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做国企的企业家并不容易，产权问题往往就像西西弗斯的石头一样，永远在推，却永远无法到达山顶。
第10期的独家企划东软产权改革的文章里，我特别同意刘积仁说的话：中国有一大批企业家，他们在社会的整个变革和社会的变化中，法律不清楚，资本来源不清楚，如果当时分清楚，他们拿到的应该比现在还更多。
就是因为制度上的天然缺陷，有的企业家等不了了，急于在退休前通过自己的力量来解决问题，结果，那块石头滚下来，反而压住了自己。我身边这样的例子简直举不胜举，如家乡的国有水泥厂，原本是个连年亏损的街道小工厂，90年代换了个厂长后，经营得风生水起，一年盈利几个亿，去年被举报抓起来了，罪名是伙同领导班子成员篡改公司资产、贱买公司股份，据说厂长的月工资只有4千多元。
和这些失败者比起来，成功者如文章中写到的柳传志、李东生，他们一个共同的特点是善于等待，善于利用制度的间歇，善于利用大环境，但这样的成功九牛一毛，而且不可复制。多数国有企业的管理者选择了灰色路径，隐形的高福利、权力换金钱等等，一旦进入灰色境地，很容易捞过界，被批判为道德问题。
企业家的无奈，呼唤一个明确的制度，给予国企高管合理的报酬和清晰界定产权权属。（详见2011年第10期《独家企划—对话刘积仁》）
— 北京/张维鹏
需求不是万能口袋
在电缆龙头远东控股集团董事局主席蒋锡培看来，不管企业有多大的能耐，如果产品没有宏观需求，企业就会失败。什么是宏观需求？蒋总说，它就是全民和国家的需求。不过，有人就有需求，没有哪个企业会超然其外；就如空气不含氧人就会死一样，它只是一个原点，而不是一道轨迹。
需求在经济学上指的是有购买力的需要。没有产品需求的企业自然会死去，而需求量不大的市场，则很难支持一个上规模的企业/行业。有了互联网之后，大量的微小需求被发现，在此基础上诞生了更多的小、微型企业，形成了“行业—平台—小型企业”的新产业结构。
在新时代里，企业的领导者选择事业轨迹的自由度空前巨大。但是在企业能否持续经营的问题上，面对的问题实质是一样的。它们差别仅仅在于规模，或者调动资源多寡的能力。
按照科斯的观点，企业因为降低交易成本而存在。求解持续经营之道，原点即在于此。因此，管理精细化是对的，有助于减少组织内部的贪腐、冗员、流程复杂所带来的低效率，增强社会责任感，即扩大企业的正外部性，同样也是降低利益相关者的交易成本。而现在大行其道的服务型、平台型企业，更是将降低交易成本的努力从企业扩展到整个行业，因而获得海量的客户和极高的资本估值。（详见2011年第10期《高峰对话—蒋锡培：突围产业困局》）
— 山东/左光辉
永辉何以安身立命？
看了贵刊介绍的永辉超市，颇感意外。一个以生鲜为主的超市，竟然拥有行业第一的市值。同行们一定是羡慕嫉妒恨吧。但是，永辉是否如文中说的一般，做“费力不讨好”的生鲜产品，就是为了在全国扩张方便呢？我看这个说法未必成立，仅仅是因为日用消费品经销商在省区间的条块分割，就能让一家家超市“故土难离”吗？
你去超市看看，无论是华润万家，物美，还是大润发、沃尔玛，仔细看每一个细分商品的供应商，都是3、4个巨无霸带着7、8个小兄弟，牌子好认极了。如果超市的经营者们真的有心做到布局全国，我想这些大供应商们不应该反对，甚至会掏钱支持。
永辉所安身立命的生鲜产品，各地的分割挺严重。比如老百姓最主要的肉食—生猪，能跨省运输，但肯定要在当地屠宰；大部分蔬菜水产，也要从当地采购。否则，既不能保证质量，也不能保证利润。或许，这才是真正考验永辉的地方！（详见2011年第10期《微案例—永辉：生鲜超市要做“价格杀手”》）
— 重庆/陈远军
第10期的独家企划东软产权改革的文章里，我特别同意刘积仁说的话：中国有一大批企业家，他们在社会的整个变革和社会的变化中，法律不清楚，资本来源不清楚，如果当时分清楚，他们拿到的应该比现在还更多。
就是因为制度上的天然缺陷，有的企业家等不了了，急于在退休前通过自己的力量来解决问题，结果，那块石头滚下来，反而压住了自己。我身边这样的例子简直举不胜举，如家乡的国有水泥厂，原本是个连年亏损的街道小工厂，90年代换了个厂长后，经营得风生水起，一年盈利几个亿，去年被举报抓起来了，罪名是伙同领导班子成员篡改公司资产、贱买公司股份，据说厂长的月工资只有4千多元。
和这些失败者比起来，成功者如文章中写到的柳传志、李东生，他们一个共同的特点是善于等待，善于利用制度的间歇，善于利用大环境，但这样的成功九牛一毛，而且不可复制。多数国有企业的管理者选择了灰色路径，隐形的高福利、权力换金钱等等，一旦进入灰色境地，很容易捞过界，被批判为道德问题。
企业家的无奈，呼唤一个明确的制度，给予国企高管合理的报酬和清晰界定产权权属。（详见2011年第10期《独家企划—对话刘积仁》）
— 北京/张维鹏
需求不是万能口袋
在电缆龙头远东控股集团董事局主席蒋锡培看来，不管企业有多大的能耐，如果产品没有宏观需求，企业就会失败。什么是宏观需求？蒋总说，它就是全民和国家的需求。不过，有人就有需求，没有哪个企业会超然其外；就如空气不含氧人就会死一样，它只是一个原点，而不是一道轨迹。
需求在经济学上指的是有购买力的需要。没有产品需求的企业自然会死去，而需求量不大的市场，则很难支持一个上规模的企业/行业。有了互联网之后，大量的微小需求被发现，在此基础上诞生了更多的小、微型企业，形成了“行业—平台—小型企业”的新产业结构。
在新时代里，企业的领导者选择事业轨迹的自由度空前巨大。但是在企业能否持续经营的问题上，面对的问题实质是一样的。它们差别仅仅在于规模，或者调动资源多寡的能力。
按照科斯的观点，企业因为降低交易成本而存在。求解持续经营之道，原点即在于此。因此，管理精细化是对的，有助于减少组织内部的贪腐、冗员、流程复杂所带来的低效率，增强社会责任感，即扩大企业的正外部性，同样也是降低利益相关者的交易成本。而现在大行其道的服务型、平台型企业，更是将降低交易成本的努力从企业扩展到整个行业，因而获得海量的客户和极高的资本估值。（详见2011年第10期《高峰对话—蒋锡培：突围产业困局》）
— 山东/左光辉
永辉何以安身立命？
看了贵刊介绍的永辉超市，颇感意外。一个以生鲜为主的超市，竟然拥有行业第一的市值。同行们一定是羡慕嫉妒恨吧。但是，永辉是否如文中说的一般，做“费力不讨好”的生鲜产品，就是为了在全国扩张方便呢？我看这个说法未必成立，仅仅是因为日用消费品经销商在省区间的条块分割，就能让一家家超市“故土难离”吗？
你去超市看看，无论是华润万家，物美，还是大润发、沃尔玛，仔细看每一个细分商品的供应商，都是3、4个巨无霸带着7、8个小兄弟，牌子好认极了。如果超市的经营者们真的有心做到布局全国，我想这些大供应商们不应该反对，甚至会掏钱支持。
永辉所安身立命的生鲜产品，各地的分割挺严重。比如老百姓最主要的肉食—生猪，能跨省运输，但肯定要在当地屠宰；大部分蔬菜水产，也要从当地采购。否则，既不能保证质量，也不能保证利润。或许，这才是真正考验永辉的地方！（详见2011年第10期《微案例—永辉：生鲜超市要做“价格杀手”》）
— 重庆/陈远军