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身居世界企业500强第23位的德国西门子公司，在用人上更有一套。始终坚持科学的人才观，是其长盛不衰的秘诀之一。
时下，在我们国家,无论企业还是政府部门，一提及人才，都喜欢把人才与博士、硕士画等号，在西门子公司却不是这样。他们把“人才素质模式”分成三个方面：一是知识，二是经验，三是能力，三者缺一就不成其为人才。西门子公司招聘和考查人才均运用这一模式，而三个方面中，最重要的还是能力，其次才是经验，最后是知识。如此把知识、经验和能力进行排序，恰恰跟我们时下的人才观大相径庭了。其实，西门子坚持的“人才素质模式”自有其道理。因为要解决知识问题，不会用太多时间，可要解决经验问题，就需要真刀真枪地操练一番了，没有个三年五载，恐怕难以达到。假若要解决能力问题，更需要一个漫长的过程，因为能力不仅是知识和经验的结合体，更是在长期实践中敢于摸索和创新的收获或结果，经过二三十年磨练，没有过能力关者，恐怕也大有人在，而能力不达标，知识再丰富，恐怕也仅仅相当于一部“开心辞典”而已。
置身当今科技大爆炸的时代，西门子公司非常重视对其员工学习能力的培养。他们要求员工努力进取，具备很强的学习能力、观察能力，理解公司核心价值观，融入公司的文化氛围；保持自然学习状态，针对自身素质对症下药，把自己参加培训的想法告诉项目经理和人事顾问，以求得支持。其实，在所有的能力当中，学习能力应该是人才首先要具备的，因为没有了学习能力，人的思维就会僵化，最终被淘汰。同时，西门子从不简单地依靠单个人的力量，而十分注重团队的作用，从不实施简单的末位淘汰制，也不会按某一比例对人员做调整。
西门子独特的人才观和行之有效的人才管理模式，使其在世界电子电气业处于傲视群雄的前沿地带。同时，西门子的人才观也给我们带来了深深的启示。
启示之一：重新审视我们的“文凭论”。文凭的高低，固然能反映出一个人拥有知识的多寡，但却不能代表一个人能力的高低，一个人对某岗位能否胜任，需要的是能力，其次是经验，再次才是知识。
启示之二：对于人才应实施动态管理。在我们的许多单位，一个人才往往是一张文凭定终身，因为平日里对其缺乏动态的管理和考核，所以他感受不到应有的压力，容易产生“吃老本”的惰性思想，而这恰恰是最不利于人才成长的用人机制。
启示之三：我们要有大人才的战略。要充分认识到，小到一个单位，大到一个国家和民族，没有正确而持久的人才战略，就失去了事业兴旺发达的根基或后盾。
所以，西门子公司的人才观，不仅值得企业部门效仿，更值得政府机关学习并借鉴。
时下，在我们国家,无论企业还是政府部门，一提及人才，都喜欢把人才与博士、硕士画等号，在西门子公司却不是这样。他们把“人才素质模式”分成三个方面：一是知识，二是经验，三是能力，三者缺一就不成其为人才。西门子公司招聘和考查人才均运用这一模式，而三个方面中，最重要的还是能力，其次才是经验，最后是知识。如此把知识、经验和能力进行排序，恰恰跟我们时下的人才观大相径庭了。其实，西门子坚持的“人才素质模式”自有其道理。因为要解决知识问题，不会用太多时间，可要解决经验问题，就需要真刀真枪地操练一番了，没有个三年五载，恐怕难以达到。假若要解决能力问题，更需要一个漫长的过程，因为能力不仅是知识和经验的结合体，更是在长期实践中敢于摸索和创新的收获或结果，经过二三十年磨练，没有过能力关者，恐怕也大有人在，而能力不达标，知识再丰富，恐怕也仅仅相当于一部“开心辞典”而已。
置身当今科技大爆炸的时代，西门子公司非常重视对其员工学习能力的培养。他们要求员工努力进取，具备很强的学习能力、观察能力，理解公司核心价值观，融入公司的文化氛围；保持自然学习状态，针对自身素质对症下药，把自己参加培训的想法告诉项目经理和人事顾问，以求得支持。其实，在所有的能力当中，学习能力应该是人才首先要具备的，因为没有了学习能力，人的思维就会僵化，最终被淘汰。同时，西门子从不简单地依靠单个人的力量，而十分注重团队的作用，从不实施简单的末位淘汰制，也不会按某一比例对人员做调整。
西门子独特的人才观和行之有效的人才管理模式，使其在世界电子电气业处于傲视群雄的前沿地带。同时，西门子的人才观也给我们带来了深深的启示。
启示之一：重新审视我们的“文凭论”。文凭的高低，固然能反映出一个人拥有知识的多寡，但却不能代表一个人能力的高低，一个人对某岗位能否胜任，需要的是能力，其次是经验，再次才是知识。
启示之二：对于人才应实施动态管理。在我们的许多单位，一个人才往往是一张文凭定终身，因为平日里对其缺乏动态的管理和考核，所以他感受不到应有的压力，容易产生“吃老本”的惰性思想，而这恰恰是最不利于人才成长的用人机制。
启示之三：我们要有大人才的战略。要充分认识到，小到一个单位，大到一个国家和民族，没有正确而持久的人才战略，就失去了事业兴旺发达的根基或后盾。
所以，西门子公司的人才观，不仅值得企业部门效仿，更值得政府机关学习并借鉴。