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在保险行业，其他行业躲避的“风险”却是该行业的利润来源之一。
2011年12月13日，在中国大地财产保险股份有限公司（下称中国大地保险）的会议室里，中国大地保险信息管理部副总经理舒南燕与车辆险部市场拓展处处长王海滨，共同为本报记者展示了中国大地保险如何通过信息化将流程梳理更清晰，更有针对性地展现在业务部门眼前，赋予它们更多的权限和灵活性，同时实现中国大地保险提升管理效率、降低业务风险、快速应对市场变化的目标。
扩张遇难题
作为中再集团公司旗下惟一的直保财险公司，大地保险自2003年成立以来发展迅猛，公司已设立分公司34家、营业部1家，5个层级的机构总数超过1700家，全国性服务网络已经形成，目前市场排位稳居第五，综合实力位居全国第四。
王海滨介绍道：“随着业务发展，车险业务遇到了管理壁垒，原来的核保系统是‘大锅饭’形式，不同级别的核保人员在一个平台混合作业，这就使得一方面高级别的核保人员需要耗费大量的精力处理简单的业务，另一方面缺少经验的核保人员遇到很复杂的业务时又无法立刻做出决策。”
据了解，此前中国大地保险的车险核保一直采用以行政区域为单位的层级性授权管理体系，即根据总公司、分公司、中心支公司的组织架构进行逐级核保授权管理。在这种管理体系下，保险公司核保管理运营成本率无法通过业务增长得以摊薄、实现规模效应。同时，在分级授权的模式下，需要对业务进行逐级审批，流程长、效率低。
提升核保效率和核保模式的灵活性是当前中国大地保险首先要解决的两个问题。为此，中国大地保险以IBM Enterprise Content Management（ECM,企业内容管理）系统为基础架构建立新的核保系统，以车险业务为试点，进行内容生命周期的灵活化管理，以期提高核保系统运行效率，加强信息监管和风险管控，提高决策的有效性。
用效率说话
“时间就是金钱”，对于同质化竞争趋势下的车险业务来说尤其如此，竞争机会稍纵即逝，效率成为业务成功的关键。中国大地保险新核保系统从分工、统计、监控、检查等四个方面推动效率提升，搭建了一个全方位的核保运营体系。
舒南燕表示：“一张保单从开始到理赔，整个生命周期中经过很多结点，新核保系统就如同一个放大镜，在过程时效、分配机制、任务均匀等方面进行细节化管理，保证每一个节点的工作效率和工作质量。”
在原来的系统中，核保人员随机领取保单，如果领到有可能处理不了的保单，可以退回到系统里，因此往往造成高风险保单在系统中长时间滞留而无人问津。新系统上线后，对核保人员预先设置分工规则，根据风险级别，自动将高风险的保单推送给高技能员工。之后，系统对每一个分公司，每一个核保组和每一个核保人员进行工作量和工作实效的统计，并通过对保单进行时效监控，确保核保工作的高效运转。
另外，原有流程上有一项合规性检查，需要分公司将每笔保单的原始承包卷宗送到总公司，然后通过人员翻阅查看问题，并制作电子表格进行反馈。整个周期非常长，而且在递送过程中屡有卷宗损耗和丢失的情况发生。新系统支持影像上传和跟单管理，避免了卷宗在运输过程中出现的丢失和损耗，同时大大缩短了合规检查的周期。
目前，平均核保时效较新系统上线前缩短了一半，而作为车险业务部门的管理者，王海滨表示：“每天都可以监控整个系统，及时发现问题，避免整个投保作业过程中的任务阻塞。同时，根据量化的工作报表进行合理分工和考核。此外，从分公司、各层管理者管辖的角度来说，提高了基层销售人员的核保效率，开展业务更为集中。”
实现灵活授权
除了提高核保效率，公司给舒南燕的另一要求是，IT部门不仅仅是作为被动接受需求的一方，而是需要能够在业务发展过程中主动提供给业务部门更多发展的可能性。舒南燕表示：“在公司内部，IT部门和业务部门被定位成合作伙伴的关系，双方互相刺激、碰撞。对于公司说，信息化的建设思路是紧跟业务，甚至可以是超前当前业务的。”
“车险业务大多是分散性的，呈现量大、市场变化快、地区差异大等特点。作为一家全国性质的保险企业，对车险业务不能‘一刀切’，要在授权上做到收放自如，灵活管理。”舒南燕表示，“如果总公司决定对某些业务不进行承保，那么，我们内部要在最短时间内对这一业务进行控制。而所谓的‘放’是要根据各地情况的不同，让公司有差异化的管理空间，不能因为系统故障阻碍了业务的发展。”
但在实际经营管理过程中，IT部门没有办法要求业务员把所有的细节都转述给IT部门，而市场情况在变，组织架构也在变。舒南燕表示：“说的更直白一些，以往核保模式发生改变时，公司需要对每一级的核保形式做出调整。比如对某一个分公司进行授权或者是收权时，公司不仅需要对中支机构和总公司的核保权限进行修改，同时，每修改一个点，就需要对整个机构各个层级的权限进行修改。”
另外，现在所有的开发工作都归在IT部门，一般来说仅系统配置就需要10天左右，再加上系统测试和上线准备，一项业务规则的调整至少需要16天左右，不仅复杂而且周期很长。
新系统很好地解决了这个问题。舒南燕表示：“新系统上线后，业务规则调整一般只需要两天，并且可以由业务部门自行进行，只要按照规则执行就能保证逻辑正确，业务员自己也可以去控制系统、管理系统。以车险改革为例，2012年车险的条款和费率一旦改革，我们将自主配置各种因子，对投保品种及时调整。”
2011年12月13日，在中国大地财产保险股份有限公司（下称中国大地保险）的会议室里，中国大地保险信息管理部副总经理舒南燕与车辆险部市场拓展处处长王海滨，共同为本报记者展示了中国大地保险如何通过信息化将流程梳理更清晰，更有针对性地展现在业务部门眼前，赋予它们更多的权限和灵活性，同时实现中国大地保险提升管理效率、降低业务风险、快速应对市场变化的目标。
扩张遇难题
作为中再集团公司旗下惟一的直保财险公司，大地保险自2003年成立以来发展迅猛，公司已设立分公司34家、营业部1家，5个层级的机构总数超过1700家，全国性服务网络已经形成，目前市场排位稳居第五，综合实力位居全国第四。
王海滨介绍道：“随着业务发展，车险业务遇到了管理壁垒，原来的核保系统是‘大锅饭’形式，不同级别的核保人员在一个平台混合作业，这就使得一方面高级别的核保人员需要耗费大量的精力处理简单的业务，另一方面缺少经验的核保人员遇到很复杂的业务时又无法立刻做出决策。”
据了解，此前中国大地保险的车险核保一直采用以行政区域为单位的层级性授权管理体系，即根据总公司、分公司、中心支公司的组织架构进行逐级核保授权管理。在这种管理体系下，保险公司核保管理运营成本率无法通过业务增长得以摊薄、实现规模效应。同时，在分级授权的模式下，需要对业务进行逐级审批，流程长、效率低。
提升核保效率和核保模式的灵活性是当前中国大地保险首先要解决的两个问题。为此，中国大地保险以IBM Enterprise Content Management（ECM,企业内容管理）系统为基础架构建立新的核保系统，以车险业务为试点，进行内容生命周期的灵活化管理，以期提高核保系统运行效率，加强信息监管和风险管控，提高决策的有效性。
用效率说话
“时间就是金钱”，对于同质化竞争趋势下的车险业务来说尤其如此，竞争机会稍纵即逝，效率成为业务成功的关键。中国大地保险新核保系统从分工、统计、监控、检查等四个方面推动效率提升，搭建了一个全方位的核保运营体系。
舒南燕表示：“一张保单从开始到理赔，整个生命周期中经过很多结点，新核保系统就如同一个放大镜，在过程时效、分配机制、任务均匀等方面进行细节化管理，保证每一个节点的工作效率和工作质量。”
在原来的系统中，核保人员随机领取保单，如果领到有可能处理不了的保单，可以退回到系统里，因此往往造成高风险保单在系统中长时间滞留而无人问津。新系统上线后，对核保人员预先设置分工规则，根据风险级别，自动将高风险的保单推送给高技能员工。之后，系统对每一个分公司，每一个核保组和每一个核保人员进行工作量和工作实效的统计，并通过对保单进行时效监控，确保核保工作的高效运转。
另外，原有流程上有一项合规性检查，需要分公司将每笔保单的原始承包卷宗送到总公司，然后通过人员翻阅查看问题，并制作电子表格进行反馈。整个周期非常长，而且在递送过程中屡有卷宗损耗和丢失的情况发生。新系统支持影像上传和跟单管理，避免了卷宗在运输过程中出现的丢失和损耗，同时大大缩短了合规检查的周期。
目前，平均核保时效较新系统上线前缩短了一半，而作为车险业务部门的管理者，王海滨表示：“每天都可以监控整个系统，及时发现问题，避免整个投保作业过程中的任务阻塞。同时，根据量化的工作报表进行合理分工和考核。此外，从分公司、各层管理者管辖的角度来说，提高了基层销售人员的核保效率，开展业务更为集中。”
实现灵活授权
除了提高核保效率，公司给舒南燕的另一要求是，IT部门不仅仅是作为被动接受需求的一方，而是需要能够在业务发展过程中主动提供给业务部门更多发展的可能性。舒南燕表示：“在公司内部，IT部门和业务部门被定位成合作伙伴的关系，双方互相刺激、碰撞。对于公司说，信息化的建设思路是紧跟业务，甚至可以是超前当前业务的。”
“车险业务大多是分散性的，呈现量大、市场变化快、地区差异大等特点。作为一家全国性质的保险企业，对车险业务不能‘一刀切’，要在授权上做到收放自如，灵活管理。”舒南燕表示，“如果总公司决定对某些业务不进行承保，那么，我们内部要在最短时间内对这一业务进行控制。而所谓的‘放’是要根据各地情况的不同，让公司有差异化的管理空间，不能因为系统故障阻碍了业务的发展。”
但在实际经营管理过程中，IT部门没有办法要求业务员把所有的细节都转述给IT部门，而市场情况在变，组织架构也在变。舒南燕表示：“说的更直白一些，以往核保模式发生改变时，公司需要对每一级的核保形式做出调整。比如对某一个分公司进行授权或者是收权时，公司不仅需要对中支机构和总公司的核保权限进行修改，同时，每修改一个点，就需要对整个机构各个层级的权限进行修改。”
另外，现在所有的开发工作都归在IT部门，一般来说仅系统配置就需要10天左右，再加上系统测试和上线准备，一项业务规则的调整至少需要16天左右，不仅复杂而且周期很长。
新系统很好地解决了这个问题。舒南燕表示：“新系统上线后，业务规则调整一般只需要两天，并且可以由业务部门自行进行，只要按照规则执行就能保证逻辑正确，业务员自己也可以去控制系统、管理系统。以车险改革为例，2012年车险的条款和费率一旦改革，我们将自主配置各种因子，对投保品种及时调整。”