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沈惠中，原BEA中国区总经理，2004年初离开BEA，经过3年的历练，于2007年6月加盟普元软件，任职CEO。曾经离开IT，又回归IT，从跨国软件企业高级经理人变身为本土软件企业高级经理人，沈惠中为何突然空降普元，又将把普元带向何方？
兜兜转转 重回IT
1997年初,很偶然的一次机会，沈惠中进入BEA，一干就是7年。从一个人的光杆司令，做到手下有几百号人的中国区总经理兼全球副总裁。在带领BEA中国公司连续19个季度超额完成任务的时候，沈惠中却突然辞职。
据沈惠中所言，他辞职的原因和BEA中国的发展战略不无关系。很多跨国公司的中国区像一个销售区域，而沈惠中却不甘于此，他试图把BEA美国的产品线注入BEA中国，将BEA中国变为拥有研发力量、产品自主出口、可以分拆上市的这么一个实体。然而由于种种原因，这个理想的版图并没有完全实现。
受挫的沈惠中开始转而思考能让他放开手脚拼搏一番的创业方式。于是，沈惠中以入股方式加盟合力思软件有限公司。合力思是当时BEA中国在华最大的渠道代理，几乎“控制”BEA全部产品线销售。然而，随着BEA终止了合力思的代理权，沈惠中虽然还持有合力思的股份，但心思已经飞到了IT圈外。外面的世界很精彩，然而什么样的世界才是属于沈惠中的？
普元站在市场爆发的前夜
原先拒绝加盟普元，沈惠中是有理由的。他当时站在普元软件的外围看，没觉得普元有多大的发展空间和机会，而且觉得普元的很多做法很外行，都是在摸着石头过河。现在出任普元软件CEO也是有理由的。沈惠中是个商人，一个骨子里充满销售激情的人。这是他离开BEA的注解，也是他选择普元的最大理由。
在沈惠中看来，一个软件企业的成长离不开产品、技术、市场、时间等要素。首先，要有可商用的产品。其次，产品要有创新。第三，要有市场。第四，企业应该一直在培育市场，它所宣传的理念应被客户所接受。
产品、技术、市场、时间，这四个要素普元已经都具备了，在沈惠中看来，普元就站在市场爆发的前夜，只欠东风。这东风是什么？就是要有经验的懂行的人再加一把力。沈惠中选择了合适的时机加盟普元，商人的智慧一览无遗。
外松内紧的管理
同意加盟普元的同时，沈惠中也就接受了挑战和任务：提升普元的业绩，尽快成功上市。怎么实现这些任务？他从管理入手，内紧外松，把普元外在的改变降至最低，实现平稳、自然过渡。
商人沈惠中的想法非常有逻辑性：首先，什么是我们的客户？普元将舍弃系统集成的业务，小客户基本就不做了，把精力放在金融和电信这些大客户上。明确了客户对象后，沈惠中又修改了产品报价体系。之后，就要从销售上进行提升了。对于销售，要让每个人清楚自己的目标，但在加大压力的时候，也要给于激励制度。而为了配合销售，得做好渠道，由于产品的独特性，普元的渠道是比较难做的。现在，华为已经成为主要的渠道，其他合作伙伴也在开拓中。在公司内部，还要把一些支撑部门管理好，进行细节调整，提高效率，注重执行力。
在交谈的时候，沈惠中一直在强调时间。作为过来人，没有人再比他更明白时间的重要性了。普元现在虽然技术领先，但是很快就会有大厂商转头过来追赶。普元的技术领先时间，最多只有18个月。
兜兜转转 重回IT
1997年初,很偶然的一次机会，沈惠中进入BEA，一干就是7年。从一个人的光杆司令，做到手下有几百号人的中国区总经理兼全球副总裁。在带领BEA中国公司连续19个季度超额完成任务的时候，沈惠中却突然辞职。
据沈惠中所言，他辞职的原因和BEA中国的发展战略不无关系。很多跨国公司的中国区像一个销售区域，而沈惠中却不甘于此，他试图把BEA美国的产品线注入BEA中国，将BEA中国变为拥有研发力量、产品自主出口、可以分拆上市的这么一个实体。然而由于种种原因，这个理想的版图并没有完全实现。
受挫的沈惠中开始转而思考能让他放开手脚拼搏一番的创业方式。于是，沈惠中以入股方式加盟合力思软件有限公司。合力思是当时BEA中国在华最大的渠道代理，几乎“控制”BEA全部产品线销售。然而，随着BEA终止了合力思的代理权，沈惠中虽然还持有合力思的股份，但心思已经飞到了IT圈外。外面的世界很精彩，然而什么样的世界才是属于沈惠中的？
普元站在市场爆发的前夜
原先拒绝加盟普元，沈惠中是有理由的。他当时站在普元软件的外围看，没觉得普元有多大的发展空间和机会，而且觉得普元的很多做法很外行，都是在摸着石头过河。现在出任普元软件CEO也是有理由的。沈惠中是个商人，一个骨子里充满销售激情的人。这是他离开BEA的注解，也是他选择普元的最大理由。
在沈惠中看来，一个软件企业的成长离不开产品、技术、市场、时间等要素。首先，要有可商用的产品。其次，产品要有创新。第三，要有市场。第四，企业应该一直在培育市场，它所宣传的理念应被客户所接受。
产品、技术、市场、时间，这四个要素普元已经都具备了，在沈惠中看来，普元就站在市场爆发的前夜，只欠东风。这东风是什么？就是要有经验的懂行的人再加一把力。沈惠中选择了合适的时机加盟普元，商人的智慧一览无遗。
外松内紧的管理
同意加盟普元的同时，沈惠中也就接受了挑战和任务：提升普元的业绩，尽快成功上市。怎么实现这些任务？他从管理入手，内紧外松，把普元外在的改变降至最低，实现平稳、自然过渡。
商人沈惠中的想法非常有逻辑性：首先，什么是我们的客户？普元将舍弃系统集成的业务，小客户基本就不做了，把精力放在金融和电信这些大客户上。明确了客户对象后，沈惠中又修改了产品报价体系。之后，就要从销售上进行提升了。对于销售，要让每个人清楚自己的目标，但在加大压力的时候，也要给于激励制度。而为了配合销售，得做好渠道，由于产品的独特性，普元的渠道是比较难做的。现在，华为已经成为主要的渠道，其他合作伙伴也在开拓中。在公司内部，还要把一些支撑部门管理好，进行细节调整，提高效率，注重执行力。
在交谈的时候，沈惠中一直在强调时间。作为过来人，没有人再比他更明白时间的重要性了。普元现在虽然技术领先，但是很快就会有大厂商转头过来追赶。普元的技术领先时间，最多只有18个月。