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德隆的产业整合不乏经典。唐万新留下一堆被人觊觎的遗产
德隆国际曾如此自述：德隆国际是一家致力于整合中国传统产业，立足于资本市场与行业投资相结合的国际化战略投资公司，致力于创造中国传统产业新价值。其企业愿景为在战略投资行业成为龙头；3～5年内成为全球五百强企业之一；建立一个世界级的“企业精英俱乐部”，汇集最多领袖级经营人才，成为连结中国与世界经济主流的桥梁。
唐万新则在公司的干部会上公开宣称：产业整合是德隆的国策。唐万新认为，上世纪90年代，我国大多数行业的特点是：行业中每个企业规模小，企业数量多，和同行业的外资企业比较，竞争力太弱。当时提升企业竞争力的方式是，加大自身企业的投资，扩大规模，通过市场竞争去挤垮竞争对手。这种方式投入大，风险大，易造成企业破产和职工失业。德隆逐渐提出行业整合的投资理念，即用兼并、合作等共存的方法扩大企业规模，提升管理，共享资源，形成有竞争力的“航空母舰”。
据知情人士称，1996年，王明夫的先见使唐万新“产业整合”的思路初具雏形，而后宁高宁带领华润进行的产业整合实践则坚定了其信心。在2000年后，德隆以3家核心上市公司为平台，开始了快速扩张，试图打造出行业领袖级企业以获取超额回报。
而从德隆这个“超级庄家”的“产业整合”野心公之于众后，围绕其间的争论始终没有停止过。支持者有之，谩骂者有之，更多的则是质疑，即使在德隆轰然倒塌后，这种争论仍在持续。 认可的主业并不多，除了3家核心上市公司以外，德隆意欲整合的还有远未成型的农资流通(以农业机械为依托，种业为基础)，其他产业皆属枝蔓。
事实上，仅从德隆产业整合的几个案例本身来看，也呈现出了复杂的局面，从不同的角度甚至能得出完全相反的结论。但现在新疆屯河被中粮集团收入囊中，而湘火炬则被众多企业抢购，至少从一个侧面说明了德隆产业整合的努力在某种程度上被认可。
整合案例一：
新疆屯河在家乡走出第一步
从家乡新疆起步，德隆在新疆屯河上市3个月以后(1996年10月)，以第三大股东的身份介入。新疆屯河上市之初的主业是水泥，其募集资金的投资计划也全部是水泥行业。随着德隆在1998年成为其第一大股东，新疆屯河在德隆主导下走上转型之路。
在1998年年报中，新疆屯河称：1999年除了公司的主营水泥行业外，进一步寻求产业的多元化发展，充分利用新疆的资源优势，将资源优势转化为产业优势，制定“以资本为纽带、以效益为中心、统一管理、协调运营、树立品牌、走向世界”的发展思路，公司将利用1999年度配股项目实现产业结构调整，培育公司新的经济增长点。
新疆的资源优势体现在农业和矿产，而德隆将第一步的目标放在番茄制品上。1999年，新疆屯河投资7183万元，引进年产2万吨番茄酱生产线，对其科林番茄制品分公司进行技术改造。这一年，新疆屯河的番茄制品收入为4900万元，占其总收入的16％左右。
之后，新疆屯河在番茄制品上的投资越来越大。2000年，新疆屯河的重大相关投资8项，总投资约5亿元。这一年，其番茄制品的收入达到1.88亿元，占其总收入的比例增加到40％左右，已经基本和水泥产业持平。
2001年，新疆屯河继续在番茄制品上进行了5项重大投资，涉资约7930万元。同时，又涉足到果汁制造，在6月份出资5.1亿元与汇源集团合资设立北京汇源(持股51％)，并意图在此基础上对饮料产业进行整合，据称目标公司包括健力宝在内。该年度其番茄制品收入继续上升到3.71亿元，已占到总收入的50％左右。
随着在番茄制品上整合的顺利行，以及对北京汇源的良好预期，新疆屯河将2002年度的收入目标定在30亿元，而在2001年这一数字为7.67亿元。这一年新疆屯河在番茄制品上的投资开始放缓，共在2个项目上投入约6500万元。而其前期的巨额投入开始显现效果，相关收入增加到6.96亿元，加之北京汇源的贡献，其总收入达到前所未有的19.44亿元，净利润也攀升到历史顶峰1.11亿元。
2003年，新疆屯河在番茄制品上的投资再度提速，在6个重大项目上投入约3.9亿元，同时开始在国外建立果汁生产线，并进入糖业。但新疆屯河在这一年遭遇了重大挫折，由于始终对子公司北京汇源缺乏控制力，不得不转让其所持股权，尽管“一买一卖”之间德隆的资本回报不低，但其在饮料领域的整合设想则失去了主体。这一年新疆屯河的收入达到峰值22.47亿元，番茄制品的相关收入继续上升到7.35亿元。
而在确立起以番茄制品为代表的“红色产业”主业地位后，新疆屯河从2000年开始整合不相关的产业。通过数次关联交易，先将屯河集团的水泥资产集中到子公司屯河水泥旗下，而后将屯河水泥的控股权卖给另一家以水泥为主业的上市公司天山股份(SZ000877)，之后又将天山股份纳入自己旗下。而对于持有的部分金融企业的股权，新疆屯河也逐步退出。
据知情人士介绍，德隆在“红色产业”上有进一步的打算，意图将新中基(SZ 000972)与新疆屯河进行整合。新中基是一家由新疆生产建设兵团控股的企业，主业也是番茄制品，之前曾在相关领域与新疆屯河有密切合作，其2003年度番茄酱销售达5.96亿元。
如果这一整合完成，新疆屯河将在番茄制品领域成为国内绝对领导者，而新中基在2004年收购了法国普罗旺斯食品公司，打通了法国乃至欧洲的渠道。新中基留下的壳则可以置入德隆旗下的糖业相关资产，而其棉花纺织等相关资产则准备置入ST中燕(SH600763)。这样，德隆在农业领域的整合便告一段落。但这一设想未能完成。
即便是在德隆危机爆发以后，新疆屯河的主业并未受到太大影响，其番茄制品的收入仍在增加，2004年达到8.46亿元，毛利率为26.46％，主要销往国外市场。正因如此，新疆屯河很快吸引到大买家的目光，而这个大买家正是2004年末宁高宁入主担任董事长的中粮集团。
整合案例二：
合金投资机电业小试牛刀
合金投资于1996年11月上市，其初期每年主营业务收入不过5000万元左右，净利润也只有数百万元。1997年6月，德隆集团及其关联企业北京总府置业分别受让沈阳资产经营有限公司所持有的国家股1500万股和568.5万股，分别占总股本的29.02％和11％，价格为3.11元／股，总计为6433万元。
德隆进入以后，旋即进行一系列 收购活动。1998年，合金投资出资9000万元收购了上海星特浩企业有限公司75％的股权，成为该公司第一大股东(该公司以电动工具为主)。当年其收入也突破亿元大关，达到2.89亿元，净利润也达到1.02亿元，利润率相当高(35.29％)。1999年，上海星特浩分别出资2000万元和3210万元收购了苏州太湖电动工具集团公司75％的股权、苏州黑猫集团公司80％的股权。
2000年，合金投资与美国Murray公司合作，并试图进行收购。资料显示，Murray公司系英国上市公司Tomkins PLC旗下运营机构之一，是世界领先的民用草地花园设备供应商和生产厂家，公司总资产约2.7亿美元，净资产7820万美元，年销售额约7.5亿美元。其产品和服务现已销往50个国家，其中北美和欧洲市场约占75％。
从2000年开始申报，这一项目直到2003年底才获得有关部门的批准，所涉资金额高达8000万美元，一旦成功实施将成为中国传统制造业在海外的最大购并项目。据称，当时，中国建设银行和中国进出口银行将分别计划提供1 6 0 0万美元牙口6400万美元贷款。
在此之前的2002年初，合金投资通过控股子公司苏州太湖与Murray公司合资设立了苏州美瑞机械制造有限公司，注册资本800万美元，苏州太湖占75％股权。2002年，苏州太湖生产的2万台割草机使用Murray品牌进入欧美市场，而苏州美瑞生产的8万余台扫雪机全部出口美国，顺利实现了与Murray公司的扫雪机、割草机、卡丁车和滑雪板等产品的生产对接。
2003年，合金投资的主营业务收入达到峰值10.95亿元，净利润开始稳步回升，其核心产品为电动工具和园林机械，其中90％以上出口到欧美市场。
尽管合金投资收购Murray公司的计划未能实施，但通过几年的合作，其在国际化操作上已进行了有益的探索：即利用外国企业的品牌和销售优势，而将生产基地建在中国，建立起适应国际化生存与发展的产业链条，重新配置资源，实现国际市场资源和国内制造系统的战略性结合，以实现价值最大化。从这个意义上，合金投资的整合意义不容低估。
整合案例三：
湘火炬最后的大机会
与新疆屯河、合金投资10亿～20亿元的销售收入相比，湘火炬不仅拥有行业地位，且其规模也上了一个量级，其主营业务收入从1996年的0.73亿元增长到2003年的103.14亿元。即便在德隆危机爆发后，湘火炬仍继续保持增长势头，并为德隆旗下惟一盈利的上市公司，且其重卡和变速箱等产品皆居于行业领先地位。
湘火炬于1993年上市，德隆集团在1997年11月受让株洲市国有资产管理局持有的2500万股国有股(占25.71％)，价格为2.8元／股，总计7000万元。
1998年之前，湘火炬的对外投资活动很少，从1999年开始迈出扩张步伐。湘火炬收购了香港鸿本实业有限公司、香港鸿源贸易公司和STEVEW．WANG全资拥有的美国MATAUTOMOTIVE，INC．和MIDWESTAIR TECHNOLOGIES，INC两家公司及在中国的九家公司里的75％股权。MAT等公司主要从事刹车盘、刹车毂的制造和出口，在美国拥有1亿多美元长期稳定的汽配市场份额，刹车盘、刹车毂的美国售后服务市场占有率达20％。
从2001年起，湘火炬逐渐明确重卡、变速箱以及其他核心部件的主业地位，资源迅速集中投入。2001年，与陕西汽车齿轮总厂合资设立陕西法士特齿轮，出资1.31乙元，持股51％。2002年，先后出资2.5亿元和2.55亿元，分别与陕汽集团组建陕西重汽，与重庆重汽组建重庆红岩汽车，皆持有51％的股份：同时，还投资3600万元，与东风汽车合资设立了东风越野车(持股60％)，投资超过1亿元组建2家齿轮传动公司。
2003年，湘火炬又受让珠海华晨持有的航天华晨汽车50％股权(更名为航天火炬)，交易金额达3.60亿元。同年，子公司陕西法土特与行业巨头伊顿公司合资组建了西安伊顿法土特齿轮有限公司，子公司陕西重汽则与德国MAN公司签署了引进技术和长期战略合作协议。湘火炬的主营业务收入从2002年的39.27亿元一跃至2003年的103.14亿元。
2001年～2003年，湘火炬通过对外投资进入重卡行业及齿轮行业。由于我国经济持续健康发展、基本建设规模不断扩大、西部大开发等宏观因素及公路发展迅猛、物流运输的经济性和安全性，该行业持续看好。至今，在其涉足领域，几乎都占据了行业领导者地位。
湘火炬所辖的两家整车企业——陕西重汽和重庆红岩占国内载重量15吨以上重型车市场份额的85％；重型变速器生产企业——陕西法士特生产的载重量15吨以上重型车变速箱占国内市场份额的50％以上，目前已成为世界最大的单一重型变速箱生产工厂；其火花塞产销量和主机配套率国内第一，并在2004～5月与美国HONEYWELL公司(霍利韦尔)签署了6500万只火花塞的转产协议，活塞销产销量接近800万只，列全国第一，年产空调压缩机24万台，销售列全国第四。
在德隆危机爆发以后，湘火炬迅速与母公司隔离起“防火墙”，并处理部分资产以应对难关。重庆红岩、航天火炬、Mid-west址等公司的股权被卖掉，但陕西重汽和陕西法士特这两家场心企业始终保持稳定。2004年，湘火炬收入达到顶峰115.40亿元，净利润1.82亿元，若不计减值准备1.40亿元，也将超过2003年的2.23亿元。
而就在德隆危机爆发前夕，围绕着湘火炬的一次更大的整合也在暗中进行，据一名参与者透露，如若计划成功，不仅可以打造出一家庞大的重汽和重型机械企业，而且危机可能也会随之化解。
德隆的计划是重组曾被上海首富周正毅炒作的徐工科技(SZ 000425)，并计划将湘火炬的资产也并入其中，交由徐工方面的管理层运作。与此同时，唐万新则辗转于海外，不断游说各种产业基金，试图说服他们投资，其计划是将德隆旗下优质资产打包，私募50亿美元。如此，将可以消化掉德隆系的大部分负债，从而保证产业的健康运行。
但唐万新最终未能拿下徐工科技，也未能说服海外投资人。而由于旗下陕西重汽和陕西法士特这两块优质资产，湘火炬已经吸引到包括上汽集团、宇通客车(SH 600066)等在内的多家企业竞购，毕竟这是德隆系最肥的一块肉。
德隆国际曾如此自述：德隆国际是一家致力于整合中国传统产业，立足于资本市场与行业投资相结合的国际化战略投资公司，致力于创造中国传统产业新价值。其企业愿景为在战略投资行业成为龙头；3～5年内成为全球五百强企业之一；建立一个世界级的“企业精英俱乐部”，汇集最多领袖级经营人才，成为连结中国与世界经济主流的桥梁。
唐万新则在公司的干部会上公开宣称：产业整合是德隆的国策。唐万新认为，上世纪90年代，我国大多数行业的特点是：行业中每个企业规模小，企业数量多，和同行业的外资企业比较，竞争力太弱。当时提升企业竞争力的方式是，加大自身企业的投资，扩大规模，通过市场竞争去挤垮竞争对手。这种方式投入大，风险大，易造成企业破产和职工失业。德隆逐渐提出行业整合的投资理念，即用兼并、合作等共存的方法扩大企业规模，提升管理，共享资源，形成有竞争力的“航空母舰”。
据知情人士称，1996年，王明夫的先见使唐万新“产业整合”的思路初具雏形，而后宁高宁带领华润进行的产业整合实践则坚定了其信心。在2000年后，德隆以3家核心上市公司为平台，开始了快速扩张，试图打造出行业领袖级企业以获取超额回报。
而从德隆这个“超级庄家”的“产业整合”野心公之于众后，围绕其间的争论始终没有停止过。支持者有之，谩骂者有之，更多的则是质疑，即使在德隆轰然倒塌后，这种争论仍在持续。 认可的主业并不多，除了3家核心上市公司以外，德隆意欲整合的还有远未成型的农资流通(以农业机械为依托，种业为基础)，其他产业皆属枝蔓。
事实上，仅从德隆产业整合的几个案例本身来看，也呈现出了复杂的局面，从不同的角度甚至能得出完全相反的结论。但现在新疆屯河被中粮集团收入囊中，而湘火炬则被众多企业抢购，至少从一个侧面说明了德隆产业整合的努力在某种程度上被认可。
整合案例一：
新疆屯河在家乡走出第一步
从家乡新疆起步，德隆在新疆屯河上市3个月以后(1996年10月)，以第三大股东的身份介入。新疆屯河上市之初的主业是水泥，其募集资金的投资计划也全部是水泥行业。随着德隆在1998年成为其第一大股东，新疆屯河在德隆主导下走上转型之路。
在1998年年报中，新疆屯河称：1999年除了公司的主营水泥行业外，进一步寻求产业的多元化发展，充分利用新疆的资源优势，将资源优势转化为产业优势，制定“以资本为纽带、以效益为中心、统一管理、协调运营、树立品牌、走向世界”的发展思路，公司将利用1999年度配股项目实现产业结构调整，培育公司新的经济增长点。
新疆的资源优势体现在农业和矿产，而德隆将第一步的目标放在番茄制品上。1999年，新疆屯河投资7183万元，引进年产2万吨番茄酱生产线，对其科林番茄制品分公司进行技术改造。这一年，新疆屯河的番茄制品收入为4900万元，占其总收入的16％左右。
之后，新疆屯河在番茄制品上的投资越来越大。2000年，新疆屯河的重大相关投资8项，总投资约5亿元。这一年，其番茄制品的收入达到1.88亿元，占其总收入的比例增加到40％左右，已经基本和水泥产业持平。
2001年，新疆屯河继续在番茄制品上进行了5项重大投资，涉资约7930万元。同时，又涉足到果汁制造，在6月份出资5.1亿元与汇源集团合资设立北京汇源(持股51％)，并意图在此基础上对饮料产业进行整合，据称目标公司包括健力宝在内。该年度其番茄制品收入继续上升到3.71亿元，已占到总收入的50％左右。
随着在番茄制品上整合的顺利行，以及对北京汇源的良好预期，新疆屯河将2002年度的收入目标定在30亿元，而在2001年这一数字为7.67亿元。这一年新疆屯河在番茄制品上的投资开始放缓，共在2个项目上投入约6500万元。而其前期的巨额投入开始显现效果，相关收入增加到6.96亿元，加之北京汇源的贡献，其总收入达到前所未有的19.44亿元，净利润也攀升到历史顶峰1.11亿元。
2003年，新疆屯河在番茄制品上的投资再度提速，在6个重大项目上投入约3.9亿元，同时开始在国外建立果汁生产线，并进入糖业。但新疆屯河在这一年遭遇了重大挫折，由于始终对子公司北京汇源缺乏控制力，不得不转让其所持股权，尽管“一买一卖”之间德隆的资本回报不低，但其在饮料领域的整合设想则失去了主体。这一年新疆屯河的收入达到峰值22.47亿元，番茄制品的相关收入继续上升到7.35亿元。
而在确立起以番茄制品为代表的“红色产业”主业地位后，新疆屯河从2000年开始整合不相关的产业。通过数次关联交易，先将屯河集团的水泥资产集中到子公司屯河水泥旗下，而后将屯河水泥的控股权卖给另一家以水泥为主业的上市公司天山股份(SZ000877)，之后又将天山股份纳入自己旗下。而对于持有的部分金融企业的股权，新疆屯河也逐步退出。
据知情人士介绍，德隆在“红色产业”上有进一步的打算，意图将新中基(SZ 000972)与新疆屯河进行整合。新中基是一家由新疆生产建设兵团控股的企业，主业也是番茄制品，之前曾在相关领域与新疆屯河有密切合作，其2003年度番茄酱销售达5.96亿元。
如果这一整合完成，新疆屯河将在番茄制品领域成为国内绝对领导者，而新中基在2004年收购了法国普罗旺斯食品公司，打通了法国乃至欧洲的渠道。新中基留下的壳则可以置入德隆旗下的糖业相关资产，而其棉花纺织等相关资产则准备置入ST中燕(SH600763)。这样，德隆在农业领域的整合便告一段落。但这一设想未能完成。
即便是在德隆危机爆发以后，新疆屯河的主业并未受到太大影响，其番茄制品的收入仍在增加，2004年达到8.46亿元，毛利率为26.46％，主要销往国外市场。正因如此，新疆屯河很快吸引到大买家的目光，而这个大买家正是2004年末宁高宁入主担任董事长的中粮集团。
整合案例二：
合金投资机电业小试牛刀
合金投资于1996年11月上市，其初期每年主营业务收入不过5000万元左右，净利润也只有数百万元。1997年6月，德隆集团及其关联企业北京总府置业分别受让沈阳资产经营有限公司所持有的国家股1500万股和568.5万股，分别占总股本的29.02％和11％，价格为3.11元／股，总计为6433万元。
德隆进入以后，旋即进行一系列 收购活动。1998年，合金投资出资9000万元收购了上海星特浩企业有限公司75％的股权，成为该公司第一大股东(该公司以电动工具为主)。当年其收入也突破亿元大关，达到2.89亿元，净利润也达到1.02亿元，利润率相当高(35.29％)。1999年，上海星特浩分别出资2000万元和3210万元收购了苏州太湖电动工具集团公司75％的股权、苏州黑猫集团公司80％的股权。
2000年，合金投资与美国Murray公司合作，并试图进行收购。资料显示，Murray公司系英国上市公司Tomkins PLC旗下运营机构之一，是世界领先的民用草地花园设备供应商和生产厂家，公司总资产约2.7亿美元，净资产7820万美元，年销售额约7.5亿美元。其产品和服务现已销往50个国家，其中北美和欧洲市场约占75％。
从2000年开始申报，这一项目直到2003年底才获得有关部门的批准，所涉资金额高达8000万美元，一旦成功实施将成为中国传统制造业在海外的最大购并项目。据称，当时，中国建设银行和中国进出口银行将分别计划提供1 6 0 0万美元牙口6400万美元贷款。
在此之前的2002年初，合金投资通过控股子公司苏州太湖与Murray公司合资设立了苏州美瑞机械制造有限公司，注册资本800万美元，苏州太湖占75％股权。2002年，苏州太湖生产的2万台割草机使用Murray品牌进入欧美市场，而苏州美瑞生产的8万余台扫雪机全部出口美国，顺利实现了与Murray公司的扫雪机、割草机、卡丁车和滑雪板等产品的生产对接。
2003年，合金投资的主营业务收入达到峰值10.95亿元，净利润开始稳步回升，其核心产品为电动工具和园林机械，其中90％以上出口到欧美市场。
尽管合金投资收购Murray公司的计划未能实施，但通过几年的合作，其在国际化操作上已进行了有益的探索：即利用外国企业的品牌和销售优势，而将生产基地建在中国，建立起适应国际化生存与发展的产业链条，重新配置资源，实现国际市场资源和国内制造系统的战略性结合，以实现价值最大化。从这个意义上，合金投资的整合意义不容低估。
整合案例三：
湘火炬最后的大机会
与新疆屯河、合金投资10亿～20亿元的销售收入相比，湘火炬不仅拥有行业地位，且其规模也上了一个量级，其主营业务收入从1996年的0.73亿元增长到2003年的103.14亿元。即便在德隆危机爆发后，湘火炬仍继续保持增长势头，并为德隆旗下惟一盈利的上市公司，且其重卡和变速箱等产品皆居于行业领先地位。
湘火炬于1993年上市，德隆集团在1997年11月受让株洲市国有资产管理局持有的2500万股国有股(占25.71％)，价格为2.8元／股，总计7000万元。
1998年之前，湘火炬的对外投资活动很少，从1999年开始迈出扩张步伐。湘火炬收购了香港鸿本实业有限公司、香港鸿源贸易公司和STEVEW．WANG全资拥有的美国MATAUTOMOTIVE，INC．和MIDWESTAIR TECHNOLOGIES，INC两家公司及在中国的九家公司里的75％股权。MAT等公司主要从事刹车盘、刹车毂的制造和出口，在美国拥有1亿多美元长期稳定的汽配市场份额，刹车盘、刹车毂的美国售后服务市场占有率达20％。
从2001年起，湘火炬逐渐明确重卡、变速箱以及其他核心部件的主业地位，资源迅速集中投入。2001年，与陕西汽车齿轮总厂合资设立陕西法士特齿轮，出资1.31乙元，持股51％。2002年，先后出资2.5亿元和2.55亿元，分别与陕汽集团组建陕西重汽，与重庆重汽组建重庆红岩汽车，皆持有51％的股份：同时，还投资3600万元，与东风汽车合资设立了东风越野车(持股60％)，投资超过1亿元组建2家齿轮传动公司。
2003年，湘火炬又受让珠海华晨持有的航天华晨汽车50％股权(更名为航天火炬)，交易金额达3.60亿元。同年，子公司陕西法土特与行业巨头伊顿公司合资组建了西安伊顿法土特齿轮有限公司，子公司陕西重汽则与德国MAN公司签署了引进技术和长期战略合作协议。湘火炬的主营业务收入从2002年的39.27亿元一跃至2003年的103.14亿元。
2001年～2003年，湘火炬通过对外投资进入重卡行业及齿轮行业。由于我国经济持续健康发展、基本建设规模不断扩大、西部大开发等宏观因素及公路发展迅猛、物流运输的经济性和安全性，该行业持续看好。至今，在其涉足领域，几乎都占据了行业领导者地位。
湘火炬所辖的两家整车企业——陕西重汽和重庆红岩占国内载重量15吨以上重型车市场份额的85％；重型变速器生产企业——陕西法士特生产的载重量15吨以上重型车变速箱占国内市场份额的50％以上，目前已成为世界最大的单一重型变速箱生产工厂；其火花塞产销量和主机配套率国内第一，并在2004～5月与美国HONEYWELL公司(霍利韦尔)签署了6500万只火花塞的转产协议，活塞销产销量接近800万只，列全国第一，年产空调压缩机24万台，销售列全国第四。
在德隆危机爆发以后，湘火炬迅速与母公司隔离起“防火墙”，并处理部分资产以应对难关。重庆红岩、航天火炬、Mid-west址等公司的股权被卖掉，但陕西重汽和陕西法士特这两家场心企业始终保持稳定。2004年，湘火炬收入达到顶峰115.40亿元，净利润1.82亿元，若不计减值准备1.40亿元，也将超过2003年的2.23亿元。
而就在德隆危机爆发前夕，围绕着湘火炬的一次更大的整合也在暗中进行，据一名参与者透露，如若计划成功，不仅可以打造出一家庞大的重汽和重型机械企业，而且危机可能也会随之化解。
德隆的计划是重组曾被上海首富周正毅炒作的徐工科技(SZ 000425)，并计划将湘火炬的资产也并入其中，交由徐工方面的管理层运作。与此同时，唐万新则辗转于海外，不断游说各种产业基金，试图说服他们投资，其计划是将德隆旗下优质资产打包，私募50亿美元。如此，将可以消化掉德隆系的大部分负债，从而保证产业的健康运行。
但唐万新最终未能拿下徐工科技，也未能说服海外投资人。而由于旗下陕西重汽和陕西法士特这两块优质资产，湘火炬已经吸引到包括上汽集团、宇通客车(SH 600066)等在内的多家企业竞购，毕竟这是德隆系最肥的一块肉。