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摘要：“两集中”政策从土地层面着手进行调控，有利于从源头上遏制房价上涨的趋势，贯彻“房住不炒”。但是目前政策实际的执行效果不及预期，“两集中”政策实行之后，不少热门城市楼市急速升温，这种土地市场环境极度考验着房地产企业的内功，行业的分化也将更加剧烈。规模房企与国企、央企成为了最近土拍市场的最大赢家，中小房企只能拼尽全力虎口夺食，或是以联合体的形式参与竞争，中小民营房企的合作能力，已迎来最强考验，否则必将面临“无米下锅”的境地。
关键词：集中供地;房企合作;盈利能力
中图分类号：F293 文献标识码：B
文章编号：1001-9138-（2021）07-0039-41 收稿日期：2021-06-22
作者简介：黄博文，博志成股份联合创始人，G50董事长俱乐部轮值会长。
“两集中”政策从土地层面着手进行调控，有利于从源头上遏制房价上涨的趋势，贯彻“房住不炒”。
但是目前政策实际的执行效果不及预期，“两集中”政策实行之后，不少热门城市楼市急速升温，这种土地市场环境极度考验着房地产企业的内功，行业的分化也将更加剧烈。规模房企与国企、央企成为了最近土拍市场的最大赢家，中小房企只能拼尽全力虎口夺食，或是以联合体的形式参与竞争，中小民营房企的合作能力，已迎来最强考验，否则必将面临“无米下锅”的境地。
1 首轮集中供地满城尽是联合体
随着“两集中”政策的逐步推开，很多城市已经完成了今年的第一轮集中供地，有些城市甚至已经进入到了第二轮。不可否认，与以往相比，集中供地新政对土拍市场甚至是房地产市场造成了巨大的影响。很显然，土地集中供给，除了对房地产企业投拓部门能否在更短时间之内，完成更高强度的工作提出了挑战。同时，也对企业的融资能力提出了更高的要求。批量管理和测算、快速抉择重点关注项目、准确测算拿地盈亏平衡点、“快又准”的抢地等，不仅是对投拓业务能力的考验，更是对房企精细化、数字化管理能力的无声比拼。融资能力也进一步成为企业生存与发展的保证，由于地方政府推地时间集中，参加竞拍的房企不但需要提前缴纳大量的保证金，拍到地后还要支付巨额土地出让金，融资部门的压力不是一般大。此外，由于单个城市短时间内大批量推出土地，不免会造成未来大批量项目集中入市，这对于那些布局去化承压城市的房企来说，营销部门的压力陡然增大。在这種形势下，“两集中”政策加速了地产行业的分化，内功深厚，体系健全的房企更容易脱颖而出，而这些房企大多是大型房企、国企与央企，而中小房企则面临着更多的风险与挑战。因此我们看到，为了在一定程度上分担风险，抑或是为了开疆拓土，房企抱团现象增多，尤其是很多中小房企，都在寻求与大型房企、国企或央企合作的机会，合作开发项目占比增加。以土拍市场为例，各大城市的首轮集中供地，群雄逐鹿的土拍现场，有一种角色开始快速崛起，那就是“房企联合体”。仅在广州、重庆、杭州、长春、无锡、北京、沈阳7城中，联合体竞得了31宗地块，涉及金额共计881.06亿元。在杭州的首轮土拍中，就有11宗地由房企联合体拿下，北京地市则更为夸张，以联合体报名的房企多达89个。广州市场上，头号玩家越秀也是以联合体的身份拿下了6个地块。可以预见的是，随着地产行业VUCA时代的到来，超极分化的加剧，联合体很有可能将会成为中小房企的“诺亚方舟”，企业的合作能力将成为生存与发展的重要基础。
2 与国企、央企合作的优势
对于房地产企业来讲，合作是做强做大的必由之路，对于民营企业来讲，与政企合作、与国有企业的合作更是做强做大的必由之路。万科、恒大、禹洲等房企早已拥有国有字号“援军”，旭辉更是从很早之前就被业内誉为“合作大王”，国有房企作为中国房地产行业的主要力量之一，在资源与资金方面占据相当大的优势。此外，房企也可以通过与政府的合作，得以降低城市进入的门槛。在政府的支持下，更顺利地在当地进行产业导入，推动项目落地并快速进入运营状态。2020年融创是和政府合作最多的，在文旅、康养产业、城市更新方面都借助和政府合作加速推动。大部分国有房地产公司通过以往努力，负债已经降到一个合理水平，基本能满足三道红线要求，不受新规束缚，因此能得到更多金融支持。民营企业经营方式、决策机制相对灵活。国企与民企合作，是资源和能力的互补。因此，黄老邪建议民营房地产公司加大与各级国有房地产公司的合作，甚至参与到国有企业混改。实现快速发展的中小房企，都拥有良好的外部合作机制。在打造企业外部合作机制时，有三种策略可以借鉴：（1）通过企业间的强强联合策略，形成更大的竞争优势。（2）差异化策略，企业之间互补短板，使各自的竞争力都得到提升。（3）采用抱团发展的合作策略，如两家企业各自都有劣势，规模都比较小，在资源、市场上等方面竞争力都不够，就可以抱团发展。
不过与国企央企合作，必须先要满足门槛要求，毕竟天下没有免费的午餐，谋求合作的民企的实力与优势，也是国企央企考察的重点。中小民营房地产企业必须清楚自己手上有什么筹码，然后再来谈合作。例如，如果民企自身拥有强大的品牌溢价能力与产品溢价能力，或者是销售能力突出，那么不愁找不到合作机会。
3 如何规避相关风险
由于行业集中度及竞争兼并加剧，中小房企由于资源能力有限，能抓到的合作机会也迅速减少，能否获得与标杆房企持续合作的机会，也将成为许多中小房企能否“活下去”的生死命题。“寻地合作”方面，由于优质地块标稀缺，如何对接成了门技术活。不同房企的产品定位、成本控制甚至销售价格等各个方面往往都有着自己的打法，追求“高周转”，追求“高利润”，分歧就这样产生了。而在多房企联合操盘的项目中，不同房企之间不同的开发要求、测算标准、项目定位甚至企业文化层面都存在差异，都会造成沟通成本过高，执行效率低下等问题，不仅凭空增添了项目成本，甚至会造成项目延期。另外，由于项目主体较多，项目后期竣工交房以及物业等方面的责任界定问题也是不容忽视的。如何在合作中避免“撕破脸”“单方面跑路”等风险，需要合作双方在合作前及合作初期做足功夫：明确各方职能与责任。在签订合作协议时，一定要把各方责任、权力、利益在协议中做出明确划分，明确各自在项目开发中的职能和责任，将合作的隐藏风险扼杀在摇篮之中。另外，明确的权责划分，也有利于项目的高效推进与有序开发。建立高效的决策机制。合作项目执行工作混乱、推进效率低，很大程度上是因为项目决策层之间的为了各自企业的利益相互扯皮，因此找准关键决策人物相当重要。此外也要建立高效率的沟通机制，以降低因合作开发带来的沟通成本，使合作中所出现的问题能够得到及时快速的解决。根据房企的资源驱动、类金融属性，“用好乙方的资源及能力，以提升甲方的效率及经营价值”是房企的十大经营逻辑之一。关于“甲乙方合作”，本文认为：（1）良好的（甚至是战略级）甲乙方关系是房企应对行业变化、发展的必由之路;（2）甲乙方合作不成功时，受伤害最大的一定是甲方;（3）甲乙方合作必须以共赢为基础，给乙方以合理的利润;（4）甲乙方合作时，关注合作的顶层设计，要点及风险点必须在合同中规范清楚;（5）合作谈判时，双方可以有也必须有自我意识（甲方意识、乙方意识），但一旦合同签订后，就要抛去各自的自我意识，要强化基于共同目标的团队意识及共赢意识;（6）问题在过程中解决。解决问题时，需要有同理心、利他心;（7）必须坚持目标导向、结果导向，而不是过程中的“完美主义”导向，也不是一味的成本导向。
每个参与合作的房企，都会为实现“1+1>2”而奋斗，但合作精神相对合作来说，更为重要。
关键词：集中供地;房企合作;盈利能力
中图分类号：F293 文献标识码：B
文章编号：1001-9138-（2021）07-0039-41 收稿日期：2021-06-22
作者简介：黄博文，博志成股份联合创始人，G50董事长俱乐部轮值会长。
“两集中”政策从土地层面着手进行调控，有利于从源头上遏制房价上涨的趋势，贯彻“房住不炒”。
但是目前政策实际的执行效果不及预期，“两集中”政策实行之后，不少热门城市楼市急速升温，这种土地市场环境极度考验着房地产企业的内功，行业的分化也将更加剧烈。规模房企与国企、央企成为了最近土拍市场的最大赢家，中小房企只能拼尽全力虎口夺食，或是以联合体的形式参与竞争，中小民营房企的合作能力，已迎来最强考验，否则必将面临“无米下锅”的境地。
1 首轮集中供地满城尽是联合体
随着“两集中”政策的逐步推开，很多城市已经完成了今年的第一轮集中供地，有些城市甚至已经进入到了第二轮。不可否认，与以往相比，集中供地新政对土拍市场甚至是房地产市场造成了巨大的影响。很显然，土地集中供给，除了对房地产企业投拓部门能否在更短时间之内，完成更高强度的工作提出了挑战。同时，也对企业的融资能力提出了更高的要求。批量管理和测算、快速抉择重点关注项目、准确测算拿地盈亏平衡点、“快又准”的抢地等，不仅是对投拓业务能力的考验，更是对房企精细化、数字化管理能力的无声比拼。融资能力也进一步成为企业生存与发展的保证，由于地方政府推地时间集中，参加竞拍的房企不但需要提前缴纳大量的保证金，拍到地后还要支付巨额土地出让金，融资部门的压力不是一般大。此外，由于单个城市短时间内大批量推出土地，不免会造成未来大批量项目集中入市，这对于那些布局去化承压城市的房企来说，营销部门的压力陡然增大。在这種形势下，“两集中”政策加速了地产行业的分化，内功深厚，体系健全的房企更容易脱颖而出，而这些房企大多是大型房企、国企与央企，而中小房企则面临着更多的风险与挑战。因此我们看到，为了在一定程度上分担风险，抑或是为了开疆拓土，房企抱团现象增多，尤其是很多中小房企，都在寻求与大型房企、国企或央企合作的机会，合作开发项目占比增加。以土拍市场为例，各大城市的首轮集中供地，群雄逐鹿的土拍现场，有一种角色开始快速崛起，那就是“房企联合体”。仅在广州、重庆、杭州、长春、无锡、北京、沈阳7城中，联合体竞得了31宗地块，涉及金额共计881.06亿元。在杭州的首轮土拍中，就有11宗地由房企联合体拿下，北京地市则更为夸张，以联合体报名的房企多达89个。广州市场上，头号玩家越秀也是以联合体的身份拿下了6个地块。可以预见的是，随着地产行业VUCA时代的到来，超极分化的加剧，联合体很有可能将会成为中小房企的“诺亚方舟”，企业的合作能力将成为生存与发展的重要基础。
2 与国企、央企合作的优势
对于房地产企业来讲，合作是做强做大的必由之路，对于民营企业来讲，与政企合作、与国有企业的合作更是做强做大的必由之路。万科、恒大、禹洲等房企早已拥有国有字号“援军”，旭辉更是从很早之前就被业内誉为“合作大王”，国有房企作为中国房地产行业的主要力量之一，在资源与资金方面占据相当大的优势。此外，房企也可以通过与政府的合作，得以降低城市进入的门槛。在政府的支持下，更顺利地在当地进行产业导入，推动项目落地并快速进入运营状态。2020年融创是和政府合作最多的，在文旅、康养产业、城市更新方面都借助和政府合作加速推动。大部分国有房地产公司通过以往努力，负债已经降到一个合理水平，基本能满足三道红线要求，不受新规束缚，因此能得到更多金融支持。民营企业经营方式、决策机制相对灵活。国企与民企合作，是资源和能力的互补。因此，黄老邪建议民营房地产公司加大与各级国有房地产公司的合作，甚至参与到国有企业混改。实现快速发展的中小房企，都拥有良好的外部合作机制。在打造企业外部合作机制时，有三种策略可以借鉴：（1）通过企业间的强强联合策略，形成更大的竞争优势。（2）差异化策略，企业之间互补短板，使各自的竞争力都得到提升。（3）采用抱团发展的合作策略，如两家企业各自都有劣势，规模都比较小，在资源、市场上等方面竞争力都不够，就可以抱团发展。
不过与国企央企合作，必须先要满足门槛要求，毕竟天下没有免费的午餐，谋求合作的民企的实力与优势，也是国企央企考察的重点。中小民营房地产企业必须清楚自己手上有什么筹码，然后再来谈合作。例如，如果民企自身拥有强大的品牌溢价能力与产品溢价能力，或者是销售能力突出，那么不愁找不到合作机会。
3 如何规避相关风险
由于行业集中度及竞争兼并加剧，中小房企由于资源能力有限，能抓到的合作机会也迅速减少，能否获得与标杆房企持续合作的机会，也将成为许多中小房企能否“活下去”的生死命题。“寻地合作”方面，由于优质地块标稀缺，如何对接成了门技术活。不同房企的产品定位、成本控制甚至销售价格等各个方面往往都有着自己的打法，追求“高周转”，追求“高利润”，分歧就这样产生了。而在多房企联合操盘的项目中，不同房企之间不同的开发要求、测算标准、项目定位甚至企业文化层面都存在差异，都会造成沟通成本过高，执行效率低下等问题，不仅凭空增添了项目成本，甚至会造成项目延期。另外，由于项目主体较多，项目后期竣工交房以及物业等方面的责任界定问题也是不容忽视的。如何在合作中避免“撕破脸”“单方面跑路”等风险，需要合作双方在合作前及合作初期做足功夫：明确各方职能与责任。在签订合作协议时，一定要把各方责任、权力、利益在协议中做出明确划分，明确各自在项目开发中的职能和责任，将合作的隐藏风险扼杀在摇篮之中。另外，明确的权责划分，也有利于项目的高效推进与有序开发。建立高效的决策机制。合作项目执行工作混乱、推进效率低，很大程度上是因为项目决策层之间的为了各自企业的利益相互扯皮，因此找准关键决策人物相当重要。此外也要建立高效率的沟通机制，以降低因合作开发带来的沟通成本，使合作中所出现的问题能够得到及时快速的解决。根据房企的资源驱动、类金融属性，“用好乙方的资源及能力，以提升甲方的效率及经营价值”是房企的十大经营逻辑之一。关于“甲乙方合作”，本文认为：（1）良好的（甚至是战略级）甲乙方关系是房企应对行业变化、发展的必由之路;（2）甲乙方合作不成功时，受伤害最大的一定是甲方;（3）甲乙方合作必须以共赢为基础，给乙方以合理的利润;（4）甲乙方合作时，关注合作的顶层设计，要点及风险点必须在合同中规范清楚;（5）合作谈判时，双方可以有也必须有自我意识（甲方意识、乙方意识），但一旦合同签订后，就要抛去各自的自我意识，要强化基于共同目标的团队意识及共赢意识;（6）问题在过程中解决。解决问题时，需要有同理心、利他心;（7）必须坚持目标导向、结果导向，而不是过程中的“完美主义”导向，也不是一味的成本导向。
每个参与合作的房企，都会为实现“1+1>2”而奋斗，但合作精神相对合作来说，更为重要。