可以修改，但这种假虚假政绩我们永远不要!这位校长的决策可能会使学校失去荣誉，但他却赢得了社会的尊重和信赖。小成成于智，大成成于德。校长的决策一定要不偏不倚、科学果断、择善而从。我国著名教育家陶行知先生有一句肺腑之言校长要时刻牢记：“千教万教教人求真，千学万学学做真人”。教育的根本宗旨就是促进人的发展，提升生命的质量，实现人的自身价值和社会价值。学校的根本任务就是教会学生做人与做事，做人的内核是“尚德、包容和责任”，做事的内核是“诚信、认真和勤奋”。一个尚德、包容、有责任感的人也就自然能够善于跟他人合作与相处，融入社会；一个诚信、认真和勤奋的人也就自然能够赢得别人的信赖和尊重，服务社会。教育管理者一定要用德润天下的精神去影响人、去凝聚人，用“德”的标准形成最基本的价值判断和管理导向，并把它外化为管理准则，内化为全体师生的自觉行为，从而实现以德治教、以德育人。
三、用高超的行政智慧去管理他们
学校间、学校内人的分工不同，角色也就不同；阅历不同，觉悟也就不同，他们各自代表着不同的利益群体，要想让他们和谐相处，共同致力于学校的发展、致力于教育的发展，非需要高超的行政智慧不可。
一所初中学校中考取得了优异成绩，按照预定方案奖励教师，各学科教师间的奖金大体相同，语、数、外三个学科教师有意见向校长反映，他们所教学科三年一个周期，而理化最多不过两年一个周期，他们学科中考分值相当于综文、综理各两个学科的分值，这种奖励方案必须得修改。综文和综理四个学科的教师得知这一情况，也集体来找校长说：这样不利于团结协作，不利于调动积极性和学校的发展。双方各执一词，僵持不下。校长一方面找教师谈话，做深入细致的思想工作，要求从大局出发，树立团队意识。另一方面深入调查研究，着手修改奖励制度，最终拿出一个人人都满意的奖励方案。他采取的办法是用学科系数解决教学周期长短不一的矛盾；将学校的成绩纳入全县范围内考核评价，设定压线分作为参照系，用跟学科试题难度无关的班级综合值和学科吻合率进行不同班级间、不同学科间的比较解决学科内互相保守和学科间各自为战的矛盾，以此作为奖励依据，既有利于学科间教师的竞争与合作，又有利于同学科教师间的竞争与合作，巧妙地化解了一场风波。自此该校教师和谐相处，教学质量蒸蒸日上。
许多地方的县级教研室对示范性高中的指导都徒有虚名。一方面是管理体制使然，另一方面是教研员起点较低心理作用作怪，更有甚者便是“老资格”恃才自傲，不服指导。一位年轻的教研室主任想打破这种局面，采取了如下策略：第一步，聘请省内各学科名师到重点中学进行专题讲座，教研员参与组织；第二步，安排示范性高中骨干教师对全县高中教师进行示范课展示，由教研员指导备课并进行点评，树立教研员的威信；第三步，让各学科教研员深入到重点高中进行实质性教学指导。这位教研室主任还抓住年末教育行政部门考核学校领导班子之机，带领部分教研员检查了重点高中的常规教学，发现了许多不足，并没有直接指出来，而是约定来年在该校举行全县所有生源校领导及班主任参加的“精细化管理现场会”，学校必定会精心筹备、狠抓管理、改进不足。这样既达到了为高中学校招生宣传的目的，又推广了先进经验，促进了工作，还实现了教研室对所有学校全方位的教学管理，可谓一箭三雕，这种办法比直面批评效果更要显著。管理者不仅要凭丰富的经验管理教育，更要善于开动脑筋，用高超的智慧巧妙化解和冰释各种内外矛盾。
四、用严明的组织纪律去约束他们
对待学校中的“老资格”，管理者要善于化敌为友，要尽量满足他们的合理诉求，通过强大的人格魅力赢得所有人的拥戴，做到智者尽其谋、勇者竭其力、仁者播其惠；更要敢于拒绝他们的无理要求，敢于据理力争，做到纪律严明，赏罚分明。当前，我国大部分地区校长的职务都采取职级制，高中校长都是正科级或者副处级，这种管理体制难免会出现“下级管上级”的现象。
一位主管教育教学的副科级局长召集全县校长会议，连续几次那几个“老资格”副处级的校长不是迟到就是早退，第三次虽然按时来了，但当副局长布置给工作时，一位“老资格”却说：“你找我们学校的教导主任做这件事吧!”这位副局长一听就火啦，桌子一拍大声说道：“你是这所学校的负责人，你是代表你们学校来参加会议的，我的职级虽然不如你高，但我是代表政府的教育主管部门来布置工作，对我安排工作有啥意见你可以提，我能力不能胜任，你也可以向相关领导反映撤换我，但作为校长，教育主管部门布置的工作你必须无条件执行，否则你的政治素质还不过关!难道你在学校向老师布置工作时，你的老师也让你去找他的学生吗?”于是这位校长当场承认错误，欣然领命，并学会了合作。作为年轻的管理者要敢于碰硬，善于恩威并重，以此提高执行力，推动工作开展。教育管理者征服“老资格”要晓之以理、动之以情、导之以行，但往往有些人，有些时候，你晓之以理他不讲理，你动之以情他不领情。这时，就不得不采取杀一儆百的办法。教育管理者拥有人事任命的建议权和人事使用权和管理权，对于那些非原则性无理纠缠的“老资格”，要多多包容，慢慢转化；对于那些敢于挑战领导权威、影响发展大局而又屡教不改的反面典型，无论资格多老，根子多硬，都要善于运用经济手段、纪律手段或组织手段予以处理。要么严厉处罚，要么校内调整，要么异地交流，这样才会使学校政令通畅，快速发展。