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摘要：莱钢已跨入千万吨级钢铁企业的行列，了解其他大型钢铁企业的营销渠道、营销模式对我们有很多的启示。他山之石，可以攻玉。
关键词：钢铁企业；营销渠道
中图分类号：F27 文献标识码：A 文章编号：1672-3198（2011）18-0106-01
作者简介：李欣金（1973-），男，山东寿光人，莱芜钢铁集团有限公司销售中心型钢部副科长，经济师。
1 各大钢厂的主要渠道结构
宝钢的营销渠道分为直供、代理、零销和加工配送中心四种类型。其特点是：直供为主，约占总资源的70%。在直供上，以120多个用户为对象，由宝钢销售处负责管理，并对其中的重要直供户进行培育，结成战略双赢的利益共同体。代理渠道占流通资源的10%-15%；零销主要通过宝钢国贸公司在上海、广州、成都和天津的四个具有独立法人的全资子公司来实现，用户按属地原则与国贸公司的子公司签订合同，子公司与宝钢销售处签订合同并取得代理费；进入2000年以来，宝钢加强了加工配送中心的建设力度，先后在华北、东南、西南、西北、东北建立了8个全资钢材配送物流实体。
鞍钢在渠道建设上坚持代理、直供和自销相结合原则。直供主要是通过直供协议用户与销售处按季订货实现的；代理主要是通过13家国家级、企业级代理公司实现的，约占整体钢材资源的20%，并对代理公司按代理量大小划分等级付代理费，由鞍钢销售处进行管理；自营销售主要由鞍钢自有的分设在各地的8个分公司实现的，占钢材资源的30%；2003年以来，鞍钢加大了现代物流渠道的建设力度，合资成立了沈阳钢材加工配送公司和上海钢材加工配送中心，开始了现代营销渠道的布局。
武钢的营销渠道主要有自主分销、中间商分销和直销三种形式，资源各占30%左右；特别是自营分销方面，从1997年以来，武钢与物资流通企业联营构建的渠道逐渐萎缩，先后成立了13个分公司实现了自有渠道委托经营，并在本部开始了前后一体的物流中心建设工作。
首钢的渠道形式以中间商、直供、联营合作代销和自营零销四种方式。在渠道建设上正在以中间商为主向自营渠道建设方向转变。在中间商管理上，执行买断经营，通过协议方式稳定中间商业渠道；直供主要以双高产品和大型建筑集团为主，2003年首钢先后与北京城建集团、中铁建设集团和城市开发总公司等8家实力较强的用户形成合作关系；联营合作渠道主要是与各地10家大型流通企业成立的联营公司，目前正在改制调整之中；现货经营是通过北京首钢联钢联科贸有限公司实现的，同时开展了钢材产品的物流加工配送，在北京钢材市场已形成规模。2005年6月，首钢根据“一业三地”的发展需要和产品结构调整的需要，加大了营销渠道体制创新工作力度，实现了从按区域设置机构向品种和业务流程设置的转变，加强了对渠道的专业化营销管理水平；并着手开展了首钢钢铁大物流的调研建设和渠道整合工作。
马钢在渠道建设上根据产品结构特点，坚持短渠道原则，减少中间环节，取消联销方式，将资金实力、市场开拓能力强、信用度高与马钢有着较稳定关系的经销商纳入马钢地区代理；整合重组分公司。销售公司对驻外14个分（子）公司、销售点按照区域市场分布进行重组，整合成6大分公司落脚在马钢重要区域市场。重组后的分（子）公司机构健全，对内起到监管资金、资源，对外起到马钢在市场前沿“哨所”作用。分公司销售策略以选择二级经销商直发售货为主，仓库销售为辅。在此基础上，按照“与客户建立风险共担、利益共享长期稳定合作关系”的销售构想，遵从“双赢”原则，不断加大专用性强的产品的直供力度，先后与国内80多家大中型直接钢材消费企业和经销商建立了协议直供关系。
综上，尽管各钢厂的主要渠道结构形式不尽相同，但共性模式是：直供用户+协议经销商或代理商+分公司（子公司）+现货或配送中心。但由于一些钢铁产品特性，其营销渠道建设也各有侧重。有的在钢厂所在的区域，渠道结构呈密集型；而钢厂在全国各地选择分销商时，可能对合作渠道、自营渠道或者是对某一类产品设专项代理渠道等均是选择型的；对于一些新试、新推产品，或由于某种产品应用范围的特殊，有的钢厂可能还会设立独家代理。
2 对钢铁企业渠道现状的思考
钢厂都是在不断加强自营渠道建设，努力减少对商家的依赖，提高对分销的可控制能力。从钢铁企业对渠道的管理上看：一般采取按客户的经营规模、地理优势、资信状况、合作时间及程度、发展前景等进行分类，制订《星级用户管理办法》或协议管理办法，建立客户档案。对客户的评估通常考虑以下内容：对销售额的贡献、对利润的贡献、分销商的能力、分销商的合作状况、分销商的适应能力、信用及顾客满意度。对优秀用户渠道进行资源政策和价格政策上奖励，对评估不良的用户渠道，每年进行调整，调整比例大约占渠道的10-25%。钢厂进行渠道的调整主要考虑三个方面的原因：现有的分销渠道未达到发展的实际要求；客观经济条件发生了变化；企业的发展战略发生了变化。还有不少企业采取了以资源量为手段的协议用户管理方式，以保证淡旺季中间商渠道的稳定。大型钢铁企业则是实施了以资本、资源为联系的向钢铁企业下游企业渗透方式建立战略渠道伙伴关系。其核心都是最大限度地发展终端用户，开发直供用户，提高附加值较高的专用钢产品对起的销售比例，减少中间环节，提高渠道效率，维持需求的稳定。
大型钢铁企业只有从生产组织方式上实现规模化大生产才能充分发挥产能的规模效应，降低产品成本的固定费用构成。然而，下游终端企业的复杂性要求生产企业的个性化服务，要求供货商及时、准确的提供小批量、多规格的钢铁产品。如果钢铁企业与具有这一特征的下游企业采用直供方式实现产品销售，则必然与钢铁企业规模化、集约化大生产的生产特征发生矛盾。因此，在下游终端企业所需原材料的数量、品种尚不能满足钢铁企业规模化生产条件的时，通过经销商完成订单的汇集、资源的分配则不失为明智之举，这在一定程度上降低了钢铁企业的生产成本。
在目前的钢铁流通领域内，已涌现出一批集加工、配送、仓储、运输、销售于一体的大型钢材流通企业。可以讲，经销商的存在对实现商品交换、完成商品销售和流通功能、推动经济和社会发展的意义重大。因此，钢铁行业和下游终端用户之间，特别是国有钢铁行业与民营终端用户之间必须有一个中间环节起到融资、分销的作用。
钢铁企业在营销渠道的选择上要算好“经济账”。
决定某一钢铁产品是采取直供还是采取流通的销售方式，取决于产品的生产特征、消费特征、产品属性及其复杂程度。当钢铁企业向钢铁产品深加工、专业性钢材物流领域延伸，并能够主动适应下游行业中大型、特大型生产制造企业发展的需要时，其主流产品可采取直销的模式。同时钢铁企业要针对不同产品特性来选择流通方式，对技术含量高、需要进行延伸服务的产品应采取直销模式。对于已经不存在技术障碍的产品且不需要厂家进行直接服务的产品，如普通建材要通过经销商或钢材交易市场来到达终端用户手中。从产品消费特征看，钢铁企业要依据客户属性选择流通方式，对需求连续、采购量大、采购频率高的大用户实施直接销售，对分散的中小型客户则是通过经销商或钢材交易市场来进行市场覆盖，并委托经销商进行必要的产品售后服务。
钢铁企业间的竞争已经发展到渠道体系的竞争，发展到依托“价值链”或“战略同盟”协同作战才能获取成功的阶段。因此，钢铁企业的盈利是建立在企业战略同盟共同盈利的基础之上，只有战略同盟实现盈利，才有同盟内各个成员的获利。生产企业是产品的创造者，通过产品增值而盈利；流通企业是物流、信息流、资金流、商流的传递者，通过服务增值而盈利；终端用户是钢铁材料的消费者，通过再加工增值而盈利。“价值链”上的每一环都紧扣着一个实体经济单位，形成一个既优势互补、又有共同的目标和利益、从事不同专业的企业之间的有机联合。因此，“价值链”要发挥协同作用，必须解决好利益的分配问题，解决好共赢的问题。
直供为生产企业对最终用户的零级渠道，中间商则为有营销中介的多级渠道。两种销售渠道的特点分别为：直供渠道可以直接面向下游行业，无中间流通环节，利润不会被分流，产品服务有针对性，便于产销沟通，对客户控制力较强，有助于企业长期营销策略的执行；中间商渠道则有利于专业分工、开拓市场、规避经营风险、减轻资金压力。
在目前的市场现状下，直供和中间商都各自具有一定的优势，钢铁企业需要根据企业自身特点和市场实际情况，不断调整总体营销战略，努力规避经营风险，利用多渠道组合策略，达到实现销售稳定和利益最大化的双重目标。
关键词：钢铁企业；营销渠道
中图分类号：F27 文献标识码：A 文章编号：1672-3198（2011）18-0106-01
作者简介：李欣金（1973-），男，山东寿光人，莱芜钢铁集团有限公司销售中心型钢部副科长，经济师。
1 各大钢厂的主要渠道结构
宝钢的营销渠道分为直供、代理、零销和加工配送中心四种类型。其特点是：直供为主，约占总资源的70%。在直供上，以120多个用户为对象，由宝钢销售处负责管理，并对其中的重要直供户进行培育，结成战略双赢的利益共同体。代理渠道占流通资源的10%-15%；零销主要通过宝钢国贸公司在上海、广州、成都和天津的四个具有独立法人的全资子公司来实现，用户按属地原则与国贸公司的子公司签订合同，子公司与宝钢销售处签订合同并取得代理费；进入2000年以来，宝钢加强了加工配送中心的建设力度，先后在华北、东南、西南、西北、东北建立了8个全资钢材配送物流实体。
鞍钢在渠道建设上坚持代理、直供和自销相结合原则。直供主要是通过直供协议用户与销售处按季订货实现的；代理主要是通过13家国家级、企业级代理公司实现的，约占整体钢材资源的20%，并对代理公司按代理量大小划分等级付代理费，由鞍钢销售处进行管理；自营销售主要由鞍钢自有的分设在各地的8个分公司实现的，占钢材资源的30%；2003年以来，鞍钢加大了现代物流渠道的建设力度，合资成立了沈阳钢材加工配送公司和上海钢材加工配送中心，开始了现代营销渠道的布局。
武钢的营销渠道主要有自主分销、中间商分销和直销三种形式，资源各占30%左右；特别是自营分销方面，从1997年以来，武钢与物资流通企业联营构建的渠道逐渐萎缩，先后成立了13个分公司实现了自有渠道委托经营，并在本部开始了前后一体的物流中心建设工作。
首钢的渠道形式以中间商、直供、联营合作代销和自营零销四种方式。在渠道建设上正在以中间商为主向自营渠道建设方向转变。在中间商管理上，执行买断经营，通过协议方式稳定中间商业渠道；直供主要以双高产品和大型建筑集团为主，2003年首钢先后与北京城建集团、中铁建设集团和城市开发总公司等8家实力较强的用户形成合作关系；联营合作渠道主要是与各地10家大型流通企业成立的联营公司，目前正在改制调整之中；现货经营是通过北京首钢联钢联科贸有限公司实现的，同时开展了钢材产品的物流加工配送，在北京钢材市场已形成规模。2005年6月，首钢根据“一业三地”的发展需要和产品结构调整的需要，加大了营销渠道体制创新工作力度，实现了从按区域设置机构向品种和业务流程设置的转变，加强了对渠道的专业化营销管理水平；并着手开展了首钢钢铁大物流的调研建设和渠道整合工作。
马钢在渠道建设上根据产品结构特点，坚持短渠道原则，减少中间环节，取消联销方式，将资金实力、市场开拓能力强、信用度高与马钢有着较稳定关系的经销商纳入马钢地区代理；整合重组分公司。销售公司对驻外14个分（子）公司、销售点按照区域市场分布进行重组，整合成6大分公司落脚在马钢重要区域市场。重组后的分（子）公司机构健全，对内起到监管资金、资源，对外起到马钢在市场前沿“哨所”作用。分公司销售策略以选择二级经销商直发售货为主，仓库销售为辅。在此基础上，按照“与客户建立风险共担、利益共享长期稳定合作关系”的销售构想，遵从“双赢”原则，不断加大专用性强的产品的直供力度，先后与国内80多家大中型直接钢材消费企业和经销商建立了协议直供关系。
综上，尽管各钢厂的主要渠道结构形式不尽相同，但共性模式是：直供用户+协议经销商或代理商+分公司（子公司）+现货或配送中心。但由于一些钢铁产品特性，其营销渠道建设也各有侧重。有的在钢厂所在的区域，渠道结构呈密集型；而钢厂在全国各地选择分销商时，可能对合作渠道、自营渠道或者是对某一类产品设专项代理渠道等均是选择型的；对于一些新试、新推产品，或由于某种产品应用范围的特殊，有的钢厂可能还会设立独家代理。
2 对钢铁企业渠道现状的思考
钢厂都是在不断加强自营渠道建设，努力减少对商家的依赖，提高对分销的可控制能力。从钢铁企业对渠道的管理上看：一般采取按客户的经营规模、地理优势、资信状况、合作时间及程度、发展前景等进行分类，制订《星级用户管理办法》或协议管理办法，建立客户档案。对客户的评估通常考虑以下内容：对销售额的贡献、对利润的贡献、分销商的能力、分销商的合作状况、分销商的适应能力、信用及顾客满意度。对优秀用户渠道进行资源政策和价格政策上奖励，对评估不良的用户渠道，每年进行调整，调整比例大约占渠道的10-25%。钢厂进行渠道的调整主要考虑三个方面的原因：现有的分销渠道未达到发展的实际要求；客观经济条件发生了变化；企业的发展战略发生了变化。还有不少企业采取了以资源量为手段的协议用户管理方式，以保证淡旺季中间商渠道的稳定。大型钢铁企业则是实施了以资本、资源为联系的向钢铁企业下游企业渗透方式建立战略渠道伙伴关系。其核心都是最大限度地发展终端用户，开发直供用户，提高附加值较高的专用钢产品对起的销售比例，减少中间环节，提高渠道效率，维持需求的稳定。
大型钢铁企业只有从生产组织方式上实现规模化大生产才能充分发挥产能的规模效应，降低产品成本的固定费用构成。然而，下游终端企业的复杂性要求生产企业的个性化服务，要求供货商及时、准确的提供小批量、多规格的钢铁产品。如果钢铁企业与具有这一特征的下游企业采用直供方式实现产品销售，则必然与钢铁企业规模化、集约化大生产的生产特征发生矛盾。因此，在下游终端企业所需原材料的数量、品种尚不能满足钢铁企业规模化生产条件的时，通过经销商完成订单的汇集、资源的分配则不失为明智之举，这在一定程度上降低了钢铁企业的生产成本。
在目前的钢铁流通领域内，已涌现出一批集加工、配送、仓储、运输、销售于一体的大型钢材流通企业。可以讲，经销商的存在对实现商品交换、完成商品销售和流通功能、推动经济和社会发展的意义重大。因此，钢铁行业和下游终端用户之间，特别是国有钢铁行业与民营终端用户之间必须有一个中间环节起到融资、分销的作用。
钢铁企业在营销渠道的选择上要算好“经济账”。
决定某一钢铁产品是采取直供还是采取流通的销售方式，取决于产品的生产特征、消费特征、产品属性及其复杂程度。当钢铁企业向钢铁产品深加工、专业性钢材物流领域延伸，并能够主动适应下游行业中大型、特大型生产制造企业发展的需要时，其主流产品可采取直销的模式。同时钢铁企业要针对不同产品特性来选择流通方式，对技术含量高、需要进行延伸服务的产品应采取直销模式。对于已经不存在技术障碍的产品且不需要厂家进行直接服务的产品，如普通建材要通过经销商或钢材交易市场来到达终端用户手中。从产品消费特征看，钢铁企业要依据客户属性选择流通方式，对需求连续、采购量大、采购频率高的大用户实施直接销售，对分散的中小型客户则是通过经销商或钢材交易市场来进行市场覆盖，并委托经销商进行必要的产品售后服务。
钢铁企业间的竞争已经发展到渠道体系的竞争，发展到依托“价值链”或“战略同盟”协同作战才能获取成功的阶段。因此，钢铁企业的盈利是建立在企业战略同盟共同盈利的基础之上，只有战略同盟实现盈利，才有同盟内各个成员的获利。生产企业是产品的创造者，通过产品增值而盈利；流通企业是物流、信息流、资金流、商流的传递者，通过服务增值而盈利；终端用户是钢铁材料的消费者，通过再加工增值而盈利。“价值链”上的每一环都紧扣着一个实体经济单位，形成一个既优势互补、又有共同的目标和利益、从事不同专业的企业之间的有机联合。因此，“价值链”要发挥协同作用，必须解决好利益的分配问题，解决好共赢的问题。
直供为生产企业对最终用户的零级渠道，中间商则为有营销中介的多级渠道。两种销售渠道的特点分别为：直供渠道可以直接面向下游行业，无中间流通环节，利润不会被分流，产品服务有针对性，便于产销沟通，对客户控制力较强，有助于企业长期营销策略的执行；中间商渠道则有利于专业分工、开拓市场、规避经营风险、减轻资金压力。
在目前的市场现状下，直供和中间商都各自具有一定的优势，钢铁企业需要根据企业自身特点和市场实际情况，不断调整总体营销战略，努力规避经营风险，利用多渠道组合策略，达到实现销售稳定和利益最大化的双重目标。