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在信息化的过程中,很多企业都会面临选择通用版还是适用版管理软件的问题。当然,这两种选择都有其坚定的支持者和实践者,而且实施情况也喜忧参半。实际上,通用版和适用版各有所长,也各有所短,在很多企业,通用版和适用版管理软件往往是共存的。过于单方面强调通用版或适用版的意义不大,重要的是作为软件的使用者——企业本身应该明白自己的需求和自身条件。
信息化项目成败取决于版本吗?
让我们先从一个真实案例开始。通过这个典型案例,也许可以知道通用版或适用版对信息化项目成败的影响。
A公司是一家位于东莞市的港资制造性企业,这是一家从20名员工经过近10年发展成为今日1000多名员工的中小型企业,带有非常明显地手工作坊式管理的痕迹,亦属于集权式管理。整个公司的中层管理人员基本都来自生产一线,文化水平比较低,高层管理人员基本是清一色香港人,与中层管理人员的工作关系并不融洽。公司内部运营基本上都是靠手工单据来管理,唯一与信息化管理沾边的是每个部门有一台电脑,可以通过EMAIL或OFFICE做一些简单的电子文件。A公司虽然设有信息管理部门,但仅限于硬件维护。随着市场竞争的加剧,原来低效的管理模式带来的问题逐渐放大,内部管理问题层出不穷,公司效益逐年下滑,公司高层也逐渐意识到信息化管理的重要性。所以,从2004年开始,A公司开始了管理信息化建设。
第一个信息化项目是实现生产物质的进销存管理。公司交由物料部负责该项目。由于没有足够的信息化项目管理经验,在没有进行详细策划和准备的情况下,物料部经理指派信息管理部门选择几个供应商来洽谈,经过两次简单的可行性论证后,很快就决定采用性价比较高的国内某知名MRP通用版软件,并约定通过第三方咨询公司负责具体实施。
根据实施计划,第一步进行现存物料的盘点、编码和初始化,但因为物料部没有具体的实施计划,员工的电脑知识匮乏,所以工作进展非常缓慢,工作的质量也不高,咨询公司为此花费了合同近1/2的实施时间进行现场辅导。
接下来,更严重的冲突产生了,A公司发现很多功能并不能“随心所欲”,比如MRP中采购模块的标准功能设置为“制作《采购申请单》→审批→采购”,而不能满足公司实际流程“各部门制定《采购申请单》→部门经理审批→物料管理专员制作新《采购申请单》→物料部经理审批→行政总裁审批→打印出给CEO审批(因董事长不习惯电脑操作,也还不完全信任电脑)→香港董事长签批→采购”。
最后,实施方与A公司进行了多次不同层级的交涉,在考虑利润空间有限、个性需求及实施费用激增的情况下,不得不放弃这个项目。最终,A公司通过MRP软件仅仅实现了采购订单制作、打印、存档功能,其他如审批流程及物料进销存仍沿用旧的手工台帐。A公司最终把此次信息化项目失败原因认定为软件无法满足实际需求、实施方不够负责两个原因。
第二个信息化项目是实现生产管理的系统化。作为制造企业的核心流程,生产管理信息化项目对于提升公司整体运营水平至关重要。所以,鉴于通用版管理软件MRP项目失败的前车之鉴,董事会决定交由香港某著名的B科技公司开发一个适用版。当然,资源投入也非常巨大,仅是合同定金就多达50万人民币,看来这次A公司是破釜沉舟要实现信息化管理的突破。
整个项目的协调直接交由生产管理部经理负责。因为A公司没有信息系统工程师,也不知道该如何开展这个项目,整个项目的进度主要以B公司主导,A公司生产管理部经理协调内部资源配合为主。首先,B公司派人在A公司实地考察1周,并索要了大量的单据表格。
经过2个月的开发,B公司完成了生产管理系统的测试版。但拿到A公司测试时,总是发现系统无法完成一次完整的单据流,不是因为这个需求没了解到位,就是因为这个细节没掌握清楚,当然,更谈不上有一个规范的需求说明书,好像业务细节永远无法全部掌握。经过多次测试失败后,此项目最后不了了之。谈及此次项目为何失败,生产管理部经理把它归为“难度太大,一次完整的单据流都走不通”。
2005年,A公司引进一个具备国际背景的管理人才做副总经理。鉴于生产管理效率低下,这位副总经理决定重新启动生产管理信息化项目。鉴于公司无意再投入过多资源放在信息化项目上,这次他决定采用内部开发适用版的方法,并制定了非常详尽的计划。
首先,他成立了一个由各部门经理组成的“生产管理改造项目组”,花了大概半年的时间做生产管理流程的梳理和优化方案设计。然后,用高薪聘请了3名经验丰富的IT开发工程师,开发一个“订单管理系统”,首先解决最急迫的问题:通过系统实时查询每个订单的生产进度,解决跟单员花费大量精力到工厂手工抄写进度慢且严重干扰正常生产秩序的问题。
因为目标明确,功能相对单一,3个IT工程师在2个月内就完成了功能上线。整个上线的过程充满挫折,比如光是让每个部门文员系统登记每一个进出单就培训过5次,并专门针对执行不严的问题,通过每周通报漏单率对各部门文员进行考核绩效的方式逐步提高系统数据的准确性。“订单管理系统”的成功上线直接效益之一就是30个跟单员最后减为8个跟单员。
随着系统应用地不断深入,在“订单管理系统”基础上,“生产管理改造项目组”用了2年时间,逐步扩展了销售管理、生产计划、产品管理、化验室管理、成品仓库管理、送货管理、生产管理BI等一系列个性化子系统的开发。并最终极大提升了公司的管理水平。
需要特别说明的是,由于A公司手工作坊式的管理模式没有根本改变,集权式管理比较严重,在得不到充分授权的情况下,最终副总经理离开了公司。随着公司管理层对信息化工作的重视度及投入逐渐减少,3个IT开发工程师也先后离开了公司。由于缺乏必要的维护,系统无法满足业务变化的需求,系统产生的价值也在逐渐减少,虽然A公司后来陆续招聘过几个IT开发工程师,但都因为这块工作得不到充分重视以及维护适用版软件无法在短时间内立马产生公司认可的价值,都没有停留太久。2008年7月,在内部管理效率低下以及金融危机的双重压力下,A公司最终倒闭。
这是一个有关企业生死的真实案例,中间穿插着有关管理信息化项目成败的故事,发人深省。
再回到我们文章的题目——“管理软件,选择通用版还是适用版”你是否已经有了答案?其实,通用版还是适用版管理软件本身,并不是项目成功或失败的关键。关键在于,你能选择通用版还是你能选择适用版。这有点像问一个白领,买房选择毛胚房还是装修房?这个选择的答案,首先不是取决于毛胚房和装修房本身的差异,虽然它们的差异是你最终选择的因素之一。问题首先取决于你自己。比如你买房目的是投资还是自住?你能够支付首付的现金是多少?你对个性化装修需求的强烈程度?你有没有足够的精力和能力自己装修?你更相信房地产开发商还是装修游击队的装修质量水平?毛胚房和装修房都会有人选择,但你选择什么,首先取决于你自身条件和需求。
就像上面A公司的例子,信息化项目成败是因为采用了通用版或是采用了适用版吗?不是,成败是由A公司本身的管理问题决定的。不过,在相同的企业环境下,选择通用版还是适用版,的确又会影响信息化的效果。
选择通用版还是适用版?
下面,我们就从多个角度分析下如何选择通用版还是适用版,以及不同版本对企业自身素质的不同要求,这非常有利于提高信息化项目的成功率。
总之,信息化项目成败的关键不在于选择通用版还是适用版,而在于企业本身的内在素质。在上马信息化项目时,我们要基于“我们适合选择哪一个”而不是基于“通用版和适用版哪个更好”来做出最后决策。
信息化项目成败取决于版本吗?
让我们先从一个真实案例开始。通过这个典型案例,也许可以知道通用版或适用版对信息化项目成败的影响。
A公司是一家位于东莞市的港资制造性企业,这是一家从20名员工经过近10年发展成为今日1000多名员工的中小型企业,带有非常明显地手工作坊式管理的痕迹,亦属于集权式管理。整个公司的中层管理人员基本都来自生产一线,文化水平比较低,高层管理人员基本是清一色香港人,与中层管理人员的工作关系并不融洽。公司内部运营基本上都是靠手工单据来管理,唯一与信息化管理沾边的是每个部门有一台电脑,可以通过EMAIL或OFFICE做一些简单的电子文件。A公司虽然设有信息管理部门,但仅限于硬件维护。随着市场竞争的加剧,原来低效的管理模式带来的问题逐渐放大,内部管理问题层出不穷,公司效益逐年下滑,公司高层也逐渐意识到信息化管理的重要性。所以,从2004年开始,A公司开始了管理信息化建设。
第一个信息化项目是实现生产物质的进销存管理。公司交由物料部负责该项目。由于没有足够的信息化项目管理经验,在没有进行详细策划和准备的情况下,物料部经理指派信息管理部门选择几个供应商来洽谈,经过两次简单的可行性论证后,很快就决定采用性价比较高的国内某知名MRP通用版软件,并约定通过第三方咨询公司负责具体实施。
根据实施计划,第一步进行现存物料的盘点、编码和初始化,但因为物料部没有具体的实施计划,员工的电脑知识匮乏,所以工作进展非常缓慢,工作的质量也不高,咨询公司为此花费了合同近1/2的实施时间进行现场辅导。
接下来,更严重的冲突产生了,A公司发现很多功能并不能“随心所欲”,比如MRP中采购模块的标准功能设置为“制作《采购申请单》→审批→采购”,而不能满足公司实际流程“各部门制定《采购申请单》→部门经理审批→物料管理专员制作新《采购申请单》→物料部经理审批→行政总裁审批→打印出给CEO审批(因董事长不习惯电脑操作,也还不完全信任电脑)→香港董事长签批→采购”。
最后,实施方与A公司进行了多次不同层级的交涉,在考虑利润空间有限、个性需求及实施费用激增的情况下,不得不放弃这个项目。最终,A公司通过MRP软件仅仅实现了采购订单制作、打印、存档功能,其他如审批流程及物料进销存仍沿用旧的手工台帐。A公司最终把此次信息化项目失败原因认定为软件无法满足实际需求、实施方不够负责两个原因。
第二个信息化项目是实现生产管理的系统化。作为制造企业的核心流程,生产管理信息化项目对于提升公司整体运营水平至关重要。所以,鉴于通用版管理软件MRP项目失败的前车之鉴,董事会决定交由香港某著名的B科技公司开发一个适用版。当然,资源投入也非常巨大,仅是合同定金就多达50万人民币,看来这次A公司是破釜沉舟要实现信息化管理的突破。
整个项目的协调直接交由生产管理部经理负责。因为A公司没有信息系统工程师,也不知道该如何开展这个项目,整个项目的进度主要以B公司主导,A公司生产管理部经理协调内部资源配合为主。首先,B公司派人在A公司实地考察1周,并索要了大量的单据表格。
经过2个月的开发,B公司完成了生产管理系统的测试版。但拿到A公司测试时,总是发现系统无法完成一次完整的单据流,不是因为这个需求没了解到位,就是因为这个细节没掌握清楚,当然,更谈不上有一个规范的需求说明书,好像业务细节永远无法全部掌握。经过多次测试失败后,此项目最后不了了之。谈及此次项目为何失败,生产管理部经理把它归为“难度太大,一次完整的单据流都走不通”。
2005年,A公司引进一个具备国际背景的管理人才做副总经理。鉴于生产管理效率低下,这位副总经理决定重新启动生产管理信息化项目。鉴于公司无意再投入过多资源放在信息化项目上,这次他决定采用内部开发适用版的方法,并制定了非常详尽的计划。
首先,他成立了一个由各部门经理组成的“生产管理改造项目组”,花了大概半年的时间做生产管理流程的梳理和优化方案设计。然后,用高薪聘请了3名经验丰富的IT开发工程师,开发一个“订单管理系统”,首先解决最急迫的问题:通过系统实时查询每个订单的生产进度,解决跟单员花费大量精力到工厂手工抄写进度慢且严重干扰正常生产秩序的问题。
因为目标明确,功能相对单一,3个IT工程师在2个月内就完成了功能上线。整个上线的过程充满挫折,比如光是让每个部门文员系统登记每一个进出单就培训过5次,并专门针对执行不严的问题,通过每周通报漏单率对各部门文员进行考核绩效的方式逐步提高系统数据的准确性。“订单管理系统”的成功上线直接效益之一就是30个跟单员最后减为8个跟单员。
随着系统应用地不断深入,在“订单管理系统”基础上,“生产管理改造项目组”用了2年时间,逐步扩展了销售管理、生产计划、产品管理、化验室管理、成品仓库管理、送货管理、生产管理BI等一系列个性化子系统的开发。并最终极大提升了公司的管理水平。
需要特别说明的是,由于A公司手工作坊式的管理模式没有根本改变,集权式管理比较严重,在得不到充分授权的情况下,最终副总经理离开了公司。随着公司管理层对信息化工作的重视度及投入逐渐减少,3个IT开发工程师也先后离开了公司。由于缺乏必要的维护,系统无法满足业务变化的需求,系统产生的价值也在逐渐减少,虽然A公司后来陆续招聘过几个IT开发工程师,但都因为这块工作得不到充分重视以及维护适用版软件无法在短时间内立马产生公司认可的价值,都没有停留太久。2008年7月,在内部管理效率低下以及金融危机的双重压力下,A公司最终倒闭。
这是一个有关企业生死的真实案例,中间穿插着有关管理信息化项目成败的故事,发人深省。
再回到我们文章的题目——“管理软件,选择通用版还是适用版”你是否已经有了答案?其实,通用版还是适用版管理软件本身,并不是项目成功或失败的关键。关键在于,你能选择通用版还是你能选择适用版。这有点像问一个白领,买房选择毛胚房还是装修房?这个选择的答案,首先不是取决于毛胚房和装修房本身的差异,虽然它们的差异是你最终选择的因素之一。问题首先取决于你自己。比如你买房目的是投资还是自住?你能够支付首付的现金是多少?你对个性化装修需求的强烈程度?你有没有足够的精力和能力自己装修?你更相信房地产开发商还是装修游击队的装修质量水平?毛胚房和装修房都会有人选择,但你选择什么,首先取决于你自身条件和需求。
就像上面A公司的例子,信息化项目成败是因为采用了通用版或是采用了适用版吗?不是,成败是由A公司本身的管理问题决定的。不过,在相同的企业环境下,选择通用版还是适用版,的确又会影响信息化的效果。
选择通用版还是适用版?
下面,我们就从多个角度分析下如何选择通用版还是适用版,以及不同版本对企业自身素质的不同要求,这非常有利于提高信息化项目的成功率。
总之,信息化项目成败的关键不在于选择通用版还是适用版,而在于企业本身的内在素质。在上马信息化项目时,我们要基于“我们适合选择哪一个”而不是基于“通用版和适用版哪个更好”来做出最后决策。