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摘 要：本文基于PDCA循环理论，从高校内部控制动态闭环建设出发，梳理高校内部控制建设过程中面临的问题，提出阶段式优化对策。
关键词：PDCA循环；高校；内部控制
高校内部控制建设在外部政策要求和自身使命驱动下日趋紧迫和必要，因此在标准框架下探讨内部控制建设问题与对策具有非常重要的意义。
一、基于PDCA循环理论的高校内部控制闭环建设
PDCA循环理论是美国质量管理专家戴明博士基于休哈特的构思提出的，是全面质量管理的科学程序。通过Plan（计划）-Do（执行）-Check（检查）-Act（处理）的循环运转，持续改进、逐步提高。笔者认为，高校内部控制建设也可以参照PDCA循环理论，依照四阶段闭环式框架进行建设，即计划与建设阶段、执行与实施阶段、评价与检查阶段、优化与改进阶段，通过四阶段有序循环、动态建设，不断发现问题、解决问题，构建高校内部控制建设长效机制。
（一）计划与建设阶段：
高校应积极主动响应内部控制建设的相关政策要求，根据高校实际情况拟定适合自身发展规划的内部控制建设方案，在高校内部成立“一把手”总负责的内部控制建设领导小组，综合运用流程梳理、风险评估、制度建设等方式，厘清高校科研管理、人才培养、绩效管理、合同管理等主要经济业务活动中的风险点，理顺工作机制，初步进行高校内部控制体系建设。
（二）执行与实施阶段：
高校要将上阶段形成的内部控制建设成果真正运用到实际工作中、融入进高校实际业务中，考量内部控制体系在实际工作中运转是否良好，考量控制措施是否得到了准确无误的执行，以此判断高校内部控制的执行有效性和执行效果。
（三）评价与检查阶段：
这一阶段旨在通过各种形式的评价、监督与检查，发现原有内部控制机制中存在的问题、不合理之处及不适应高校发展的地方，不断发现和消除内部控制体系中存在的问题和隐患，保证内部控制的高效运行。
（四）优化与改进阶段：
优化与改进是内控闭环建设中最关键的一环，是内控闭环有效循环、有序运转的关键连接点。优化与改进是和评价与检查紧密相连的，是针对内部控制评价与检查中发现的问题进行动态调整和优化完善的过程。同时，这一阶段还需在对内部控制体系不断优化改进的基础上，逐步探索实现内控信息化。
计划建设是执行实施的基础，执行实施是评价检查的前提，评价检查是优化改进的关键，上一环是下一环有序开展的先决条件。优化改进阶段是内控闭环建设的核心和关键点，是内控闭环形成的重要环节。
二、高校内控动态闭环建设中面临的问题
基于PDCA循环理论的闭环式内部控制建设较为理想化，高校在实际建设过程中，由于自身原因及内外部环境变化，可能会遭遇各种问题。现就高校内控闭环式建设中各阶段可能面临的问题进行梳理。
（一）计划与建设阶段：高校对内部控制重视程度不够，内控参与度较低
财政部虽要求行政事业单位在2016年底前必须完成内部控制的建立和实施工作。但是从内部控制建设情况来看，大多数高校仍未完成内部控制建设。主要表现在：（1）高校“一把手“对内部控制重视程度低；（2）内控建设仅由财务部门推动，最终变成财务一个部门的事情，高校其他部门及成员不了解或参与程度低；（3）高校内控建设缺乏专业的内控人才。这些都严重制约了高校自身内部控制的建设及发展。
（二）执行与实施阶段：高校内部控制形式大于内容，执行力欠缺
部分高校虽进行了内部控制建设，但仅仅是形成了一本新的内部制度规范手册，并未在高校实际运行中得到有效执行和实施。内部建设停留在表面技术性构建层面，造成内部控制规范形式大于内容，程式化、形式化，建设阶段形成的控制措施并未得到有效落实，未对高校经济业务活动形成有效的刚性控制，内控的独立权威性有待加强。
（三）评价与检查阶段：高校内控内部审计乏力，外部监督缺失
高校内部审计部门很少从事内部控制检查工作，极少对内部控制建设及执行过程进行有效监督，专业性的内部监督检查机制缺乏。同时，财政部仅要求高校进行内部控制建设和自我评价，缺乏必要的外部监督检查、绩效考评机制。
（四）优化与改进阶段：高校内控流于短期建设，缺乏长期规划性
高校所处外部政治经济环境不断变化，自身在不断发展中面临的风险和问题也在不断变化。而部分高校内控仅仅是流于形式的“一次性建设“，并没有根据高校内外部环境的变化进行改进和调整，内部控制措施和框架存在滞后性和不适应性。同时，高校内控缺乏长期规划性，缺乏相应的内控固化措施。
三、高校内部控制建设阶段式优化对策
（一）优化控制环境，营造建内控防风险的氛围
美国COSO 委员会《内部控制——整合框架》指出，控制环境设定了一个组织的基调，影响其员工的控制意识，是内部控制的其他所有构成要素的基础。高校内部控制环境也存在外部控制环境和内部控制环境。
从外部控制环境来讲，应进一步增加外部压力，加强高校内部控制的动力和紧迫性。高校内控建设的推行可借鉴企业内控建设，由财政、行政、审计、纪检监察等多部门合力推动高校内控建设，加大外部推行力度，促使高校充分认识到内部控制建设的重要性和紧迫性，为高校内控建设增添更强的外在动力。从内部控制环境来讲，高校内控建设是一项整体性、系统性和全局性的工作，强调“一把手负责制“，应从学校发展战略的角度做好内部控制的顶层设计，着力营造浓厚的建内控防风险的环境氛围。同时，加强对内控实际推行人员的专业培训，培养具有丰富内部控制建设知识的人才，为高校内控長效机制建设储备内控人才库；更要对高校成员进行“全覆盖、无盲区“的内控培训，努力形成全员参与内控的良好格局。
（二）培养内控文化，提升内控执行力 内部控制的生命力在于执行。内控的实效性并非单纯取决于内控设计的有效性，而是在很大程度上取决于内控执行的有效性。高校是否真正将内控建设过程中对人才培养、科研管理等重点经济业务活动的优化意见和风险控制措施落实到位、有效执行，才是高校内部控制建设拥有持续生命力的保障。意识形态决定人的行为导向，良好的内控文化是推進高校内控执行的潜意识、深层次推动力。因此，高校内控不应只停留于表面建设，应着力培养内控文化，将内控意识真正内化为全校每个成员的行为习惯和思维认同。同时，笔者认为可以在内控评价中加入内控渗透力和内控融入程度等指标来考量高校内控执行结果优劣，以此更好地提升高校内控执行力。
（三）加强内外合力监督，推动高校内控发展
高校内控的评价与检查，需要内外部联动协同、合力监督。一方面要积极建立有效的内部监督机制，充分发挥内部审计的天然优势，对高校内部控制建设和执行进行有效的嵌入式监督，切实有效的内部审计监督是内部控制设计、建设和执行有效性的重要保障，有利于增强执行与实施阶段内部控制的执行力度，有助于及时发现问题、解决问题，为优化与改进阶段提供切入点和抓手。另一方面，不断建立健全高校内部控制外部监督检查机制，财政、审计等多部门联动协同建立健全内控监督检查和绩效考核制度，加强日常监督检查与专项监督检查的有效结合，将高校实施内部控制的情况与领导干部的绩效考评和经济责任审计有机结合，充分运用内控考核结果，将其作为领导干部廉政考核和选拔任用的指标之一。
（四）动态调整持续优化，推动内控信息化，构建高校内控长效机制
高校内控是一项长期性、系统性工程，高校应顺应新形势，积极适应内外部环境变化，结合内部评价监督和外部监督检查结果，不断优化改进、动态调整，及时调整、补充、修订和改进内部控制体系，实现高校内控闭环的自我革新与完善，保持内部控制的长久生命力。同时，适时推动内控信息化，将高校内控体系嵌入信息系统，固化业务流程，构建责任网络体系，减少凌驾于内部控制之上的随意性，提升内部控制的刚性，借力互联网、运用大数据来巩固高校内控建设成效，努力构建高校内控长效机制。
高校内部控制并非“一次性建设“，而是循环往复的闭环式建设过程。植根于互联网+和大数据时代的充分有效的内部控制建设，通过建立制度保障体系，完善高校内部治理结构，理顺内部工作机制，不断规范权力运行，提高风险防控能力，逐步实现大数据风险识别和智能管控，为新时代高校科学可持续发展以及实现长远战略目标保驾护航。
参考文献：
[1]Treadway委员会发起组织委员会（COSO）.内部控制——整合框架[M].方红星，译.大连：东北财经大学出版社，2008.
作者简介：陆正艳，江苏信息职业技术学院。
关键词：PDCA循环；高校；内部控制
高校内部控制建设在外部政策要求和自身使命驱动下日趋紧迫和必要，因此在标准框架下探讨内部控制建设问题与对策具有非常重要的意义。
一、基于PDCA循环理论的高校内部控制闭环建设
PDCA循环理论是美国质量管理专家戴明博士基于休哈特的构思提出的，是全面质量管理的科学程序。通过Plan（计划）-Do（执行）-Check（检查）-Act（处理）的循环运转，持续改进、逐步提高。笔者认为，高校内部控制建设也可以参照PDCA循环理论，依照四阶段闭环式框架进行建设，即计划与建设阶段、执行与实施阶段、评价与检查阶段、优化与改进阶段，通过四阶段有序循环、动态建设，不断发现问题、解决问题，构建高校内部控制建设长效机制。
（一）计划与建设阶段：
高校应积极主动响应内部控制建设的相关政策要求，根据高校实际情况拟定适合自身发展规划的内部控制建设方案，在高校内部成立“一把手”总负责的内部控制建设领导小组，综合运用流程梳理、风险评估、制度建设等方式，厘清高校科研管理、人才培养、绩效管理、合同管理等主要经济业务活动中的风险点，理顺工作机制，初步进行高校内部控制体系建设。
（二）执行与实施阶段：
高校要将上阶段形成的内部控制建设成果真正运用到实际工作中、融入进高校实际业务中，考量内部控制体系在实际工作中运转是否良好，考量控制措施是否得到了准确无误的执行，以此判断高校内部控制的执行有效性和执行效果。
（三）评价与检查阶段：
这一阶段旨在通过各种形式的评价、监督与检查，发现原有内部控制机制中存在的问题、不合理之处及不适应高校发展的地方，不断发现和消除内部控制体系中存在的问题和隐患，保证内部控制的高效运行。
（四）优化与改进阶段：
优化与改进是内控闭环建设中最关键的一环，是内控闭环有效循环、有序运转的关键连接点。优化与改进是和评价与检查紧密相连的，是针对内部控制评价与检查中发现的问题进行动态调整和优化完善的过程。同时，这一阶段还需在对内部控制体系不断优化改进的基础上，逐步探索实现内控信息化。
计划建设是执行实施的基础，执行实施是评价检查的前提，评价检查是优化改进的关键，上一环是下一环有序开展的先决条件。优化改进阶段是内控闭环建设的核心和关键点，是内控闭环形成的重要环节。
二、高校内控动态闭环建设中面临的问题
基于PDCA循环理论的闭环式内部控制建设较为理想化，高校在实际建设过程中，由于自身原因及内外部环境变化，可能会遭遇各种问题。现就高校内控闭环式建设中各阶段可能面临的问题进行梳理。
（一）计划与建设阶段：高校对内部控制重视程度不够，内控参与度较低
财政部虽要求行政事业单位在2016年底前必须完成内部控制的建立和实施工作。但是从内部控制建设情况来看，大多数高校仍未完成内部控制建设。主要表现在：（1）高校“一把手“对内部控制重视程度低；（2）内控建设仅由财务部门推动，最终变成财务一个部门的事情，高校其他部门及成员不了解或参与程度低；（3）高校内控建设缺乏专业的内控人才。这些都严重制约了高校自身内部控制的建设及发展。
（二）执行与实施阶段：高校内部控制形式大于内容，执行力欠缺
部分高校虽进行了内部控制建设，但仅仅是形成了一本新的内部制度规范手册，并未在高校实际运行中得到有效执行和实施。内部建设停留在表面技术性构建层面，造成内部控制规范形式大于内容，程式化、形式化，建设阶段形成的控制措施并未得到有效落实，未对高校经济业务活动形成有效的刚性控制，内控的独立权威性有待加强。
（三）评价与检查阶段：高校内控内部审计乏力，外部监督缺失
高校内部审计部门很少从事内部控制检查工作，极少对内部控制建设及执行过程进行有效监督，专业性的内部监督检查机制缺乏。同时，财政部仅要求高校进行内部控制建设和自我评价，缺乏必要的外部监督检查、绩效考评机制。
（四）优化与改进阶段：高校内控流于短期建设，缺乏长期规划性
高校所处外部政治经济环境不断变化，自身在不断发展中面临的风险和问题也在不断变化。而部分高校内控仅仅是流于形式的“一次性建设“，并没有根据高校内外部环境的变化进行改进和调整，内部控制措施和框架存在滞后性和不适应性。同时，高校内控缺乏长期规划性，缺乏相应的内控固化措施。
三、高校内部控制建设阶段式优化对策
（一）优化控制环境，营造建内控防风险的氛围
美国COSO 委员会《内部控制——整合框架》指出，控制环境设定了一个组织的基调，影响其员工的控制意识，是内部控制的其他所有构成要素的基础。高校内部控制环境也存在外部控制环境和内部控制环境。
从外部控制环境来讲，应进一步增加外部压力，加强高校内部控制的动力和紧迫性。高校内控建设的推行可借鉴企业内控建设，由财政、行政、审计、纪检监察等多部门合力推动高校内控建设，加大外部推行力度，促使高校充分认识到内部控制建设的重要性和紧迫性，为高校内控建设增添更强的外在动力。从内部控制环境来讲，高校内控建设是一项整体性、系统性和全局性的工作，强调“一把手负责制“，应从学校发展战略的角度做好内部控制的顶层设计，着力营造浓厚的建内控防风险的环境氛围。同时，加强对内控实际推行人员的专业培训，培养具有丰富内部控制建设知识的人才，为高校内控長效机制建设储备内控人才库；更要对高校成员进行“全覆盖、无盲区“的内控培训，努力形成全员参与内控的良好格局。
（二）培养内控文化，提升内控执行力 内部控制的生命力在于执行。内控的实效性并非单纯取决于内控设计的有效性，而是在很大程度上取决于内控执行的有效性。高校是否真正将内控建设过程中对人才培养、科研管理等重点经济业务活动的优化意见和风险控制措施落实到位、有效执行，才是高校内部控制建设拥有持续生命力的保障。意识形态决定人的行为导向，良好的内控文化是推進高校内控执行的潜意识、深层次推动力。因此，高校内控不应只停留于表面建设，应着力培养内控文化，将内控意识真正内化为全校每个成员的行为习惯和思维认同。同时，笔者认为可以在内控评价中加入内控渗透力和内控融入程度等指标来考量高校内控执行结果优劣，以此更好地提升高校内控执行力。
（三）加强内外合力监督，推动高校内控发展
高校内控的评价与检查，需要内外部联动协同、合力监督。一方面要积极建立有效的内部监督机制，充分发挥内部审计的天然优势，对高校内部控制建设和执行进行有效的嵌入式监督，切实有效的内部审计监督是内部控制设计、建设和执行有效性的重要保障，有利于增强执行与实施阶段内部控制的执行力度，有助于及时发现问题、解决问题，为优化与改进阶段提供切入点和抓手。另一方面，不断建立健全高校内部控制外部监督检查机制，财政、审计等多部门联动协同建立健全内控监督检查和绩效考核制度，加强日常监督检查与专项监督检查的有效结合，将高校实施内部控制的情况与领导干部的绩效考评和经济责任审计有机结合，充分运用内控考核结果，将其作为领导干部廉政考核和选拔任用的指标之一。
（四）动态调整持续优化，推动内控信息化，构建高校内控长效机制
高校内控是一项长期性、系统性工程，高校应顺应新形势，积极适应内外部环境变化，结合内部评价监督和外部监督检查结果，不断优化改进、动态调整，及时调整、补充、修订和改进内部控制体系，实现高校内控闭环的自我革新与完善，保持内部控制的长久生命力。同时，适时推动内控信息化，将高校内控体系嵌入信息系统，固化业务流程，构建责任网络体系，减少凌驾于内部控制之上的随意性，提升内部控制的刚性，借力互联网、运用大数据来巩固高校内控建设成效，努力构建高校内控长效机制。
高校内部控制并非“一次性建设“，而是循环往复的闭环式建设过程。植根于互联网+和大数据时代的充分有效的内部控制建设，通过建立制度保障体系，完善高校内部治理结构，理顺内部工作机制，不断规范权力运行，提高风险防控能力，逐步实现大数据风险识别和智能管控，为新时代高校科学可持续发展以及实现长远战略目标保驾护航。
参考文献：
[1]Treadway委员会发起组织委员会（COSO）.内部控制——整合框架[M].方红星，译.大连：东北财经大学出版社，2008.
作者简介：陆正艳，江苏信息职业技术学院。