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摘要：企业只有建立有效的内部控制体系，才能为企业长期而平稳的发展提供保证。企业在进行内部控制体系建设中会遇到一系列的阻碍其完成有效建设问题，只有正视并恰当解决这些问题，才能真正建立持续有效的企业内部控制体系。
关键词：内部控制；风险评估反舞弊
中国很多的企业对内部控制不够重视，其内部控制水平较国外知名企业有较大差距。由于内部控制对企业的运行，甚至生存起着重大的作用，所以国内的很多不重视内部控制企业在经历了短暂的昙花一现后就消失了。因此，建立完善有效的内部控制体系是当前很多工业企业必须要做的事情。国家层面也注意到了这个问题，中国财政部、证监会、银监会、保监会、审计署等五部门于2008年6月份特别发布了《企业内部控制基本规范》，并于2010年4月发布了与《企业内部控制基本规范》进行配套的《企业内部控制应用指引》、《企业内部控制评价指引》、《企业内部控制审计指引》；同时，国家要求上述文件自2011年1月1日起在境内外同时上市的公司施行，自2012年1月1日起在上海证券交易所、深圳证券交易所主板上市公司施行。上述企业经过近几年的内部控制体系建设，取得了较好的运行效果，同时也总结建设过程中的一系列问题及对策。
一、管理层及员工内部控制意识淡薄
企业的管理层及员工内部控制意识淡薄是内部控制体系建设中最大的拦路虎，企业管理层及员工认为建立内部控制是外部国家监管机构要求做的，认为是形式主义，对内部控制体系建设只是形式遵从。尤其是一些高管层对内部控制的漠视态度通过其行为传递到企业各层级，给企业内部控制体系的有效建设带来了巨大的破坏性，如上下各层级对“签字”的认识仅仅是满足形式需求，而不是理解为相互“牵制”，进而让设计好的控制活动形同虚设。
针对此种情况，主要从正反面、理论加实际的方面对企业的管理层及员工进行培训，一方面，要培训理论知识，让大家学习了解内部控制及其意义；另一方面，需要尽量在本企业的过往行为中找到内部控制失效的真实案例，让大家真正懂得内部控制及其意义。尤其是要改变高管层对内部控制的看法，通过高管层的认识、宣导和行为，来提高整个企业对内部控制的认识水平，并全力投入到企业的内部控制体系建设中去。
二、对分公司、子公司监控不力，内部控制体系建设水平参差不齐
对于存在较多分公司、子公司的企业，往往会由于企业分布分散、总部管控力度不足、分公司/子公司高管认识不同等原因，造成各自的内部控制体系建设水平相差巨大。
针对此种情况，一是要加强对分公司、子公司内部控制建设的评价力度，通过评价来促进建设；二是在具有一定规模的分公司、子公司内设置归属集团总部直接管理或由集团总部与分公司/子公司总经理共同管理的具有一定地位的专职内部控制人员，来推动内部控制体系的有效建设、维护和监管；三是将内部控制体系建设水平与分公司/子公司总经理的绩效直接挂钩，加强分公司/子公司总经理对集团统一内部控制体系认识程度。
三、风险评估体系及评估工作欠缺
相当一部分企业在建设内部控制体系的过程中急于求成，未有效的做风险评估体系，甚至是跨过风险评估工作，直接借用其他企业现成的内部控制手册进行执行。欲速而不达，这样子做出的内部控制体系形式大于实质，其真实的有效性是值得商榷的。
因为各个企业的企业目标、所处环境、本身特质等都是不同的，所以必须建立有效的风险评估体系，并结合具体、适用的风险评估结果设计、构建适合自己的内部控制体系。
四、反舞弊规范欠缺
内部控制体系不能避免多岗位合作的舞弊行为，所以有些企业在内部控制体系建设中不注重，甚至是为了减少内部控制成本而逃避反舞弊规范的设立。但从企业内部体系建设的实践结果来看，建立恰当的反舞弊规则仍是必须的，并且反舞弊规范的建立与运行，会让公司的管理层更能看到内部控制体系建设的价值。
舞弊的形成离不开压力、机会和借口这三要素，要设置反舞弊规范就要在这三方面下功夫。其中，机会要素是内部控制体系反舞弊规范中要着重控制的方向。另外，反舞弊规范也不能不计成本，需要通过评估设置反舞弊规范的内部控制成本和舞弊可能带来的损失，来设置恰当的反舞弊规范。
五、内部控制日常维护工作欠缺
部分企业在构建内部控制体系时，错误的认为内部控制体系建设是一个阶段性的工作，建设好就一劳永逸了。这些企业在建立内部控制体系初期，内部控制体系的运行效果比较好，但随着时间的推移，一些外在环境、风险因素、企业内部条件等发生变化，内部控制体系已经变得不再适用了，导致出现风险漏洞频发、控制成本大于收益等问题，进而内部控制体系的有效性大不如前。
所以内部控制体系一般是需要定期维护的。其中，在发生对企业内部控制体系有重大影响的大事件时，是必须马上对其进行调整的。企业必须在内部控制体系建设好后，持续地对其进行良好维护，以保证企业内部控制体系的有效性。
参考文献：
[1]陈林林. JX公司内部控制体系构建研究[D].上海：华东理工大学，2013.
[2]COSO.企业风险管理——整合框架[M].方红星，王宏译. 大连：东北财经大学出版社，2005.
[3]袁春宇.中美内部控制发展的比较与评价——基于ERM框架的最新发展[J].国际商务财会，2008，1：46-48.
（作者单位：中国南玻集团股份有限公司）
关键词：内部控制；风险评估反舞弊
中国很多的企业对内部控制不够重视，其内部控制水平较国外知名企业有较大差距。由于内部控制对企业的运行，甚至生存起着重大的作用，所以国内的很多不重视内部控制企业在经历了短暂的昙花一现后就消失了。因此，建立完善有效的内部控制体系是当前很多工业企业必须要做的事情。国家层面也注意到了这个问题，中国财政部、证监会、银监会、保监会、审计署等五部门于2008年6月份特别发布了《企业内部控制基本规范》，并于2010年4月发布了与《企业内部控制基本规范》进行配套的《企业内部控制应用指引》、《企业内部控制评价指引》、《企业内部控制审计指引》；同时，国家要求上述文件自2011年1月1日起在境内外同时上市的公司施行，自2012年1月1日起在上海证券交易所、深圳证券交易所主板上市公司施行。上述企业经过近几年的内部控制体系建设，取得了较好的运行效果，同时也总结建设过程中的一系列问题及对策。
一、管理层及员工内部控制意识淡薄
企业的管理层及员工内部控制意识淡薄是内部控制体系建设中最大的拦路虎，企业管理层及员工认为建立内部控制是外部国家监管机构要求做的，认为是形式主义，对内部控制体系建设只是形式遵从。尤其是一些高管层对内部控制的漠视态度通过其行为传递到企业各层级，给企业内部控制体系的有效建设带来了巨大的破坏性，如上下各层级对“签字”的认识仅仅是满足形式需求，而不是理解为相互“牵制”，进而让设计好的控制活动形同虚设。
针对此种情况，主要从正反面、理论加实际的方面对企业的管理层及员工进行培训，一方面，要培训理论知识，让大家学习了解内部控制及其意义；另一方面，需要尽量在本企业的过往行为中找到内部控制失效的真实案例，让大家真正懂得内部控制及其意义。尤其是要改变高管层对内部控制的看法，通过高管层的认识、宣导和行为，来提高整个企业对内部控制的认识水平，并全力投入到企业的内部控制体系建设中去。
二、对分公司、子公司监控不力，内部控制体系建设水平参差不齐
对于存在较多分公司、子公司的企业，往往会由于企业分布分散、总部管控力度不足、分公司/子公司高管认识不同等原因，造成各自的内部控制体系建设水平相差巨大。
针对此种情况，一是要加强对分公司、子公司内部控制建设的评价力度，通过评价来促进建设；二是在具有一定规模的分公司、子公司内设置归属集团总部直接管理或由集团总部与分公司/子公司总经理共同管理的具有一定地位的专职内部控制人员，来推动内部控制体系的有效建设、维护和监管；三是将内部控制体系建设水平与分公司/子公司总经理的绩效直接挂钩，加强分公司/子公司总经理对集团统一内部控制体系认识程度。
三、风险评估体系及评估工作欠缺
相当一部分企业在建设内部控制体系的过程中急于求成，未有效的做风险评估体系，甚至是跨过风险评估工作，直接借用其他企业现成的内部控制手册进行执行。欲速而不达，这样子做出的内部控制体系形式大于实质，其真实的有效性是值得商榷的。
因为各个企业的企业目标、所处环境、本身特质等都是不同的，所以必须建立有效的风险评估体系，并结合具体、适用的风险评估结果设计、构建适合自己的内部控制体系。
四、反舞弊规范欠缺
内部控制体系不能避免多岗位合作的舞弊行为，所以有些企业在内部控制体系建设中不注重，甚至是为了减少内部控制成本而逃避反舞弊规范的设立。但从企业内部体系建设的实践结果来看，建立恰当的反舞弊规则仍是必须的，并且反舞弊规范的建立与运行，会让公司的管理层更能看到内部控制体系建设的价值。
舞弊的形成离不开压力、机会和借口这三要素，要设置反舞弊规范就要在这三方面下功夫。其中，机会要素是内部控制体系反舞弊规范中要着重控制的方向。另外，反舞弊规范也不能不计成本，需要通过评估设置反舞弊规范的内部控制成本和舞弊可能带来的损失，来设置恰当的反舞弊规范。
五、内部控制日常维护工作欠缺
部分企业在构建内部控制体系时，错误的认为内部控制体系建设是一个阶段性的工作，建设好就一劳永逸了。这些企业在建立内部控制体系初期，内部控制体系的运行效果比较好，但随着时间的推移，一些外在环境、风险因素、企业内部条件等发生变化，内部控制体系已经变得不再适用了，导致出现风险漏洞频发、控制成本大于收益等问题，进而内部控制体系的有效性大不如前。
所以内部控制体系一般是需要定期维护的。其中，在发生对企业内部控制体系有重大影响的大事件时，是必须马上对其进行调整的。企业必须在内部控制体系建设好后，持续地对其进行良好维护，以保证企业内部控制体系的有效性。
参考文献：
[1]陈林林. JX公司内部控制体系构建研究[D].上海：华东理工大学，2013.
[2]COSO.企业风险管理——整合框架[M].方红星，王宏译. 大连：东北财经大学出版社，2005.
[3]袁春宇.中美内部控制发展的比较与评价——基于ERM框架的最新发展[J].国际商务财会，2008，1：46-48.
（作者单位：中国南玻集团股份有限公司）