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在进行企业并购时，新的经营者是利用手中权力使对方屈服并进行管理，还是利用自身杰出的品德和个性来进行管理，经营效果会截然不同。
企业案例：
我本人经营的是汽车销售代理业务。我的父亲在1962年创办了现在这家公司。由于日本汽车在大众中迅速普及，我们公司也接着这阵东风快速地扩充销售网点、构筑销售渠道。因此到1971年时，公司已经如愿成为本县最大的汽车销售代理商，并且把这个地位一直保持至今。
在我28岁时，我的父亲离开了人世，于是，我就肩负起这家公司的经营管理重担，一直到现在。在此期间，我还接管了本县一家制造厂商的销售店铺，以及一家陷入亏损的进口车销售代理公司。
因为，汽车的销售代理是一个充满激烈竞争的行业，所以我计划让公司在本县的范围内，以汽车销售代理为核心，拓展与汽车相关联的其他业务。目前，本公司在本县汽车销售市场中所占据的份额是15％，尽管这个份额还在稳步增加，不过我还是明确希望在将来能够占据全县汽车销售市场25％的份额。
由于在制定扩大市场份额的经营战略时，不可避免地需要选择运用并购的方式来实现这个目的。但问题是，在实施并购的时候需要做好哪些准备?应该具备怎样的态度?以及如何消除与被并购进来企业的员工之间的心理隔阂?这些问题都长期困扰着我。
同时我又打算要将公司业绩向所有员工公布，在努力培养公司内部团结感的同时，推进包括被并购员工的人才培养。如果稻盛老师在这些问题上有什么秘诀的话，请多多指教。
稻盛和夫解惑：
听了你的叙述之后，我总结出一个结论：三方皆赢的并购是最有助于企业进一步繁荣的。
获得员工爱戴的品性
如果要问对于企业的经营管理，什么才是关键，那么我认为这个必然是企业主管能够获得手下员工的爱戴。只有这样，才能使得员工积极主动地按照企业主管的意图开展工作。而企业的经营者要想做到这一点，不但需要具备杰出的才能，更重要的是必须具备使手下员工受到感染的魅力。
因此，在进行并购的时候，经营者应当首先向被并购企业的员工做出宣言，告诉他们，
“我作为新老板，将会依照这样的经营理念来管理这家公司。希望能够得到大家的配合”。并且还必须让被并购企业的员工感觉到“以前的老板只会从早到晚地驱使我们做事。而现在的老板却拥有明确的经营理念，对我们作出的成绩也能给予充分的肯定。这样的新老板值得我们效力”。
同时，在并购一家企业之前，如果你做出了这样的承诺，必然会获得员工们对并购的欢迎。企业在进行并购时，这一点必不可少。
此外，如果被并购的公司处于亏损状态，绝对不可放任这种状态的持续，必须按月向员工们公开公司决算。接下来还要继续向众人发出诉求：
“我们必须让公司扭亏为盈。所以大家就不能再像现在这样吊儿郎当。只有通过大家的努力奋斗，公司业绩才有可能趋于好转，大家的待遇也才能得到改善。”
以救助员工的心态并购
以京瓷为例，公司自身也收购了各种各样的企业。最初收购的是赛伯乐特工业，这是一家生产对讲机的企业。在行将进行并购之时，我在京瓷的总部宴请了这家企业的主要领导。在众人推杯换盏、宴会的气氛达到高潮之际，我发言道：“从各位的介绍中可以得知，赛伯乐特工业拥有不少杰出的人才，我坚信我们双方一定能够在一起共同奋斗。”至此，两家公司合为一体，为共同重建赛伯乐特立下了誓约。
最终，以赛伯乐特的通信技术为基础，京瓷开始了移动电话和小灵通的生产，而这些已经成为了京瓷集团今日的支柱产业。
接下来，京瓷并购的是生产照相机的雅西卡公司。尽管雅西卡的重建工作充满了艰辛，但是我们没有解雇任何雅西卡的员工，而是把他们派遣到了京瓷和第二电电的岗位上继续发挥作用。因此雅西卡的老员工们一致认为：“当初被京瓷并购实在是一件好事。假如不是这样，很多人都要流落街头了。
超越种族的偏见
早在1990年，京瓷进一步并购了美国的AVX公司。AVX公司当时的销售额高达七百五十亿日元，是美国具有代表性的电子零部件制造厂商。
当时在京瓷创立的第四个年头，由于日本市场的开拓遇到了巨大的困难，于是我到美国去寻求销售途径。而考察参观的公司，正是处于鼎盛期的美国陶瓷制造业。那时的负责人是马歇尔·巴特勒先生。
那时候，我向巴特勒先生提议，希望能与AVX公司合作，实现两家公司的全球化经营。巴特勒先生也很爽快的答应了。于是，我们开始了有关合作细节问题的交涉。
当双方在商谈并购事宜时，AVX的股票价格在每股二十美元左右。为了进行并购，我提出京瓷愿意在这个价格的基础上再增加50％，也就是以每股三十美元的价格购买AVX的股份。由于巴特勒先生本人就是AVX的拥有者，他对这个价格也比较满意，当场就接受了我的提案。当然，因为京瓷也是纽约证券交易所的上市公司，因此这笔交易就不是用现金购买AVX公司的股份，而是用京瓷的股份与之进行交换。
然而，当双方的律师正为合并事宜进行磋商时，对方却又改变了想法，他们提到“如果购买我方股份的价格不能够再做进一步的提高，将会影响到双方的并购谈判”。但通常情况下，企业在进行收购时，一般都会尽量压价购买，因此京瓷相关主管都对此提出了异议。然而我却冷静地进行了思考，去判断即便依照对方提出的价格进行收购，是否依然能够回收这筆投资。经过思考，我给出了这样的观点：“他们提出的这个价格可以接受，如果我们无法让对方感到满意的话，这件并购案就没有任何意义。”
之后，对方再一次要求我们提高AVX股票的收购价格，为了尽量让对方感到满意，我对于他们所提出的要求全部照单接纳。
最终，我们是以对方的管理层、股东都感到满意，而我方又能够在双方合并之后继续维持运营的价格实现了股份的交换。通过这笔交易，有效增进了对方管理层和股东对于京瓷的信赖感，使得他们对这起合并案表示了大力的支持。
回顾这场交易的全部过程，AVX并购案意味着一家美国公司完全变成了京瓷的一家子公司。事实上，在最初开始盛传AVX将被日本公司收购的小道消息时，整个公司内部就是一派“无法忍受让日本人来对我们指手画脚”的气氛。
等到并购案完成之后我第一次访问AVX公司时，AVX的员工们却全都站出来表示欢迎。那些原本对日本公司缺乏好感的人们都热烈地欢迎我们的到来，AVX管理层的这种感受，不知不觉在底下的员工当中也得到了传播。
以这种双方的友好关系为平台，AVX公司与并购之时相比，业绩发生了飞跃性的增长，在合并六年之后，又在纽约证券交易所成功实现了重新上市的辉煌。
要以德服人
从这个例子可以看出，在进行企业并购时，新的经营者是否能够赢得人心是关键之所在。究竟是利用手中权力使对方屈服并进行管理，还是利用自身杰出的品德和个性来进行管理，根据这两者选择的不同，在完成企业并购后的经营效果也会截然不同。如果是收购方和被收购方双方都能够感到愉快的并购，就一定能够获得成功。
作为并购之后的新企业，经营者并不是利用手中的权力、财力，更不是技术实力，而是依靠经营者自身的高尚德行来进行管理。经营者应该培养让人心甘情愿、追随不弃的品德，从而赢得对方企业的主动配合，这一点也正是让并购真正获得成功的秘诀。
企业案例：
我本人经营的是汽车销售代理业务。我的父亲在1962年创办了现在这家公司。由于日本汽车在大众中迅速普及，我们公司也接着这阵东风快速地扩充销售网点、构筑销售渠道。因此到1971年时，公司已经如愿成为本县最大的汽车销售代理商，并且把这个地位一直保持至今。
在我28岁时，我的父亲离开了人世，于是，我就肩负起这家公司的经营管理重担，一直到现在。在此期间，我还接管了本县一家制造厂商的销售店铺，以及一家陷入亏损的进口车销售代理公司。
因为，汽车的销售代理是一个充满激烈竞争的行业，所以我计划让公司在本县的范围内，以汽车销售代理为核心，拓展与汽车相关联的其他业务。目前，本公司在本县汽车销售市场中所占据的份额是15％，尽管这个份额还在稳步增加，不过我还是明确希望在将来能够占据全县汽车销售市场25％的份额。
由于在制定扩大市场份额的经营战略时，不可避免地需要选择运用并购的方式来实现这个目的。但问题是，在实施并购的时候需要做好哪些准备?应该具备怎样的态度?以及如何消除与被并购进来企业的员工之间的心理隔阂?这些问题都长期困扰着我。
同时我又打算要将公司业绩向所有员工公布，在努力培养公司内部团结感的同时，推进包括被并购员工的人才培养。如果稻盛老师在这些问题上有什么秘诀的话，请多多指教。
稻盛和夫解惑：
听了你的叙述之后，我总结出一个结论：三方皆赢的并购是最有助于企业进一步繁荣的。
获得员工爱戴的品性
如果要问对于企业的经营管理，什么才是关键，那么我认为这个必然是企业主管能够获得手下员工的爱戴。只有这样，才能使得员工积极主动地按照企业主管的意图开展工作。而企业的经营者要想做到这一点，不但需要具备杰出的才能，更重要的是必须具备使手下员工受到感染的魅力。
因此，在进行并购的时候，经营者应当首先向被并购企业的员工做出宣言，告诉他们，
“我作为新老板，将会依照这样的经营理念来管理这家公司。希望能够得到大家的配合”。并且还必须让被并购企业的员工感觉到“以前的老板只会从早到晚地驱使我们做事。而现在的老板却拥有明确的经营理念，对我们作出的成绩也能给予充分的肯定。这样的新老板值得我们效力”。
同时，在并购一家企业之前，如果你做出了这样的承诺，必然会获得员工们对并购的欢迎。企业在进行并购时，这一点必不可少。
此外，如果被并购的公司处于亏损状态，绝对不可放任这种状态的持续，必须按月向员工们公开公司决算。接下来还要继续向众人发出诉求：
“我们必须让公司扭亏为盈。所以大家就不能再像现在这样吊儿郎当。只有通过大家的努力奋斗，公司业绩才有可能趋于好转，大家的待遇也才能得到改善。”
以救助员工的心态并购
以京瓷为例，公司自身也收购了各种各样的企业。最初收购的是赛伯乐特工业，这是一家生产对讲机的企业。在行将进行并购之时，我在京瓷的总部宴请了这家企业的主要领导。在众人推杯换盏、宴会的气氛达到高潮之际，我发言道：“从各位的介绍中可以得知，赛伯乐特工业拥有不少杰出的人才，我坚信我们双方一定能够在一起共同奋斗。”至此，两家公司合为一体，为共同重建赛伯乐特立下了誓约。
最终，以赛伯乐特的通信技术为基础，京瓷开始了移动电话和小灵通的生产，而这些已经成为了京瓷集团今日的支柱产业。
接下来，京瓷并购的是生产照相机的雅西卡公司。尽管雅西卡的重建工作充满了艰辛，但是我们没有解雇任何雅西卡的员工，而是把他们派遣到了京瓷和第二电电的岗位上继续发挥作用。因此雅西卡的老员工们一致认为：“当初被京瓷并购实在是一件好事。假如不是这样，很多人都要流落街头了。
超越种族的偏见
早在1990年，京瓷进一步并购了美国的AVX公司。AVX公司当时的销售额高达七百五十亿日元，是美国具有代表性的电子零部件制造厂商。
当时在京瓷创立的第四个年头，由于日本市场的开拓遇到了巨大的困难，于是我到美国去寻求销售途径。而考察参观的公司，正是处于鼎盛期的美国陶瓷制造业。那时的负责人是马歇尔·巴特勒先生。
那时候，我向巴特勒先生提议，希望能与AVX公司合作，实现两家公司的全球化经营。巴特勒先生也很爽快的答应了。于是，我们开始了有关合作细节问题的交涉。
当双方在商谈并购事宜时，AVX的股票价格在每股二十美元左右。为了进行并购，我提出京瓷愿意在这个价格的基础上再增加50％，也就是以每股三十美元的价格购买AVX的股份。由于巴特勒先生本人就是AVX的拥有者，他对这个价格也比较满意，当场就接受了我的提案。当然，因为京瓷也是纽约证券交易所的上市公司，因此这笔交易就不是用现金购买AVX公司的股份，而是用京瓷的股份与之进行交换。
然而，当双方的律师正为合并事宜进行磋商时，对方却又改变了想法，他们提到“如果购买我方股份的价格不能够再做进一步的提高，将会影响到双方的并购谈判”。但通常情况下，企业在进行收购时，一般都会尽量压价购买，因此京瓷相关主管都对此提出了异议。然而我却冷静地进行了思考，去判断即便依照对方提出的价格进行收购，是否依然能够回收这筆投资。经过思考，我给出了这样的观点：“他们提出的这个价格可以接受，如果我们无法让对方感到满意的话，这件并购案就没有任何意义。”
之后，对方再一次要求我们提高AVX股票的收购价格，为了尽量让对方感到满意，我对于他们所提出的要求全部照单接纳。
最终，我们是以对方的管理层、股东都感到满意，而我方又能够在双方合并之后继续维持运营的价格实现了股份的交换。通过这笔交易，有效增进了对方管理层和股东对于京瓷的信赖感，使得他们对这起合并案表示了大力的支持。
回顾这场交易的全部过程，AVX并购案意味着一家美国公司完全变成了京瓷的一家子公司。事实上，在最初开始盛传AVX将被日本公司收购的小道消息时，整个公司内部就是一派“无法忍受让日本人来对我们指手画脚”的气氛。
等到并购案完成之后我第一次访问AVX公司时，AVX的员工们却全都站出来表示欢迎。那些原本对日本公司缺乏好感的人们都热烈地欢迎我们的到来，AVX管理层的这种感受，不知不觉在底下的员工当中也得到了传播。
以这种双方的友好关系为平台，AVX公司与并购之时相比，业绩发生了飞跃性的增长，在合并六年之后，又在纽约证券交易所成功实现了重新上市的辉煌。
要以德服人
从这个例子可以看出，在进行企业并购时，新的经营者是否能够赢得人心是关键之所在。究竟是利用手中权力使对方屈服并进行管理，还是利用自身杰出的品德和个性来进行管理，根据这两者选择的不同，在完成企业并购后的经营效果也会截然不同。如果是收购方和被收购方双方都能够感到愉快的并购，就一定能够获得成功。
作为并购之后的新企业，经营者并不是利用手中的权力、财力，更不是技术实力，而是依靠经营者自身的高尚德行来进行管理。经营者应该培养让人心甘情愿、追随不弃的品德，从而赢得对方企业的主动配合，这一点也正是让并购真正获得成功的秘诀。