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Hofstede(1991)认为，文化是经过学习而得，并不是经过遗传而得。由此可以推论，人们完全能够学习新文化特征，并且摒弃旧文化特征。在跨国并购中，作为并购方的跨国公司通常在资本方面处于较为优越的地位，跨国公司的文化传统也就具有某些优势，但这种地位和优势不一定会被东道国企业所接受，跨国并购中的文化整合必然是不同文化相互适应和学习的过程。
一、文化习得视角下的组织学习
国内外诸多学者给出了组织学习的定义，其中，阿吉里斯和萧恩(Chis Argyris, Donald Schon，1978)把人们口头信奉的价值观和行动背后隐含的价值观进行比较研究，他们发现了一个核心概念——心智模式，即一种根深蒂固的思维方式和价值观在经常地、无意识地影响着人们的行为和决策。阿吉里斯和萧恩在他们的经典著作《组织的跳跃性学习》一书中指出，组织学习是发现和纠正错误的过程。胡伯(Huber,1991)认为，组织学习是任何单位获取被组织认为有潜在应用价值的知识。阿米·艾德蒙森(Amy Edmondson,1998,1999)指出，组织学习是一个过程，在这个过程中，组织的成员积极主动地应用资料(与组织相关的信息)来指导组织行为，以提高组织适应环境的能力。加尔文(Garvin,1993)特别强调组织学习中要“修正自己行为”。企业文化则是对组织学习最为重要的投入，企业应该通过创造有利于知识交换和知识获取的环境对组织学习相关的活动提供支持和激励(Brian D.,Janz, Pattarawan Prasarnphanich,2003)。
在跨国并购中，文化习得视角下的组织学习，是指并购双方善于获取异质文化的价值观，适当地调整自己的行为，以提高其适应环境变化的能力的过程。这就需要并购后的企业要主动创造一种氛围和机制，促进个人、群体和组织学习，目的是保证整合后的企业文化能够顺利地向组织和团队流动，促进跨文化适应以及并购双方企业文化的融合和优秀文化的共享，进而实现组织学习的目标，获得并购后的协同效应。
二、文化整合中组织学习的必要性
组织学习是跨国并购企业在持续进行内外部信息交流中努力改变或重新设计自身以适应不断变化的环境的过程，其中最主要的是对知识的搜集、整理、应用，通过不断的行为改进，为新知识产生提供便利的渠道，提高知识流动速度，加强组织之间的沟通、互动和合作，使创新和学习得以顺利进行，保持企业的竞争优势及创新能力。而各种跨文化的人际交往，不仅提供了了解对方文化的机会，而且提供了学习对方文化的可能性和途径。企业并购从表面上看，是资本、技术、商品、管理的融合，而其深层次内涵则是双方文化的撞击、冲突、融合与吸收。企业越是暴露于国际背景中，企业的管理者和其他人员越是能够吸收国外的规范，并应用于他们的组织中。
对并购企业而言，并购后必须解决两个问题：一是在东道国的民族文化潜移默化的“硬”约束背景下，企业要主动学习，积极适应东道国的民族文化；二是组织必须创造条件使得组织成员能够了解文化整合的方案、思路、并购后企业文化的目标、宗旨和倡导的价值观。这需要双方观点上的转变：从文化影响、文化折中、文化适应这一等级体系转向跨文化合作学习，通过学习来吸收双方的精华处，创造出适合企业发展的企业文化。
从并购实践来看，被并购企业的管理方法、企业文化往往有其独特的价值和优点；对于并购企业而言，除了取得目标企业的有形资产外，无形资产的获得也是并购的目标之一，这其中就包含被并购企业的优秀文化。因此，在文化整合过程中，并购企业要主动学习被并购企业的文化中先进的成分，这对于提升自身能力，适应企业的国际化发展将十分有利。 另外，通过跨文化学习，及时了解和熟悉目标企业的民族文化和企业文化，可以使得并购方人员具备压力调节、保持对异文化的敏感性、处理困难和保持自信与心理健康的能力，从而增强对文化碰撞和跨文化整合的适应性。
对被并购企业而言，积极学习并购方的母国文化和企业文化，对于消弭双方的文化冲突，促进有效沟通和达成跨文化理解也是大有裨益的。如果被并购企业员工认为其自身文化和实践活动机能不良，有碍组织绩效的发挥，而作为并购方的跨国公司拥有良好的企业文化，且有助于改变被并购企业自身的不良文化，那么文化差异就未必会对跨国并购造成负面影响。
具体说来，并购双方不同文化之间的学习、碰撞、在企业内的传播，可以取得如下效果：第一，通过学习来鉴别那些十分有效的、以文化为基础的技能、沟通、信任和惯例，使公司能够学习与综合这些文化能力，并能够在公司内传播，变成公司的整体竞争优势，成为公司竞争能力的一部分。第二，通过学习来交流、传播不同文化的思维方式和行为方式，互相借鉴，以使公司重新考虑和界定市场、产品、企业使命、企业惯例、管理方法甚至企业文化，以提高公司的灵活性和适应能力，创造新的竞争优势。第三，通过学习使公司形成自我学习和成长机制，建立学习型企业文化，使得文化差异成为公司的成长动力，逐渐在企业实体内传播扩散，进而形成一种不同于交易之前并购双方的新的企业文化。
总之，文化整合不是要消灭不同企业和国家之间的文化差异，也不是要以一种文化全盘取代另一种文化，而是使各种不同的文化互相协调、互相学习和健康发展。因此，企业无论是选择哪种文化整合模式，都离不开“学习”，并且学习也是文化整合模式的递进和转换途径，唯有通过创建学习型组织和学习型文化，才能实现并购双方能力的单项或双向转移。
三、文化整合中组织学习的过程及特点
1.文化整合中组织学习的过程
并购过程中的相互学习一般经历三个阶段。首先是认知学习，指对为什么的学习，通过组织间差异的评估促进人们认知和思想上的变化。其次是经验学习，指认知变化与行为变化间交互作用的学习过程，是一种由感性到理性学习之间的过渡，这一阶段涉及正式的培训、执行并检验管理团队的决策，推动管理团队的交流以适应新的环境。最后才是更为直接的行为学习，即学习如何做的过程，在这一阶段，团队工作是一种常见的方式。企业并购后的文化学习过程可以在个体、群体和组织以及组织之间四个层次进行，见下图。
图1 文化整合中的学习过程
资料来源：余光胜．企业发展的知识分析．上海财经大学出版社，2000
2.文化整合中组织学习的特点
第一，并购双方的文化距离越大，学习的机会越大。第二，学习是双方互动的过程。并购企业要主动学习东道国的法律法规、制度政策、宗教习俗等民族文化，并主动吸收被并购企业文化的优良成分；被并购企业也要了解并购企业母国的民族文化，并主动适应并购后的企业文化。第三，组织适应能力越强，学习过程中就能够尽快熟悉对方的文化特征，对双方可能的文化冲突会有充分的心理准备。第四，学习是一个多阶段的动态过程。企业在一定时间内习得的文化价值观会固化在企业和员工的“记忆”中，随着企业的不断发展和生命周期的演化，会进入下一个学习过程。
(青岛理工大学管理学院)
一、文化习得视角下的组织学习
国内外诸多学者给出了组织学习的定义，其中，阿吉里斯和萧恩(Chis Argyris, Donald Schon，1978)把人们口头信奉的价值观和行动背后隐含的价值观进行比较研究，他们发现了一个核心概念——心智模式，即一种根深蒂固的思维方式和价值观在经常地、无意识地影响着人们的行为和决策。阿吉里斯和萧恩在他们的经典著作《组织的跳跃性学习》一书中指出，组织学习是发现和纠正错误的过程。胡伯(Huber,1991)认为，组织学习是任何单位获取被组织认为有潜在应用价值的知识。阿米·艾德蒙森(Amy Edmondson,1998,1999)指出，组织学习是一个过程，在这个过程中，组织的成员积极主动地应用资料(与组织相关的信息)来指导组织行为，以提高组织适应环境的能力。加尔文(Garvin,1993)特别强调组织学习中要“修正自己行为”。企业文化则是对组织学习最为重要的投入，企业应该通过创造有利于知识交换和知识获取的环境对组织学习相关的活动提供支持和激励(Brian D.,Janz, Pattarawan Prasarnphanich,2003)。
在跨国并购中，文化习得视角下的组织学习，是指并购双方善于获取异质文化的价值观，适当地调整自己的行为，以提高其适应环境变化的能力的过程。这就需要并购后的企业要主动创造一种氛围和机制，促进个人、群体和组织学习，目的是保证整合后的企业文化能够顺利地向组织和团队流动，促进跨文化适应以及并购双方企业文化的融合和优秀文化的共享，进而实现组织学习的目标，获得并购后的协同效应。
二、文化整合中组织学习的必要性
组织学习是跨国并购企业在持续进行内外部信息交流中努力改变或重新设计自身以适应不断变化的环境的过程，其中最主要的是对知识的搜集、整理、应用，通过不断的行为改进，为新知识产生提供便利的渠道，提高知识流动速度，加强组织之间的沟通、互动和合作，使创新和学习得以顺利进行，保持企业的竞争优势及创新能力。而各种跨文化的人际交往，不仅提供了了解对方文化的机会，而且提供了学习对方文化的可能性和途径。企业并购从表面上看，是资本、技术、商品、管理的融合，而其深层次内涵则是双方文化的撞击、冲突、融合与吸收。企业越是暴露于国际背景中，企业的管理者和其他人员越是能够吸收国外的规范，并应用于他们的组织中。
对并购企业而言，并购后必须解决两个问题：一是在东道国的民族文化潜移默化的“硬”约束背景下，企业要主动学习，积极适应东道国的民族文化；二是组织必须创造条件使得组织成员能够了解文化整合的方案、思路、并购后企业文化的目标、宗旨和倡导的价值观。这需要双方观点上的转变：从文化影响、文化折中、文化适应这一等级体系转向跨文化合作学习，通过学习来吸收双方的精华处，创造出适合企业发展的企业文化。
从并购实践来看，被并购企业的管理方法、企业文化往往有其独特的价值和优点；对于并购企业而言，除了取得目标企业的有形资产外，无形资产的获得也是并购的目标之一，这其中就包含被并购企业的优秀文化。因此，在文化整合过程中，并购企业要主动学习被并购企业的文化中先进的成分，这对于提升自身能力，适应企业的国际化发展将十分有利。 另外，通过跨文化学习，及时了解和熟悉目标企业的民族文化和企业文化，可以使得并购方人员具备压力调节、保持对异文化的敏感性、处理困难和保持自信与心理健康的能力，从而增强对文化碰撞和跨文化整合的适应性。
对被并购企业而言，积极学习并购方的母国文化和企业文化，对于消弭双方的文化冲突，促进有效沟通和达成跨文化理解也是大有裨益的。如果被并购企业员工认为其自身文化和实践活动机能不良，有碍组织绩效的发挥，而作为并购方的跨国公司拥有良好的企业文化，且有助于改变被并购企业自身的不良文化，那么文化差异就未必会对跨国并购造成负面影响。
具体说来，并购双方不同文化之间的学习、碰撞、在企业内的传播，可以取得如下效果：第一，通过学习来鉴别那些十分有效的、以文化为基础的技能、沟通、信任和惯例，使公司能够学习与综合这些文化能力，并能够在公司内传播，变成公司的整体竞争优势，成为公司竞争能力的一部分。第二，通过学习来交流、传播不同文化的思维方式和行为方式，互相借鉴，以使公司重新考虑和界定市场、产品、企业使命、企业惯例、管理方法甚至企业文化，以提高公司的灵活性和适应能力，创造新的竞争优势。第三，通过学习使公司形成自我学习和成长机制，建立学习型企业文化，使得文化差异成为公司的成长动力，逐渐在企业实体内传播扩散，进而形成一种不同于交易之前并购双方的新的企业文化。
总之，文化整合不是要消灭不同企业和国家之间的文化差异，也不是要以一种文化全盘取代另一种文化，而是使各种不同的文化互相协调、互相学习和健康发展。因此，企业无论是选择哪种文化整合模式，都离不开“学习”，并且学习也是文化整合模式的递进和转换途径，唯有通过创建学习型组织和学习型文化，才能实现并购双方能力的单项或双向转移。
三、文化整合中组织学习的过程及特点
1.文化整合中组织学习的过程
并购过程中的相互学习一般经历三个阶段。首先是认知学习，指对为什么的学习，通过组织间差异的评估促进人们认知和思想上的变化。其次是经验学习，指认知变化与行为变化间交互作用的学习过程，是一种由感性到理性学习之间的过渡，这一阶段涉及正式的培训、执行并检验管理团队的决策，推动管理团队的交流以适应新的环境。最后才是更为直接的行为学习，即学习如何做的过程，在这一阶段，团队工作是一种常见的方式。企业并购后的文化学习过程可以在个体、群体和组织以及组织之间四个层次进行，见下图。
图1 文化整合中的学习过程
资料来源：余光胜．企业发展的知识分析．上海财经大学出版社，2000
2.文化整合中组织学习的特点
第一，并购双方的文化距离越大，学习的机会越大。第二，学习是双方互动的过程。并购企业要主动学习东道国的法律法规、制度政策、宗教习俗等民族文化，并主动吸收被并购企业文化的优良成分；被并购企业也要了解并购企业母国的民族文化，并主动适应并购后的企业文化。第三，组织适应能力越强，学习过程中就能够尽快熟悉对方的文化特征，对双方可能的文化冲突会有充分的心理准备。第四，学习是一个多阶段的动态过程。企业在一定时间内习得的文化价值观会固化在企业和员工的“记忆”中，随着企业的不断发展和生命周期的演化，会进入下一个学习过程。
(青岛理工大学管理学院)