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接过IBM大中华区CEO权杖后，钱大群在舆论界一直保持低调，忙着熟悉和把握IBM公司在大中华区的业务。8个月过去了，钱大群会交出怎样的成绩单？与对手相比IBM的发展模式有哪些新的优势？8月22日，钱大群打破沉默，与本报执行总编辑孙定就IBM最新发展进行了深入交流。
上半年成绩单堪“裱”
过去7个月，IBM大中华区成绩显著，钱大群对此“非常满意”。虽然由于公司的规定，具体的成绩单不方便透露，但钱大群说，“这份成绩单值得我们用相框把它裱起来”。
孙定:你出任IBM大中华区CEO已经8个月了，业界一直关注你的动向。我记得你上任时曾经说过，“这不是一个简单的工作”。在过去的几个月里，我听说你走访了很多地方，跟IBM各个部门都做了深入的沟通，那你对这份工作是否有了新的认识？过去几个月业务取得了哪些进展？
钱大群: 我永远不会低估这份工作的挑战。过去7个月，我们对大中华区的成绩非常满意、非常开心。由于公司的规定，具体的成绩单我不方便透露，但我们可以说，这份成绩单值得我们用相框把它裱起来。但这份成绩不仅仅是过去7个月努力的结果，也不仅仅因为我回来就能做到。这是我们从去年甚至前年开始在中国布局、很多同仁一起努力的结果，只不过在这个季度开花结果，我们可以享受到这份果实。
虽然上半年成绩不错，但是我还是继续鼓励队伍说，中国机会还有很大，即使我们在很多地方领先，也不能保证永远领先。所以还需要继续用谦虚谨慎的态度，迎接更大的挑战。我们的脚步不能停。
孙定:IBM全球CEO彭明盛曾经说过，IBM在中国的目标是成为“中国最好的公司”，你对IBM中国成为“中国最好的公司”有什么思路和想法？
钱大群: 我认为，“最好的公司”不能是由IBM自封的，而是客户、你们和政府来评价。“最好的公司”，指标可以包括IBM成长有多快、是否打赢了竞争对手，还应该包括在中国的经济发展中，IBM扮演了什么角色; IBM有没有把丰富的资源和能力参与到中国的经济建设中去; 有没有正规地去做生意等。我常常告诉销售人员，拿到一个单子仅仅是开始，客户是否用得好、我们的售后服务是否到位，这才是最重要的。在这方面，我们已经不错了，但还要争取变得更好，真正被中国的各行各业、政府认同，在中国的经济成长中扮演更重要的角色。
孙定:IBM是百年老店，大中华区盘子又这么大，经过这几个月的了解沟通，你觉得你面临的最大挑战是什么？你花心思最多去解决的问题是什么？
钱大群: 我的精力主要花在两个方面。第一是怎么样把IBM跟中国的经济发展结合得更好，在中国经济变得更有竞争力、在产业做大做强的过程中，IBM是否成为了其中强有力的合作伙伴。前不久，IBM用30台大型机替换了数据中心的3900台服务器，此举节省的电能足够法国巴黎一年的用电量，IBM可以帮助中国在节能上做很多事情。IBM在医疗信息化行业里有一个团队，这个团队不是用业绩去评估的，而是看它如何帮助中国把医疗保健模型建立起来。中国政府对医疗保健体系有很多探讨，比如说究竟是用哪国的模式，是德国、英国的还是美国的模式。IBM可以利用我们在这个行业的资源和经验，帮助中国把最好的资源放在最有效的地方。
其次，我还会花去很多时间用在人力资源的培养上。IBM中国这12年成长得很好，未来是否可以不要什么事情都必须在北京做决定，我们在中国各地区都建立起快速的反应系统，实现真正的授权，凡是客户所在的地方都有IBM最好的人才，甚至可以把全球人才都派到那个地方。人才培养真是一个大学问，在人才培养过程中，还要注重怎么去建立符合道德标准的规则。
“三架马车”齐头并进
IBM正在从一个“产品导向”的销售型公司逐步转型为“以客户为中心”的服务型公司，因此，硬件、软件、服务三块业务并驾齐驱就显得很重要。
孙定: 目前IBM中国有“硬件、软件、服务”三块业务，这三块业务各有个性，各有不同的竞争对手，但我们看到软件利润在总利润中所占的比重越来越明显，有分析认为，到2010年IBM 50%的利润都可能来自于软件。那么，硬件、软件、服务，IBM这三块业务的战略关系究竟应该怎么描述？哪一块是带头的业务？
钱大群: 这三块业务并行很重要。IBM正在从一个“产品导向”的销售型公司逐步转型为“以客户为中心”的服务型公司。现在客户最为关心的问题不是硬件好不好、服务由谁提供，最为关心的是企业能帮助他们解决什么问题、IBM对他们最有价值的东西是什么、IBM能否调动所有的资源来满足他们的需求。在这个过程中，IBM硬件、软件、服务三块业务并驾齐驱就显得很重要。其实我们一直在转型，调整我们的队伍、培训我们的人员，去实现这种转型。另外，IBM现在在中国有26个分公司，这26个分公司的销售人员和服务团队面对客户时，能否都做到是以客户为导向，这一点也很重要。
孙定: IBM 把PC业务卖给联想后，与惠普等企业的发展模式就越来越不一样了。你怎么看IBM发展模式与其他IT公司的区别？
钱大群: 今年2月份以来我走了很多地方，很多客户都问我，IBM把PC交给联想后未来要怎么发展？我跟他们解释说，从1995年到2004年，IBM业务的总量一直在发展，但IBM的利润率是往下走的，从1995年利润率为31.4%降到2004年的25.5%，但从2004年开始，利润率逐步增长，去年的利润率增长到27.3%。在过去的5年，IBM的税前收入增长了7.3%，比其他主要的科技公司平均增长率高出3.0%。
IBM正在转向生产高附加价值的产品，而低利润的海量产品我们正在逐渐地减少。今年IBM在中国增加了4个分公司，达到了26个。这些分公司将为当地客户提供及时高效的服务。而我们在国内的其他竞争对手却正在减少分公司，因为海量的产品仅仅需要渠道铺货，用短信、电话、邮件跟渠道沟通可以了。
到8月6日，IBM的股价已经涨到了113.89美元，而一年前，我们的股价只有75美元。这说明投资者对我们的整个战略和商业模式是非常认可的。
帮助中国企业走出去
即使没有走到国外市场的中小企业，也会受到全球化浪潮的冲击。IBM就是要把先进的思想跟方案引进中国，帮助中国企业应对全球化竞争。
孙定: “全球化”是大趋势，IBM也一直在提“全球整合企业”，在全球整合资源、给客户提供更好的服务，这并不是容易的事情。那么IBM 如何整合全球服务，为中国的客户提供帮助的呢？
钱大群: 确实，“全球化浪潮”不可阻挡。“全球化”意味着打破以往的做法，把你的工作、设计流程放在最有竞争力的地方，进行有效的管理。如果最好的人才在印度，为什么不把这个任务交到那里去呢？二次大战后，IBM日本、IBM德国是一个整体的IBM，有研发、制造、销售、渠道、财务管理、人事等。但今天IBM日本的财务全部都在马来西亚，IBM日本的人事业务则全部都在菲律宾。
IBM中国的很多部门都已经纳入到了全球化的体系里。日本和韩国的很多用户，都把工作交到我们在大连的服务解决方案中处理。IBM的全球SOA大会今年在全球也只选了两个地方，一个是美国，另一个就是北京。我们希望通过这种做法把SOA的资源和思想带进来。
去年，亚太地区的业务量占全球的20％，但员工数占全球的30％。IBM的全球化战略将继续在中国、印度、马来西亚、越南、菲律宾等地实施。
孙定: “全球化”的另外一个意义是帮助中国的客户走向全球？
钱大群: 对。中国本土企业基本上可分为两种，一种是想做大、做强，走出国门，把中国作为基地，成长为全球化企业的公司，如联想、华为、海尔等。这些公司很有兴趣了解IBM作为全球管理公司，财务系统怎么建立、人才培训怎么做，如果在德国、日本收购公司的话，不同的文化该如何融合？在这些企业做大、做强的过程中，IBM希望能参与其中。第二种企业是想在本土做大，跨地域经营，比如说苏宁。其实，即使是中小企业，也会在全球化中扮演积极的角色。在全球化的浪潮里，如果竞争对手整合了全球化的资源，一夜之间把成本降下来，竞争力提升上去，游戏规则可能就会完全改变了。所以说，即使没有走到国外市场的中小企业，也会受到全球化浪潮的冲击。
孙定: 现在IBM中国有不少部门和单位是服务于全球，比如研发中心、解决方案中心、呼叫中心等。目前，IBM服务全球业务的人数比例有多少？
钱大群: 目前，IBM中国服务全球的人数接近50%，基本上是一半人面向国内服务，一半人面向全球。在全球化方面，我本人，包括周伟董事长都扮演着很积极的角色，希望把中国的人才介绍给IBM全球, 使得IBM总部认同中国的人才，认同中国经济发展的实力。
IBM全球化有两个指标，一是帮助客户成长，二是在全球化过程中会不会有更多、更有意义的任务，人数是一种硬指标。
采访手记
“谦恭严厉” 钱大群
■ 文/ 杨霞清
钱大群喜欢中国的书法，如果周末有两个小时的空闲时间，他会跑去看古老的书法和字画，这是他最大的享受，也是最好的放松方式。
在中国台湾省工作期间，钱大群被形容为“工作态度从不打佯、工作战斗力像7-11、耐力像金顶电池一样持久”。记者曾问IBM的一名员工，钱大群上任后有什么变化，他笑着说，更严格了。
上任8个月以来，钱大群几乎走访了26个分公司所在地。在采访中，他没有讲太多理念，更多的是用例子和数字在说明问题，甚至当问到纳入全球体系的服务人员时，他也毫不避讳地说: 50%。这是不折不扣的“实干家”。
但钱大群留给记者最深的印象，还是他的“谦恭”。“我是新手，我的做法是多请教。”上任伊始，钱大群在首次媒体接待会上就这样说。他提到IBM的策略和理念时，都会带上“周董事长”（指周伟）。这次接受采访，他仍然谦虚地说，我离开中国5年，很多事情还没有了解，需要通过你们了解一些新的信息。
他很满意IBM大中华区上半年的业绩，因为这些业绩耀眼得值得用相框裱起来。但他马上重申这业绩不是他回来达成的，而是前辈从前年、去年开始布局，甚至可能是跟了很久的大单子突然签下来达成的，他只不过有幸“享受了这一果实”。谦虚得让人信服。
谈到内部的人才培养，钱大群认为最重要的是要让优秀的人才看到公司的价值，认为公司值得呆，对他的成长有价值。“人才的竞争非常激烈，优秀的人才几乎每个月、每季度都可能被我的竞争对手出两倍、甚至三倍的薪水挖走。”
采访结束后，他笑着拍了拍坐在会议室外面的助手的手，亲切得像哥们。
1997年从中国台湾省到中国内地，再到2002年转战日本、新加坡等，钱大群转了一圈，又回到了中国，但此时IT环境已经有所变化，残酷的竞争暗流汹涌，而他的使命也有所不同。他“谦恭而严厉”的风格也许正是残酷的竞争中所需要的。
包括钱大群在内的中国IT第二代职业经理人正在崛起，他们将有什么样的风格来迎接IT的暴风雨，值得好好地思索。
总裁感悟
“社会责任”重于泰山
采访中，钱大群给我们讲了几个小故事。
第一个故事是他在IBM台湾服务期间，台北有一条街的地下道的隔离带很脏，没有人管，IBM台湾认领了那个隔离带，把那个地下带清理得很干净，并把作品在那里展示，显得非常的生动漂亮。
第二个故事也是在台湾服务期间。有一次办通俗音乐会，所有的门票收入都献给善慈活动。但因为演出的地方是古典音乐表演地，表演通俗音乐大家很难接受。钱大群发动了IBM台湾1000多名员工去卖票，动用各种各样的关系，最后票卖完了，所有票款全部捐出去，“IBM同仁在这过程中，不仅学到如何回馈社会，还学会了改变惯有的思维并不难。”
第三个故事是钱大群出任东南亚总经理期间。东南亚发生了海啸，IBM 很想发挥点什么作用。但该地区的负责人表示不需要捐钱、捐物资、捐医疗设备和提供义工; 当时该地区面临的最大问题是灾区没有ERP市场，护士到哪里找、药品在哪里等都是问题。IBM马上通过当地的软件开发中心，组建了专门供灾区使用的ERP，并且派顾问留在灾区帮助操作，共度难关。
“IBM想扎扎实实做一个被社会认可的、有价值的公民。”钱大群说，IBM希望在一个国家碰到问题的时候，IBM能发挥力量去帮助它。“这种对社会的回报才是IBM的骄傲。”
在采访中，钱大群多次谈到了要“遵守社会的道德”，要正规地做生意。他说中国的法律环境和竞争环境正在逐步透明化，IBM要成为中国最好的公司的其中之一，就是能否正当地做生意，把不良的渠道排除掉，让客户心目中有一个形象，那就是客户信任IBM是因为IBM做事情很正规。“我觉得这很重要。”钱大群说。（文/ 杨霞清）
上半年成绩单堪“裱”
过去7个月，IBM大中华区成绩显著，钱大群对此“非常满意”。虽然由于公司的规定，具体的成绩单不方便透露，但钱大群说，“这份成绩单值得我们用相框把它裱起来”。
孙定:你出任IBM大中华区CEO已经8个月了，业界一直关注你的动向。我记得你上任时曾经说过，“这不是一个简单的工作”。在过去的几个月里，我听说你走访了很多地方，跟IBM各个部门都做了深入的沟通，那你对这份工作是否有了新的认识？过去几个月业务取得了哪些进展？
钱大群: 我永远不会低估这份工作的挑战。过去7个月，我们对大中华区的成绩非常满意、非常开心。由于公司的规定，具体的成绩单我不方便透露，但我们可以说，这份成绩单值得我们用相框把它裱起来。但这份成绩不仅仅是过去7个月努力的结果，也不仅仅因为我回来就能做到。这是我们从去年甚至前年开始在中国布局、很多同仁一起努力的结果，只不过在这个季度开花结果，我们可以享受到这份果实。
虽然上半年成绩不错，但是我还是继续鼓励队伍说，中国机会还有很大，即使我们在很多地方领先，也不能保证永远领先。所以还需要继续用谦虚谨慎的态度，迎接更大的挑战。我们的脚步不能停。
孙定:IBM全球CEO彭明盛曾经说过，IBM在中国的目标是成为“中国最好的公司”，你对IBM中国成为“中国最好的公司”有什么思路和想法？
钱大群: 我认为，“最好的公司”不能是由IBM自封的，而是客户、你们和政府来评价。“最好的公司”，指标可以包括IBM成长有多快、是否打赢了竞争对手，还应该包括在中国的经济发展中，IBM扮演了什么角色; IBM有没有把丰富的资源和能力参与到中国的经济建设中去; 有没有正规地去做生意等。我常常告诉销售人员，拿到一个单子仅仅是开始，客户是否用得好、我们的售后服务是否到位，这才是最重要的。在这方面，我们已经不错了，但还要争取变得更好，真正被中国的各行各业、政府认同，在中国的经济成长中扮演更重要的角色。
孙定:IBM是百年老店，大中华区盘子又这么大，经过这几个月的了解沟通，你觉得你面临的最大挑战是什么？你花心思最多去解决的问题是什么？
钱大群: 我的精力主要花在两个方面。第一是怎么样把IBM跟中国的经济发展结合得更好，在中国经济变得更有竞争力、在产业做大做强的过程中，IBM是否成为了其中强有力的合作伙伴。前不久，IBM用30台大型机替换了数据中心的3900台服务器，此举节省的电能足够法国巴黎一年的用电量，IBM可以帮助中国在节能上做很多事情。IBM在医疗信息化行业里有一个团队，这个团队不是用业绩去评估的，而是看它如何帮助中国把医疗保健模型建立起来。中国政府对医疗保健体系有很多探讨，比如说究竟是用哪国的模式，是德国、英国的还是美国的模式。IBM可以利用我们在这个行业的资源和经验，帮助中国把最好的资源放在最有效的地方。
其次，我还会花去很多时间用在人力资源的培养上。IBM中国这12年成长得很好，未来是否可以不要什么事情都必须在北京做决定，我们在中国各地区都建立起快速的反应系统，实现真正的授权，凡是客户所在的地方都有IBM最好的人才，甚至可以把全球人才都派到那个地方。人才培养真是一个大学问，在人才培养过程中，还要注重怎么去建立符合道德标准的规则。
“三架马车”齐头并进
IBM正在从一个“产品导向”的销售型公司逐步转型为“以客户为中心”的服务型公司，因此，硬件、软件、服务三块业务并驾齐驱就显得很重要。
孙定: 目前IBM中国有“硬件、软件、服务”三块业务，这三块业务各有个性，各有不同的竞争对手，但我们看到软件利润在总利润中所占的比重越来越明显，有分析认为，到2010年IBM 50%的利润都可能来自于软件。那么，硬件、软件、服务，IBM这三块业务的战略关系究竟应该怎么描述？哪一块是带头的业务？
钱大群: 这三块业务并行很重要。IBM正在从一个“产品导向”的销售型公司逐步转型为“以客户为中心”的服务型公司。现在客户最为关心的问题不是硬件好不好、服务由谁提供，最为关心的是企业能帮助他们解决什么问题、IBM对他们最有价值的东西是什么、IBM能否调动所有的资源来满足他们的需求。在这个过程中，IBM硬件、软件、服务三块业务并驾齐驱就显得很重要。其实我们一直在转型，调整我们的队伍、培训我们的人员，去实现这种转型。另外，IBM现在在中国有26个分公司，这26个分公司的销售人员和服务团队面对客户时，能否都做到是以客户为导向，这一点也很重要。
孙定: IBM 把PC业务卖给联想后，与惠普等企业的发展模式就越来越不一样了。你怎么看IBM发展模式与其他IT公司的区别？
钱大群: 今年2月份以来我走了很多地方，很多客户都问我，IBM把PC交给联想后未来要怎么发展？我跟他们解释说，从1995年到2004年，IBM业务的总量一直在发展，但IBM的利润率是往下走的，从1995年利润率为31.4%降到2004年的25.5%，但从2004年开始，利润率逐步增长，去年的利润率增长到27.3%。在过去的5年，IBM的税前收入增长了7.3%，比其他主要的科技公司平均增长率高出3.0%。
IBM正在转向生产高附加价值的产品，而低利润的海量产品我们正在逐渐地减少。今年IBM在中国增加了4个分公司，达到了26个。这些分公司将为当地客户提供及时高效的服务。而我们在国内的其他竞争对手却正在减少分公司，因为海量的产品仅仅需要渠道铺货，用短信、电话、邮件跟渠道沟通可以了。
到8月6日，IBM的股价已经涨到了113.89美元，而一年前，我们的股价只有75美元。这说明投资者对我们的整个战略和商业模式是非常认可的。
帮助中国企业走出去
即使没有走到国外市场的中小企业，也会受到全球化浪潮的冲击。IBM就是要把先进的思想跟方案引进中国，帮助中国企业应对全球化竞争。
孙定: “全球化”是大趋势，IBM也一直在提“全球整合企业”，在全球整合资源、给客户提供更好的服务，这并不是容易的事情。那么IBM 如何整合全球服务，为中国的客户提供帮助的呢？
钱大群: 确实，“全球化浪潮”不可阻挡。“全球化”意味着打破以往的做法，把你的工作、设计流程放在最有竞争力的地方，进行有效的管理。如果最好的人才在印度，为什么不把这个任务交到那里去呢？二次大战后，IBM日本、IBM德国是一个整体的IBM，有研发、制造、销售、渠道、财务管理、人事等。但今天IBM日本的财务全部都在马来西亚，IBM日本的人事业务则全部都在菲律宾。
IBM中国的很多部门都已经纳入到了全球化的体系里。日本和韩国的很多用户，都把工作交到我们在大连的服务解决方案中处理。IBM的全球SOA大会今年在全球也只选了两个地方，一个是美国，另一个就是北京。我们希望通过这种做法把SOA的资源和思想带进来。
去年，亚太地区的业务量占全球的20％，但员工数占全球的30％。IBM的全球化战略将继续在中国、印度、马来西亚、越南、菲律宾等地实施。
孙定: “全球化”的另外一个意义是帮助中国的客户走向全球？
钱大群: 对。中国本土企业基本上可分为两种，一种是想做大、做强，走出国门，把中国作为基地，成长为全球化企业的公司，如联想、华为、海尔等。这些公司很有兴趣了解IBM作为全球管理公司，财务系统怎么建立、人才培训怎么做，如果在德国、日本收购公司的话，不同的文化该如何融合？在这些企业做大、做强的过程中，IBM希望能参与其中。第二种企业是想在本土做大，跨地域经营，比如说苏宁。其实，即使是中小企业，也会在全球化中扮演积极的角色。在全球化的浪潮里，如果竞争对手整合了全球化的资源，一夜之间把成本降下来，竞争力提升上去，游戏规则可能就会完全改变了。所以说，即使没有走到国外市场的中小企业，也会受到全球化浪潮的冲击。
孙定: 现在IBM中国有不少部门和单位是服务于全球，比如研发中心、解决方案中心、呼叫中心等。目前，IBM服务全球业务的人数比例有多少？
钱大群: 目前，IBM中国服务全球的人数接近50%，基本上是一半人面向国内服务，一半人面向全球。在全球化方面，我本人，包括周伟董事长都扮演着很积极的角色，希望把中国的人才介绍给IBM全球, 使得IBM总部认同中国的人才，认同中国经济发展的实力。
IBM全球化有两个指标，一是帮助客户成长，二是在全球化过程中会不会有更多、更有意义的任务，人数是一种硬指标。
采访手记
“谦恭严厉” 钱大群
■ 文/ 杨霞清
钱大群喜欢中国的书法，如果周末有两个小时的空闲时间，他会跑去看古老的书法和字画，这是他最大的享受，也是最好的放松方式。
在中国台湾省工作期间，钱大群被形容为“工作态度从不打佯、工作战斗力像7-11、耐力像金顶电池一样持久”。记者曾问IBM的一名员工，钱大群上任后有什么变化，他笑着说，更严格了。
上任8个月以来，钱大群几乎走访了26个分公司所在地。在采访中，他没有讲太多理念，更多的是用例子和数字在说明问题，甚至当问到纳入全球体系的服务人员时，他也毫不避讳地说: 50%。这是不折不扣的“实干家”。
但钱大群留给记者最深的印象，还是他的“谦恭”。“我是新手，我的做法是多请教。”上任伊始，钱大群在首次媒体接待会上就这样说。他提到IBM的策略和理念时，都会带上“周董事长”（指周伟）。这次接受采访，他仍然谦虚地说，我离开中国5年，很多事情还没有了解，需要通过你们了解一些新的信息。
他很满意IBM大中华区上半年的业绩，因为这些业绩耀眼得值得用相框裱起来。但他马上重申这业绩不是他回来达成的，而是前辈从前年、去年开始布局，甚至可能是跟了很久的大单子突然签下来达成的，他只不过有幸“享受了这一果实”。谦虚得让人信服。
谈到内部的人才培养，钱大群认为最重要的是要让优秀的人才看到公司的价值，认为公司值得呆，对他的成长有价值。“人才的竞争非常激烈，优秀的人才几乎每个月、每季度都可能被我的竞争对手出两倍、甚至三倍的薪水挖走。”
采访结束后，他笑着拍了拍坐在会议室外面的助手的手，亲切得像哥们。
1997年从中国台湾省到中国内地，再到2002年转战日本、新加坡等，钱大群转了一圈，又回到了中国，但此时IT环境已经有所变化，残酷的竞争暗流汹涌，而他的使命也有所不同。他“谦恭而严厉”的风格也许正是残酷的竞争中所需要的。
包括钱大群在内的中国IT第二代职业经理人正在崛起，他们将有什么样的风格来迎接IT的暴风雨，值得好好地思索。
总裁感悟
“社会责任”重于泰山
采访中，钱大群给我们讲了几个小故事。
第一个故事是他在IBM台湾服务期间，台北有一条街的地下道的隔离带很脏，没有人管，IBM台湾认领了那个隔离带，把那个地下带清理得很干净，并把作品在那里展示，显得非常的生动漂亮。
第二个故事也是在台湾服务期间。有一次办通俗音乐会，所有的门票收入都献给善慈活动。但因为演出的地方是古典音乐表演地，表演通俗音乐大家很难接受。钱大群发动了IBM台湾1000多名员工去卖票，动用各种各样的关系，最后票卖完了，所有票款全部捐出去，“IBM同仁在这过程中，不仅学到如何回馈社会，还学会了改变惯有的思维并不难。”
第三个故事是钱大群出任东南亚总经理期间。东南亚发生了海啸，IBM 很想发挥点什么作用。但该地区的负责人表示不需要捐钱、捐物资、捐医疗设备和提供义工; 当时该地区面临的最大问题是灾区没有ERP市场，护士到哪里找、药品在哪里等都是问题。IBM马上通过当地的软件开发中心，组建了专门供灾区使用的ERP，并且派顾问留在灾区帮助操作，共度难关。
“IBM想扎扎实实做一个被社会认可的、有价值的公民。”钱大群说，IBM希望在一个国家碰到问题的时候，IBM能发挥力量去帮助它。“这种对社会的回报才是IBM的骄傲。”
在采访中，钱大群多次谈到了要“遵守社会的道德”，要正规地做生意。他说中国的法律环境和竞争环境正在逐步透明化，IBM要成为中国最好的公司的其中之一，就是能否正当地做生意，把不良的渠道排除掉，让客户心目中有一个形象，那就是客户信任IBM是因为IBM做事情很正规。“我觉得这很重要。”钱大群说。（文/ 杨霞清）