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【摘 要】 成本是衡量企业竞争力的关键指标，是油田效益、管理水平的主要体现。如何有效做好成本控制工作成为石油企业解决自身更好生存发展的最主要问题，也是石油企业增强竞争力的重要措施。从成本控制的内涵和标准入手，分析石油开采业现行成本控制工作中存在的问题，提出了建立以标准成本为核心的精细管理体系，以增强我国石油开采业在市场中的竞争力。
【关键词】 石油开采业 成本控制 企业竞争力
Abstract ： The paper mainly discusses the construction of Oilfield internal financial cost control system.
近年来，全球石油价格的跌宕起伏不仅引起了全世界各界的广泛关注，更对我国采油企业的经济效益带来了深远影响。我国加入WTO后，国内石油开采业参与国际竞争的程度不断提高，国内石油企业在国际石油市场中将面临来自世界各超级石油巨头更加激烈的竞争。价格的竞争终究是产品成本的竞争，企业产品成本低，在保证盈利的前提下降价的余地就会加大，也就意味着它能在残酷的市场竞争中占据优势地位。在我国油气产品市场逐步对外开放及国内各大石油公司上市的新形势下，开采成本也面临着越来越严峻的挑战，迫使石油企业要尽量降低成本。如何有效做好成本控制工作成为石油企业解决自身更好生存发展的最主要问题，也是石油企业增强竞争力的重要措施。
1.成本控制的内涵
“成本控制”一词源于美国的《会计控制法》，是美国哈佛大学企业管理学院于20世纪30年代提出。成本控制主要是使用成本会计的方法，规划和管理企业经营活动，通过比较成本的规划与实际来衡量业绩，并按例外管理的原则对不利差异予以纠正，以此来提高工作效率并降低成本。成本控制包括狭义和广义两个方面。狭义的成本控制仅指成本的过程控制；而广义的主要包括成本的事前、事中及事后控制。成本的事前控制指在产品投产前分析研究产品的成本功能关系，对产品功能及目标成本提出要求，从根本上解决功能过剩、成本过高问题，并分析研究影响成本的有关因素，以此制定出一套成本控制制度来约束成本开支，以防发生偏差和浪费情况。事中控制是在成本形成过程中，企业内部各级对成本负有经营管理责任的单位根据事先制定的成本目标对企业日常发生的各项成本及费用进行严格计量和监督，对发现的偏差及时进行分析并采取相应措施，使得各项成本费用在预定标准范围之内，以保证目标成本的实现。事后控制是在成本发生后分析研究日常发生的成本差异及原因以找出成本升降的原因，明确经济责任，为企业下一期确定生产经营计划和目标成本提供改进意见。
2.油田成本控制标准
2.1制定成本标准流程说明
标准成本是通过精确的调查、分析与技术测定而制定，用来评价实际成本、衡量工作效率的一种预计成本。制定标准是指确立为进行调节、控制所需要的各种标准。所谓控制标准，就是对企业中的人力、物力和财力，以及产品质量特性、工艺技术参数等所规定的的数量界限，它是实行控制的定量准绳和衡量工作效果的规范。
2.2成本控制流程说明
成本控制有两种不同的定义：一种是严格意义上的成本控制，另一种是广义的成本控制，是指管理方面对任何必要作业所采取的手段，目的是以最低的成本达到预先规定的质量和数量。广义的成本控制实质上就是成本管理，包括了一切降低成本的努力。成本控制一标准差异分析是通过现场调研内部劳务成本实际情况，对比分析内部劳务成本价格，调整内部劳务成本价格。公司成本标准差异分析流程描述对成本标准差异分析的过程。该流程自现场调研内部劳务成本实际情况开始，至调整内部劳务成本价格止。
3.油田企业成本控制存在问题
成本控制作为企业管理的一项重要内容，是受企业的经营管理思想制约的。
3.1狭义成本控制使油田企业的成本控制工作的重心在时间上、空间上仅仅集中在：以原油生产成本作为管理的核心与起点，重点放在目标成本和费用预算、实际成本与目标成本的差异的控制与分析。
3.2传统的成本控制“惯性”较大。我国企业的成本控制，在计划经济时期，其管理的对象都是以会计核算的产品成本；到如今市场经济时期，绝大多数企业的成本控制的对象依然如旧。油田企业也是如此。成本控制是财务部门的事，而企业的其它生产经营部门也都成为管理对象，成本控制被表现为财会部门对工人生产耗费的管理、对其它部门的费用管理。
3.3目标制定的不科学性。把原油生产成本的升降作为平均成本控制水平的唯一标准，势必强调短期效益，打击生产部门采用新技术、新工艺的积极性，长此以往可能导致企业经营战略上的失败。目标成本的责任归属分解也不彻底，根据现场调研，很多油田企业原油生产目标成本的分解与落实过程是：从财务处分解到采油厂，采油厂分解到区块，而区块的目标成本不再分解到单井或班组、个人。究其原因主要有：一是生产特点的制约；二是会计核算不要求单井核算。使整个目标成本的保证体系起点高于成本发生的基础环节，从而致使成本发生的基础环节的成本控制依据缺失，目标成本实现的愿望落空也就在所难免。
4.建立以标准成本为核心的精细管理体系
4.1明确目标，理顺体制，建立成本管理体系
成本控制是一个系统工程，涉及到各个管理层和生产环节，可分成两个系统：决策系统和执行系统。决策系统由管理层实现，并以目标成本管理的形式体现。一旦决策作出，就必须执行，在基层具体落实。成本决策系统与执行系统是相辅相成的。在决策系统正常运行的前提下，处于基层的成本执行系统是基础、是关键。
4.1.1明确成本控制的目的，摆正手段与目的的关系
控制成本的目的是增加盈利，如果降低成本能增加盈利就降低成本（如降低各生产环节的单耗），如果增加成本能增加盈利就增加成本（如增加降耗投入、确保油田资产正常运转所必须的维护费用及在油价较高时开发和生产边际成本较高但仍有边际利润的产量）。作为增加盈利的手段，成本控制必须与其目的相一致。无论是降低成本还是增加成本，都必须有利于增加盈利。不能将控制成本简单地理解为降低成本，否则，就有可能失去通过增加成本而增加盈利的机会，也有可能造成短期行为，损害长远利益（如成本紧张时硬性压缩注水井维护作业及泵站和管线的维护与防腐费用等）。 4.1.2将利润最大化的经营目标贯彻落实到各级管理层
实现利润的最大化既是公司的经营目标，也是各级管理层共同的经营目标。为有效地实行成本控制，必须将这一目标通过适当的方式贯彻落实到各级管理层：不仅投资中心和利润中心要讲利润，成本中心也要讲利润。只有让成本中心也讲利润，才能让成本中心按照有利于增加盈利的方式控制成本，从而确保公司经营目标的实现。如果成本中心缺乏利润观念，在控制成本时就难免会发生损害利润的现象。
4.1.3将控制成本的责任落实到勘探、开发、生产和管理等各个环节
油气成本是在勘探开发和生产及经营管理等各个阶段发生的，要实现对油气成本的有效控制，就必须将控制油气成本的责任落实到发生成本的各个环节。
4.2编制标准成本
编制标准成本就是要找到产量与成本之间的平衡点，追求最大经济效益。通过收集有关单位近几年的吨油操作费资料，运用回归分析等数学方法，模拟出操作费各分项的变动趋势，结合其历史先进水平及近期的实际水平，根据其重要程度给以不同的权数。计算它们的加权平均数，得出标准成本基数，再加上调整数即为计算期的标准成本。
4.3以标准成本为核心的精细管理
4.3.1成本核算资料必须真实准确
核算账簿要填写清晰，数据真实、完整。用计算机录入资料的，每日成本数据必须按规定时间上传，且数据保存完好、准确，能保证随时调出查阅。为保证成本资料的准确，每月公布一次，有错误及时更正，公布后三天无异议的，以后不得更改。
4.3.2加强班组的成本核算
由于标准成本指标要由上至下分解到班组，而成本指标的分解是一个非常细致的工作，因此要根据每个班组的不同情况合理准确地分配指标。推行班组价值形态核算。班组价值形态核算是以成本为中心的班组价值指标的统计、整理、分析、对比，发现存在的问题，寻找增效点，采取措施，降本增效，促进管理水平和经济效益的提高。班组成本核算主要是物耗成本和责任质量成本。物耗成本指班组为维持正常的生产必须发生的日常维护费用。责任质量成本是指由于班组人员责任心不强，引起相应的问题并因此而发生的成本。该成本主要是人为因素造成的，所以不应当发生。
4.3.3严格遵守各项成本核算制度
要建立成本费用的管理制度，建立跟踪市场价格的内部价格核算体系，正确核算成本费用。在各采油作业区要以地质油藏区块为核算单元，以班组为基础作好成本核算。
4.3.4建立成本分析制度
成本实耗要进行“三个对比”，即与预算指标对比，与上年同期发生额对比，与标准成本对比。对比之后要对成本项目节、超原因作出说明，对成本项目及节、超额大的进行重点分析。严格执行日清、日结、月分析制度。
5.按成本类别实施控制
按照责任与权力对等的原则，将油气成本按类别分别落实到相应的单位和分管者加以控制。
5.1将勘探成本和勘探费用落实到勘探部门，再由勘探部门落实到各油气田企业。重点考核单位勘探成本及物化探成本占勘探总成本的比例和勘探干井成本占探井成本的比例，但计算单位勘探成本所使用的储量须得到开发部门的认可。通过考核单位勘探成本以确保勘探效益，通过考核物化探成本占勘探总成本的比例和勘探干井成本占探井成本的比例控制勘探费用。
5.2将开发成本和折旧折耗与摊销落实到各油气田企业，再由各油气田企业将单位开发成本落实到开发部门。重点考核单位开发成本，同时考核折旧折耗与摊销（以历史的单位开发成本为基准与实际的单位折旧折耗与摊销进行对比）。通过考核单位开发成本实现对折旧折耗与摊销的事前控制，通过历史的单位开发成本与实际的单位折旧折耗与摊销的对比，实现单位开发成本的事后监控。
5.3将现金操作成本落实到各油气田企业，再由各油气田企业落实到各采油（气）厂。对现金操作成本分别按生产流程和驱动因素实行分类核算，在分类核算的基础上分类制定预算：首先确定维持油田简单再生产所需的成本，包括机构运转成本、资产运转成本及在自然递减条件下的指标相关成本；然后确定降耗成本和增效成本。
5.4将管理费用与财务费用分别落实到油田部和各油气田企业的财务管理部门，然后再由财务管理部门分别落实到各职能管理部门。
5.5要重点控制以下三个方面。一是加大节电措施的投入和措施力度，进一步降低单位产液量和单位注水量的电力消耗，从而达到降低采油和注水成本的目的。二是加大油水井、泵站及管线等油气生产设施的技改和维护力度，确保各种油气生产设施始终处于良好的运转状态，降低其正常运转的消耗水平，达到降低维持资产正常运转成本的目的。三是加大注水、采油和油气处理系统的系统优化改造投入，进一步提升这两大系统的效率，通过提升系统效率，进一步降低资产运转成本。
参考文献：
[1]林万祥.成本论[M].北京：中国财政经济出版社，2001.
[2]李建政．关于油气生产中低成本战略的几点思考[J].胜利油田党校学报，2005（4）.
[3]赵寿森，李文兴．我国石油开采业战略成本管理理论体系的构建[J].生产力研究，2006（5）.
（作者单位：黑龙江省大庆市采油七厂财务科）
【关键词】 石油开采业 成本控制 企业竞争力
Abstract ： The paper mainly discusses the construction of Oilfield internal financial cost control system.
近年来，全球石油价格的跌宕起伏不仅引起了全世界各界的广泛关注，更对我国采油企业的经济效益带来了深远影响。我国加入WTO后，国内石油开采业参与国际竞争的程度不断提高，国内石油企业在国际石油市场中将面临来自世界各超级石油巨头更加激烈的竞争。价格的竞争终究是产品成本的竞争，企业产品成本低，在保证盈利的前提下降价的余地就会加大，也就意味着它能在残酷的市场竞争中占据优势地位。在我国油气产品市场逐步对外开放及国内各大石油公司上市的新形势下，开采成本也面临着越来越严峻的挑战，迫使石油企业要尽量降低成本。如何有效做好成本控制工作成为石油企业解决自身更好生存发展的最主要问题，也是石油企业增强竞争力的重要措施。
1.成本控制的内涵
“成本控制”一词源于美国的《会计控制法》，是美国哈佛大学企业管理学院于20世纪30年代提出。成本控制主要是使用成本会计的方法，规划和管理企业经营活动，通过比较成本的规划与实际来衡量业绩，并按例外管理的原则对不利差异予以纠正，以此来提高工作效率并降低成本。成本控制包括狭义和广义两个方面。狭义的成本控制仅指成本的过程控制；而广义的主要包括成本的事前、事中及事后控制。成本的事前控制指在产品投产前分析研究产品的成本功能关系，对产品功能及目标成本提出要求，从根本上解决功能过剩、成本过高问题，并分析研究影响成本的有关因素，以此制定出一套成本控制制度来约束成本开支，以防发生偏差和浪费情况。事中控制是在成本形成过程中，企业内部各级对成本负有经营管理责任的单位根据事先制定的成本目标对企业日常发生的各项成本及费用进行严格计量和监督，对发现的偏差及时进行分析并采取相应措施，使得各项成本费用在预定标准范围之内，以保证目标成本的实现。事后控制是在成本发生后分析研究日常发生的成本差异及原因以找出成本升降的原因，明确经济责任，为企业下一期确定生产经营计划和目标成本提供改进意见。
2.油田成本控制标准
2.1制定成本标准流程说明
标准成本是通过精确的调查、分析与技术测定而制定，用来评价实际成本、衡量工作效率的一种预计成本。制定标准是指确立为进行调节、控制所需要的各种标准。所谓控制标准，就是对企业中的人力、物力和财力，以及产品质量特性、工艺技术参数等所规定的的数量界限，它是实行控制的定量准绳和衡量工作效果的规范。
2.2成本控制流程说明
成本控制有两种不同的定义：一种是严格意义上的成本控制，另一种是广义的成本控制，是指管理方面对任何必要作业所采取的手段，目的是以最低的成本达到预先规定的质量和数量。广义的成本控制实质上就是成本管理，包括了一切降低成本的努力。成本控制一标准差异分析是通过现场调研内部劳务成本实际情况，对比分析内部劳务成本价格，调整内部劳务成本价格。公司成本标准差异分析流程描述对成本标准差异分析的过程。该流程自现场调研内部劳务成本实际情况开始，至调整内部劳务成本价格止。
3.油田企业成本控制存在问题
成本控制作为企业管理的一项重要内容，是受企业的经营管理思想制约的。
3.1狭义成本控制使油田企业的成本控制工作的重心在时间上、空间上仅仅集中在：以原油生产成本作为管理的核心与起点，重点放在目标成本和费用预算、实际成本与目标成本的差异的控制与分析。
3.2传统的成本控制“惯性”较大。我国企业的成本控制，在计划经济时期，其管理的对象都是以会计核算的产品成本；到如今市场经济时期，绝大多数企业的成本控制的对象依然如旧。油田企业也是如此。成本控制是财务部门的事，而企业的其它生产经营部门也都成为管理对象，成本控制被表现为财会部门对工人生产耗费的管理、对其它部门的费用管理。
3.3目标制定的不科学性。把原油生产成本的升降作为平均成本控制水平的唯一标准，势必强调短期效益，打击生产部门采用新技术、新工艺的积极性，长此以往可能导致企业经营战略上的失败。目标成本的责任归属分解也不彻底，根据现场调研，很多油田企业原油生产目标成本的分解与落实过程是：从财务处分解到采油厂，采油厂分解到区块，而区块的目标成本不再分解到单井或班组、个人。究其原因主要有：一是生产特点的制约；二是会计核算不要求单井核算。使整个目标成本的保证体系起点高于成本发生的基础环节，从而致使成本发生的基础环节的成本控制依据缺失，目标成本实现的愿望落空也就在所难免。
4.建立以标准成本为核心的精细管理体系
4.1明确目标，理顺体制，建立成本管理体系
成本控制是一个系统工程，涉及到各个管理层和生产环节，可分成两个系统：决策系统和执行系统。决策系统由管理层实现，并以目标成本管理的形式体现。一旦决策作出，就必须执行，在基层具体落实。成本决策系统与执行系统是相辅相成的。在决策系统正常运行的前提下，处于基层的成本执行系统是基础、是关键。
4.1.1明确成本控制的目的，摆正手段与目的的关系
控制成本的目的是增加盈利，如果降低成本能增加盈利就降低成本（如降低各生产环节的单耗），如果增加成本能增加盈利就增加成本（如增加降耗投入、确保油田资产正常运转所必须的维护费用及在油价较高时开发和生产边际成本较高但仍有边际利润的产量）。作为增加盈利的手段，成本控制必须与其目的相一致。无论是降低成本还是增加成本，都必须有利于增加盈利。不能将控制成本简单地理解为降低成本，否则，就有可能失去通过增加成本而增加盈利的机会，也有可能造成短期行为，损害长远利益（如成本紧张时硬性压缩注水井维护作业及泵站和管线的维护与防腐费用等）。 4.1.2将利润最大化的经营目标贯彻落实到各级管理层
实现利润的最大化既是公司的经营目标，也是各级管理层共同的经营目标。为有效地实行成本控制，必须将这一目标通过适当的方式贯彻落实到各级管理层：不仅投资中心和利润中心要讲利润，成本中心也要讲利润。只有让成本中心也讲利润，才能让成本中心按照有利于增加盈利的方式控制成本，从而确保公司经营目标的实现。如果成本中心缺乏利润观念，在控制成本时就难免会发生损害利润的现象。
4.1.3将控制成本的责任落实到勘探、开发、生产和管理等各个环节
油气成本是在勘探开发和生产及经营管理等各个阶段发生的，要实现对油气成本的有效控制，就必须将控制油气成本的责任落实到发生成本的各个环节。
4.2编制标准成本
编制标准成本就是要找到产量与成本之间的平衡点，追求最大经济效益。通过收集有关单位近几年的吨油操作费资料，运用回归分析等数学方法，模拟出操作费各分项的变动趋势，结合其历史先进水平及近期的实际水平，根据其重要程度给以不同的权数。计算它们的加权平均数，得出标准成本基数，再加上调整数即为计算期的标准成本。
4.3以标准成本为核心的精细管理
4.3.1成本核算资料必须真实准确
核算账簿要填写清晰，数据真实、完整。用计算机录入资料的，每日成本数据必须按规定时间上传，且数据保存完好、准确，能保证随时调出查阅。为保证成本资料的准确，每月公布一次，有错误及时更正，公布后三天无异议的，以后不得更改。
4.3.2加强班组的成本核算
由于标准成本指标要由上至下分解到班组，而成本指标的分解是一个非常细致的工作，因此要根据每个班组的不同情况合理准确地分配指标。推行班组价值形态核算。班组价值形态核算是以成本为中心的班组价值指标的统计、整理、分析、对比，发现存在的问题，寻找增效点，采取措施，降本增效，促进管理水平和经济效益的提高。班组成本核算主要是物耗成本和责任质量成本。物耗成本指班组为维持正常的生产必须发生的日常维护费用。责任质量成本是指由于班组人员责任心不强，引起相应的问题并因此而发生的成本。该成本主要是人为因素造成的，所以不应当发生。
4.3.3严格遵守各项成本核算制度
要建立成本费用的管理制度，建立跟踪市场价格的内部价格核算体系，正确核算成本费用。在各采油作业区要以地质油藏区块为核算单元，以班组为基础作好成本核算。
4.3.4建立成本分析制度
成本实耗要进行“三个对比”，即与预算指标对比，与上年同期发生额对比，与标准成本对比。对比之后要对成本项目节、超原因作出说明，对成本项目及节、超额大的进行重点分析。严格执行日清、日结、月分析制度。
5.按成本类别实施控制
按照责任与权力对等的原则，将油气成本按类别分别落实到相应的单位和分管者加以控制。
5.1将勘探成本和勘探费用落实到勘探部门，再由勘探部门落实到各油气田企业。重点考核单位勘探成本及物化探成本占勘探总成本的比例和勘探干井成本占探井成本的比例，但计算单位勘探成本所使用的储量须得到开发部门的认可。通过考核单位勘探成本以确保勘探效益，通过考核物化探成本占勘探总成本的比例和勘探干井成本占探井成本的比例控制勘探费用。
5.2将开发成本和折旧折耗与摊销落实到各油气田企业，再由各油气田企业将单位开发成本落实到开发部门。重点考核单位开发成本，同时考核折旧折耗与摊销（以历史的单位开发成本为基准与实际的单位折旧折耗与摊销进行对比）。通过考核单位开发成本实现对折旧折耗与摊销的事前控制，通过历史的单位开发成本与实际的单位折旧折耗与摊销的对比，实现单位开发成本的事后监控。
5.3将现金操作成本落实到各油气田企业，再由各油气田企业落实到各采油（气）厂。对现金操作成本分别按生产流程和驱动因素实行分类核算，在分类核算的基础上分类制定预算：首先确定维持油田简单再生产所需的成本，包括机构运转成本、资产运转成本及在自然递减条件下的指标相关成本；然后确定降耗成本和增效成本。
5.4将管理费用与财务费用分别落实到油田部和各油气田企业的财务管理部门，然后再由财务管理部门分别落实到各职能管理部门。
5.5要重点控制以下三个方面。一是加大节电措施的投入和措施力度，进一步降低单位产液量和单位注水量的电力消耗，从而达到降低采油和注水成本的目的。二是加大油水井、泵站及管线等油气生产设施的技改和维护力度，确保各种油气生产设施始终处于良好的运转状态，降低其正常运转的消耗水平，达到降低维持资产正常运转成本的目的。三是加大注水、采油和油气处理系统的系统优化改造投入，进一步提升这两大系统的效率，通过提升系统效率，进一步降低资产运转成本。
参考文献：
[1]林万祥.成本论[M].北京：中国财政经济出版社，2001.
[2]李建政．关于油气生产中低成本战略的几点思考[J].胜利油田党校学报，2005（4）.
[3]赵寿森，李文兴．我国石油开采业战略成本管理理论体系的构建[J].生产力研究，2006（5）.
（作者单位：黑龙江省大庆市采油七厂财务科）