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一、江苏省中小企业客户关系管理现状
在受访企业中,大多数企业虽知道客户关系管理,但对客户关系管理的本质并不十分了解,对客户关系管理的认识和利用主要还是以向主要客户提供服务为主,占整体的73.1%。主要原因是重视短期利益,对需要投入大量资金的客户关系管理存在疑虑,可见管理层观念滞后是严重阻碍客户关系管理实施的主要原因;此外,内部技术人员缺乏也是阻碍实施的原因之一。调查发现,未实施客户关系管理的企业打算在1至2年内实施占整体的43.6%,未来江苏省中小企业实施客户关系管理的市场潜力巨大。
二、中小企业客户关系管理实施过程中存在的问题
(一)中小企业对客户关系管理的本质认识不足
客户关系管理不仅是一套软件,其成功运作需要“以客户为中心”的管理理念来支撑。与国外先逐步形成“以客户为中心”的管理思想,后再与IT技术相互结合起来,进而形成CMR不同,我国则是先引进技术产品,却并未产生管理思想。造成客户关系管理思想非常薄弱,在很大程度上还未被归纳、整理、提炼成一种理念。这种结果在中小企业更显而易见,中小企业内部各个部门往往从自己部门利益及便捷出发来对待客户,无法做到真正的“一切以客户为中心”。
(二)中小企业管理滞后
中小企业管理落后主要表现在:第一,生产经营过程中没有长远规划;第二,缺乏民主科学的决策机制,大多以“家族式”管理为主,这种过于集中的家长式管理往往造成各个部门缺乏相互协调与支持;第三,没有严明的规章制度,或者没能严格地贯彻执行,企业即使有制定以“以客户为中心”的管理制度,但由于各部门重视部门的利益大于重视企业的利益,制度往往被忽视;第四,忽视现代化管理设施手段等基础条件,不注重用现代化的知识来武装自己。
(三)人才素质无法达到CRM系统要求
人员问题从两个方面影响中小企业实施CRM,一是中小企业的高层领导对IT技术不太了解,也不愿意承担相关任务,容易导致项目缺乏强有力的执行领导。此外,中小企业管理人员相对较少,往往身兼数职,公司领导一般把精力放在业务和财务上,对CMR项目的重视不够。另一个方面,中小企业CRM项目团队本身的经验和技能的缺乏。尽管调查显示,大多数中小企业由外部专家帮助实施客户关系管理系统。然而,再好的自动化流程,再好的个性化分析和服务,以及再好的客户挖掘和客户跟踪都必须有相关人员在不同时段进行实时业务跟踪,把信息输入到系统中去,系统再得出相应的结果,这就要求企业员工必须具备较高的计算机应用水平,尤其是涉及到相关信息的操作人员。目前江苏省大多数中小企业员工整体计算机水平并不高,这又使得实施CRM成为一大挑战。
(四)CRM系统忽视企业差异
江苏省中小企业几乎遍及了各个产业的各个行业,由于规模和实力限制,中小企业根据实际情况经常采用一些比较精炼的组织结构和灵活的业务模式。没有准确把握行业的差异也是多数CRM项目失败的原因之一。另一方面,CRM系统本身设计的无差异性,使得与原有的信息系统融合存在诸多问题,如企业已有的ERP系统、企业内部电子邮件系统、企业内部网系统等,这些信息系统都存在一个技术融合、技术更新的问题,若实施CRM所带来的新技术应用如不“以客户为中心”、“以企业需求为中心”,必将与原有的系统发生冲撞,给企业带来种种问题。
三、中小企业客户关系管理的对策研究
(一)提高对CRM的重要性的认识,制定着眼于客户的企业战略
中小企业决策者首先应转变观念,认识到客户关系管理对增强企业竞争能力、获得企业持续发展的作用,真正树立企业一切以客户为中心的思想,把顾客置于组织结构的中心,通过完善的客户服务和深入的客户分析来满足客户的需要,与顾客建立互动、互相依存的合作伙伴关系,把客户价值和客户的管理放在首位;其次,加强企业员工的培训,提高员工的整体素质,与客户管理系统相适应。同时,企业应着手制定着眼于客户的企业战略,促使企业向客户战略型企业发展。所谓客户战略型企业就是利用信息来获得竞争优势,并把增长和利润传递给客户的企业。企业可以通过与客户之间富有成效的交流促进客户的获得、保留,以及提高客户的盈利能力,通过这种方式理解客户,进而影响客户的行为。而成为客户战略型企业可以使“一切以客户为中心”的管理理念自然而然地根深蒂固于企业和每一员工的头脑中。
(二)识别客户群中有价值的客户,采取针对性的营销策略
客户关系管理旨在改善企业与顾客的关系,进而在这种特殊关系基础上创造顾客价值。知道哪些客户是最有价值,或这些客户比那些客户更有价值有利于企业优先安排其资源,在竞争的市场环境里居于更主动的地位。对中小企业来讲,由于其实力有限,更应区别对待不同的客户。企业在尽可能长时期维持最大价值客户的同时,还要以客户给企业带来价值的大小区分客户群,并采取有针对性的策略。对于那些无论公司付出何种努力,都不能产生出覆盖其成本的收益的可能,公司应视情况将其从客户名单上删除。对于那些徘徊不定的客户,企业应将这些客户迁移到具有高成长潜力的客户群中去。此外,企业还必须与最具价值的客户进行互动,实现企业与客户,客户与企业的双向互动。事实上,投诉受理是最有潜在价值的互动之一,中小企业可借此树立企业自身信誉。
(三)规范企业管理,建立客户信息
目前,江苏省多数中小企业的生态环境仍处于“家族式”的“封建”阶段,改变这种环境,企业应创造一种充满热情、相互信任、和谐融洽、催人奋进的气氛,提倡团结协作精神,提高员工参与的积极性,降低等级意识等措施出发,提供一个平等交流,畅所欲言的工作环境。各部门有了相互交流的平台有利于客户信息的更好管理。各部门应以客户为中心,制定操作规范,不论客户由何种途径与企业进行沟通,各部门都能提供一致的对策。企业尽可能整合各种完全不同的信息系统、数据仓库、业务单元、直接服务于客户的网点、以及其业务展开过程中的许多其他因素,以确保那些与客户互动的所有职员,都有实时的手段和办法去更新客户信息。不同部门接触客户后的经验要能立即给其它部门分享,对客户信息的记录实行定人、定时的制度化管理。
(吴见平,1961年生,江苏镇江人,江苏科技大学经济管理学院副教授。研究方向:市场营销与科技经济。汪雅慧,1986年生,浙江台州人,江苏科技大学。研究方向:市场营销)
在受访企业中,大多数企业虽知道客户关系管理,但对客户关系管理的本质并不十分了解,对客户关系管理的认识和利用主要还是以向主要客户提供服务为主,占整体的73.1%。主要原因是重视短期利益,对需要投入大量资金的客户关系管理存在疑虑,可见管理层观念滞后是严重阻碍客户关系管理实施的主要原因;此外,内部技术人员缺乏也是阻碍实施的原因之一。调查发现,未实施客户关系管理的企业打算在1至2年内实施占整体的43.6%,未来江苏省中小企业实施客户关系管理的市场潜力巨大。
二、中小企业客户关系管理实施过程中存在的问题
(一)中小企业对客户关系管理的本质认识不足
客户关系管理不仅是一套软件,其成功运作需要“以客户为中心”的管理理念来支撑。与国外先逐步形成“以客户为中心”的管理思想,后再与IT技术相互结合起来,进而形成CMR不同,我国则是先引进技术产品,却并未产生管理思想。造成客户关系管理思想非常薄弱,在很大程度上还未被归纳、整理、提炼成一种理念。这种结果在中小企业更显而易见,中小企业内部各个部门往往从自己部门利益及便捷出发来对待客户,无法做到真正的“一切以客户为中心”。
(二)中小企业管理滞后
中小企业管理落后主要表现在:第一,生产经营过程中没有长远规划;第二,缺乏民主科学的决策机制,大多以“家族式”管理为主,这种过于集中的家长式管理往往造成各个部门缺乏相互协调与支持;第三,没有严明的规章制度,或者没能严格地贯彻执行,企业即使有制定以“以客户为中心”的管理制度,但由于各部门重视部门的利益大于重视企业的利益,制度往往被忽视;第四,忽视现代化管理设施手段等基础条件,不注重用现代化的知识来武装自己。
(三)人才素质无法达到CRM系统要求
人员问题从两个方面影响中小企业实施CRM,一是中小企业的高层领导对IT技术不太了解,也不愿意承担相关任务,容易导致项目缺乏强有力的执行领导。此外,中小企业管理人员相对较少,往往身兼数职,公司领导一般把精力放在业务和财务上,对CMR项目的重视不够。另一个方面,中小企业CRM项目团队本身的经验和技能的缺乏。尽管调查显示,大多数中小企业由外部专家帮助实施客户关系管理系统。然而,再好的自动化流程,再好的个性化分析和服务,以及再好的客户挖掘和客户跟踪都必须有相关人员在不同时段进行实时业务跟踪,把信息输入到系统中去,系统再得出相应的结果,这就要求企业员工必须具备较高的计算机应用水平,尤其是涉及到相关信息的操作人员。目前江苏省大多数中小企业员工整体计算机水平并不高,这又使得实施CRM成为一大挑战。
(四)CRM系统忽视企业差异
江苏省中小企业几乎遍及了各个产业的各个行业,由于规模和实力限制,中小企业根据实际情况经常采用一些比较精炼的组织结构和灵活的业务模式。没有准确把握行业的差异也是多数CRM项目失败的原因之一。另一方面,CRM系统本身设计的无差异性,使得与原有的信息系统融合存在诸多问题,如企业已有的ERP系统、企业内部电子邮件系统、企业内部网系统等,这些信息系统都存在一个技术融合、技术更新的问题,若实施CRM所带来的新技术应用如不“以客户为中心”、“以企业需求为中心”,必将与原有的系统发生冲撞,给企业带来种种问题。
三、中小企业客户关系管理的对策研究
(一)提高对CRM的重要性的认识,制定着眼于客户的企业战略
中小企业决策者首先应转变观念,认识到客户关系管理对增强企业竞争能力、获得企业持续发展的作用,真正树立企业一切以客户为中心的思想,把顾客置于组织结构的中心,通过完善的客户服务和深入的客户分析来满足客户的需要,与顾客建立互动、互相依存的合作伙伴关系,把客户价值和客户的管理放在首位;其次,加强企业员工的培训,提高员工的整体素质,与客户管理系统相适应。同时,企业应着手制定着眼于客户的企业战略,促使企业向客户战略型企业发展。所谓客户战略型企业就是利用信息来获得竞争优势,并把增长和利润传递给客户的企业。企业可以通过与客户之间富有成效的交流促进客户的获得、保留,以及提高客户的盈利能力,通过这种方式理解客户,进而影响客户的行为。而成为客户战略型企业可以使“一切以客户为中心”的管理理念自然而然地根深蒂固于企业和每一员工的头脑中。
(二)识别客户群中有价值的客户,采取针对性的营销策略
客户关系管理旨在改善企业与顾客的关系,进而在这种特殊关系基础上创造顾客价值。知道哪些客户是最有价值,或这些客户比那些客户更有价值有利于企业优先安排其资源,在竞争的市场环境里居于更主动的地位。对中小企业来讲,由于其实力有限,更应区别对待不同的客户。企业在尽可能长时期维持最大价值客户的同时,还要以客户给企业带来价值的大小区分客户群,并采取有针对性的策略。对于那些无论公司付出何种努力,都不能产生出覆盖其成本的收益的可能,公司应视情况将其从客户名单上删除。对于那些徘徊不定的客户,企业应将这些客户迁移到具有高成长潜力的客户群中去。此外,企业还必须与最具价值的客户进行互动,实现企业与客户,客户与企业的双向互动。事实上,投诉受理是最有潜在价值的互动之一,中小企业可借此树立企业自身信誉。
(三)规范企业管理,建立客户信息
目前,江苏省多数中小企业的生态环境仍处于“家族式”的“封建”阶段,改变这种环境,企业应创造一种充满热情、相互信任、和谐融洽、催人奋进的气氛,提倡团结协作精神,提高员工参与的积极性,降低等级意识等措施出发,提供一个平等交流,畅所欲言的工作环境。各部门有了相互交流的平台有利于客户信息的更好管理。各部门应以客户为中心,制定操作规范,不论客户由何种途径与企业进行沟通,各部门都能提供一致的对策。企业尽可能整合各种完全不同的信息系统、数据仓库、业务单元、直接服务于客户的网点、以及其业务展开过程中的许多其他因素,以确保那些与客户互动的所有职员,都有实时的手段和办法去更新客户信息。不同部门接触客户后的经验要能立即给其它部门分享,对客户信息的记录实行定人、定时的制度化管理。
(吴见平,1961年生,江苏镇江人,江苏科技大学经济管理学院副教授。研究方向:市场营销与科技经济。汪雅慧,1986年生,浙江台州人,江苏科技大学。研究方向:市场营销)