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基业常青离不开战略。董事会要博得公司的信任,制定伟大的战略成为关键。而在没有做出正确的选择之前,任何决策都能把企业推下万丈深渊,难怪董事会聚焦精力去关注战略的要点。
把握品类分化趋势
一个正确的战略决策往往是建立在把握趋势之上的。联想一直是中国民营企业的优秀代表,在战略决策方面胜人一筹。联想收购IBM的个人事业部就是非常值得推崇的战略决策。然而,联想并没有充分把握品类分化趋势,利用收购IBM的著名个人电脑品牌ThinkPad致力于打造全球个人电脑领导者。
相反,联想在战略决策上偏向移动互联网。年初在美国召开新闻发布会,把移动互联网命名为“乐计划”,并在近日推出了其首款智能手机——乐Phone。单不说联想乐Phone推出后成功率如何,联想的董事会成员应该从战略决策上来把握,剖析智能手机市场的强势:智能手机在全球市场上已有苹果iPhone和黑莓这两个在消费者心中建立了市场地位的品牌,非常明显,品类分化趋势已经过去,剩给联想乐Phone的机会只能寄望中国市场了。
事实上,每一个强大的公司都采用多元化战略,可是多元化战略决策的出现,是公司在一个行业成为绝对领导者之时。何况,如今全球四大电脑公司中,从事手机业务都没有成功的迹象。
品类分化的趋势一直不受董事会成员们的重视,这是因为董事会成员们认为事实在现有的市场,没有从认知上去理解消费者的需求,这往往会错失洞察品类分化的趋势,其战略决策自然会有偏差了。
为什么股神巴菲特注资比亚迪呢?他就是把握了汽车行业品类分化的趋势,无论是从政策导向节能环保的角度,还是从汽车品类发生分化生产节能电动汽车来看,比亚迪节能电动汽车必然是一个商机。能入股神巴菲特的“法眼”,自然说明了这个汽车品类分化趋势的价值,至少从招商引资方向来说是正确的。董事会想想品类分化的趋势在哪里吧?
聚焦资源领导品类
当董事会作出一个正确的战略决策时,战略核心的事情就彰显出来。战略核心在于聚焦资源领导品类。可能是受到文化因素的影响,企业都喜欢扩张业务版图,把资源分散在各种各样的产品上面,错失了聚焦资源领导品类的机会。
中粮集团推出悦活这个品牌就是典型的代表。从悦活的战略布局里,我们可以看出中粮集团为实现全产业链的决心。可是经营企业光靠决心是不够的,我们还需要聚焦战略的核心。
一个品牌必须有所代表,最好的方式就是代表一个品类。具有100多年历史的可口可乐,代表可乐品类,王老吉代表凉茶,九阳代表豆浆机,第吉尔代表指纹锁,悦活代表什么呢?果汁、蜂蜜、乳酪、谷物早餐……还是什么?似乎什么都不是。
根据中粮集团为悦活制定的战略核心,应该是倡导一种健康生活方式。但谁都可以说,这并不是悦活的专利,更不是悦活的战略核心。
悦活活得并没有那么愉悦与快活,如此定位高端的产品,却由于销量的低迷,不得不与中粮同族品牌长城葡萄酒、五谷道场捆绑销售,甚至成为某些时尚杂志的促销品,可见悦活在市场中的处境非常尴尬。
战略核心不是我们用一个品牌代表越多的产品就越好。很多企业喜欢品牌延伸,最好形成品牌保护伞,可惜消费者心智中无法容下。
看看聚焦资源领导品类的优秀案例吧!联邦快递就做得很漂亮。把传播的资源聚焦到“隔夜送达”的服务上,以其为战略核心就获得了快递行业的头把椅座。
更有趣的是,联邦快递并没有放弃次日送与三日达的服务。关键在战略核心上,联邦快递聚焦资源在于“隔夜送达的服务”这个品类上。
没有战略核心,就像活生生的一个人,唯一缺少的就是精神。那么,企业发展就会摇摇摆摆,一旦市场竞争激烈时,品牌就会迷失发展的方向。
敢于攻击品牌本身
商战不是在真空中发生的,战略更不是静止的,而是不断向前发展的。在商场如战场的今天,竞争如此激烈,领导者一不留神便被抢走领导者的地位,在这样的情况下,战略发展最佳的方式就是有勇气攻击自己。
然而,许多公司在战略发展上往往不敢推出新品牌来攻击原来品牌本身,这是非常令人痛心的事情。
随着王老吉成长为凉茶品类领导者品牌后,如今在凉茶行业确实无法找出可以抗衡的竞争对手,甚至凉茶品类第二第三品牌还没有诞生,拥有红罐王老吉的加多宝集团在战略发展上——做领导者应该做的事情,那就是推出新产品,在货架上占据一定的空间价值——进行战略性的发展。这点是毫无疑问的。
王老吉最佳的战略发展在于推出一个新凉茶品牌,与红罐王老吉直接对立。战略发展的特性决定了加多宝集团的“亮剑”,不仅可以保持凉茶饮料在消费者心中的主流品类地位,而且可以为红罐王老吉商标悬而未决提前作出战略布局。
如果硬要照搬世界强势公司的做法,那么把产品卖到只有两个国家没有的可口可乐,绝对有战略发展借鉴意义。同是从“药品”中诞生的饮料品牌,可口可乐不断推出新的品牌与产品攻击自身。新可口可乐、低糖可乐、零度可乐、咖啡可乐、柠檬可乐等,虽然有的可能面临失败,但是从战略发展上来说,这些不断推出的品牌与产品保持了可乐品类在消费者中的热度,让可口可乐源源不断地从消费者购买中获利。
宝洁集团采用多品牌不断扩张业务的版图,就是敢于利用攻击自己的战略发展。假如是一般的经营思维,拥有一个“去头屑”的海飞丝就行了,然后不断推出新一代产品,而不要在洗发水品类上再推出新品牌了。但是,有一个“去头屑”的海飞丝还不够,继续推出了“营养头发”的潘婷,“柔顺头发”的飘柔,“护理头发”的伊卡璐。已经被宝洁收购的吉列,仅仅在一个剃须刀的品类上,就顺推了十几个品牌群来攻击自己。
在箭牌成为领导品牌后,它就开始了自残回击的步伐。陆续推出了加了红褐色调料的口香糖品类的大红品牌,薄荷味的口香糖品类的绿箭品牌,无糖的口香糖的益达品牌,不粘牙的口香糖品类的飞腾品牌,水果味的口香糖品类的黄箭品牌,留兰香味的口香糖品类的白箭品牌,清凉气息的口香糖品类的冬清品牌,以新品类新品牌牢牢地控制了口香糖的市场。
不过,箭牌攻击自己战略在品牌起名方面还不够,那就是绿箭、白箭、黄箭三个品牌名称与箭牌靠得太近,影响到了三个品牌的销售量。
当然,在战略发展上,敢于回击品牌自身,就是要企业拥有足够的勇气来回击自己,另外,必须切记的是回击绝对到底。
把握品类分化趋势
一个正确的战略决策往往是建立在把握趋势之上的。联想一直是中国民营企业的优秀代表,在战略决策方面胜人一筹。联想收购IBM的个人事业部就是非常值得推崇的战略决策。然而,联想并没有充分把握品类分化趋势,利用收购IBM的著名个人电脑品牌ThinkPad致力于打造全球个人电脑领导者。
相反,联想在战略决策上偏向移动互联网。年初在美国召开新闻发布会,把移动互联网命名为“乐计划”,并在近日推出了其首款智能手机——乐Phone。单不说联想乐Phone推出后成功率如何,联想的董事会成员应该从战略决策上来把握,剖析智能手机市场的强势:智能手机在全球市场上已有苹果iPhone和黑莓这两个在消费者心中建立了市场地位的品牌,非常明显,品类分化趋势已经过去,剩给联想乐Phone的机会只能寄望中国市场了。
事实上,每一个强大的公司都采用多元化战略,可是多元化战略决策的出现,是公司在一个行业成为绝对领导者之时。何况,如今全球四大电脑公司中,从事手机业务都没有成功的迹象。
品类分化的趋势一直不受董事会成员们的重视,这是因为董事会成员们认为事实在现有的市场,没有从认知上去理解消费者的需求,这往往会错失洞察品类分化的趋势,其战略决策自然会有偏差了。
为什么股神巴菲特注资比亚迪呢?他就是把握了汽车行业品类分化的趋势,无论是从政策导向节能环保的角度,还是从汽车品类发生分化生产节能电动汽车来看,比亚迪节能电动汽车必然是一个商机。能入股神巴菲特的“法眼”,自然说明了这个汽车品类分化趋势的价值,至少从招商引资方向来说是正确的。董事会想想品类分化的趋势在哪里吧?
聚焦资源领导品类
当董事会作出一个正确的战略决策时,战略核心的事情就彰显出来。战略核心在于聚焦资源领导品类。可能是受到文化因素的影响,企业都喜欢扩张业务版图,把资源分散在各种各样的产品上面,错失了聚焦资源领导品类的机会。
中粮集团推出悦活这个品牌就是典型的代表。从悦活的战略布局里,我们可以看出中粮集团为实现全产业链的决心。可是经营企业光靠决心是不够的,我们还需要聚焦战略的核心。
一个品牌必须有所代表,最好的方式就是代表一个品类。具有100多年历史的可口可乐,代表可乐品类,王老吉代表凉茶,九阳代表豆浆机,第吉尔代表指纹锁,悦活代表什么呢?果汁、蜂蜜、乳酪、谷物早餐……还是什么?似乎什么都不是。
根据中粮集团为悦活制定的战略核心,应该是倡导一种健康生活方式。但谁都可以说,这并不是悦活的专利,更不是悦活的战略核心。
悦活活得并没有那么愉悦与快活,如此定位高端的产品,却由于销量的低迷,不得不与中粮同族品牌长城葡萄酒、五谷道场捆绑销售,甚至成为某些时尚杂志的促销品,可见悦活在市场中的处境非常尴尬。
战略核心不是我们用一个品牌代表越多的产品就越好。很多企业喜欢品牌延伸,最好形成品牌保护伞,可惜消费者心智中无法容下。
看看聚焦资源领导品类的优秀案例吧!联邦快递就做得很漂亮。把传播的资源聚焦到“隔夜送达”的服务上,以其为战略核心就获得了快递行业的头把椅座。
更有趣的是,联邦快递并没有放弃次日送与三日达的服务。关键在战略核心上,联邦快递聚焦资源在于“隔夜送达的服务”这个品类上。
没有战略核心,就像活生生的一个人,唯一缺少的就是精神。那么,企业发展就会摇摇摆摆,一旦市场竞争激烈时,品牌就会迷失发展的方向。
敢于攻击品牌本身
商战不是在真空中发生的,战略更不是静止的,而是不断向前发展的。在商场如战场的今天,竞争如此激烈,领导者一不留神便被抢走领导者的地位,在这样的情况下,战略发展最佳的方式就是有勇气攻击自己。
然而,许多公司在战略发展上往往不敢推出新品牌来攻击原来品牌本身,这是非常令人痛心的事情。
随着王老吉成长为凉茶品类领导者品牌后,如今在凉茶行业确实无法找出可以抗衡的竞争对手,甚至凉茶品类第二第三品牌还没有诞生,拥有红罐王老吉的加多宝集团在战略发展上——做领导者应该做的事情,那就是推出新产品,在货架上占据一定的空间价值——进行战略性的发展。这点是毫无疑问的。
王老吉最佳的战略发展在于推出一个新凉茶品牌,与红罐王老吉直接对立。战略发展的特性决定了加多宝集团的“亮剑”,不仅可以保持凉茶饮料在消费者心中的主流品类地位,而且可以为红罐王老吉商标悬而未决提前作出战略布局。
如果硬要照搬世界强势公司的做法,那么把产品卖到只有两个国家没有的可口可乐,绝对有战略发展借鉴意义。同是从“药品”中诞生的饮料品牌,可口可乐不断推出新的品牌与产品攻击自身。新可口可乐、低糖可乐、零度可乐、咖啡可乐、柠檬可乐等,虽然有的可能面临失败,但是从战略发展上来说,这些不断推出的品牌与产品保持了可乐品类在消费者中的热度,让可口可乐源源不断地从消费者购买中获利。
宝洁集团采用多品牌不断扩张业务的版图,就是敢于利用攻击自己的战略发展。假如是一般的经营思维,拥有一个“去头屑”的海飞丝就行了,然后不断推出新一代产品,而不要在洗发水品类上再推出新品牌了。但是,有一个“去头屑”的海飞丝还不够,继续推出了“营养头发”的潘婷,“柔顺头发”的飘柔,“护理头发”的伊卡璐。已经被宝洁收购的吉列,仅仅在一个剃须刀的品类上,就顺推了十几个品牌群来攻击自己。
在箭牌成为领导品牌后,它就开始了自残回击的步伐。陆续推出了加了红褐色调料的口香糖品类的大红品牌,薄荷味的口香糖品类的绿箭品牌,无糖的口香糖的益达品牌,不粘牙的口香糖品类的飞腾品牌,水果味的口香糖品类的黄箭品牌,留兰香味的口香糖品类的白箭品牌,清凉气息的口香糖品类的冬清品牌,以新品类新品牌牢牢地控制了口香糖的市场。
不过,箭牌攻击自己战略在品牌起名方面还不够,那就是绿箭、白箭、黄箭三个品牌名称与箭牌靠得太近,影响到了三个品牌的销售量。
当然,在战略发展上,敢于回击品牌自身,就是要企业拥有足够的勇气来回击自己,另外,必须切记的是回击绝对到底。