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观察北美成功的互联网企业，往往会有两个共同点：公司成功时的商业模式，往往与创始初期有很大的差异。这些公司从创始到成功的过程中，往往有好几次“濒死”的经验。
三名美国爱荷华州立大学的学生，创办的大学教科书出租网站巨人Chegg(chegg.com)就是这样的网站。
Chegg从2007 年，开始提供教科书出租的服务，第一年营业额是美金40万元，第二年增长至900万，第三年5000 万，到了第四年已经突破1亿美金的营业额关卡。但事实上，在从事出租教科书服务之前，Chegg早已存在了6年。2001年创业以来，他们一直在经营互联网校园分类广告的业务。原先这是一门尚可的生意，可惜从 2004 年开始，刮起的Facebook旋风彻底地改变了大学生的使用习惯。到了2007年，当 Facebook正式宣布跨入校园分类广告市场时，Chegg 知道他们是稳输了。盘算一下，银行里的现金只够四个月的，Chegg 的共同创始人们决定赌上一把。他们要试试看出租教科书，这样的商业模式是否可行。
一开始，他们先把网站做出来，由于现金所剩无几，他们决定先不进货囤放。相反，一旦有大学生决定在他们的网站上下单子借书，这时 Chegg 的创办人拉希德赶紧拿着自己的信用卡，到亚马逊（北美最大线上书城）去订书，请亚马逊直接把书寄给大学生。
困境接踵而至。由于拉希德使用信用卡的次数极度频繁，以至信用卡开卡公司怀疑其中存在不正当行为。最终，拉希德说服了信用卡开卡公司，给他提供了多张信用卡。此外，下了订单的大学生也感到困惑，毕竟他们当初是跟Chegg订书的，而不是亚马逊。但拉希德和同伴们很机灵，赶紧告诉会员们，他们把物流服务外包给了亚马逊处理。就这样，他们用最少的资源，找到了一个比原先校园分类广告利润更高、经营杠杆也更高的服务，比如，一本宏观经济学课本原价122美元，Chegg以65美元租给大学生使用，运费4元，大约两个学期就能收回成本，实现赢利。在四个月的现金用完前，他们证实了市场需要出租教科书服务。看到Chegg的前景后，企业尚在起步阶段的拉希德和同伴果断做出决定：从别的互联网企业挖一个CEO来。他们的决定再次帮助Chegg度过了初期的困难。Chegg成功的模式得以向创投融得更多资金，逐渐把企业建造成一个该行业的霸主，截至2011年3月，Chegg的出租业务已进入美国6400个大学校园。
对于互联网企业，有些创业者把挂牌上市，抑或完成一轮融资视为“成功”，在我看来，那些只是企业成长过程中的里程碑，并不能算是真正的经营目标。一个企业成功，必须在市场上取得好的经营成绩，也就是真正能够盈利，并且一步步建立竞争门槛，再通过门槛维持获利的稳定成长。
提出这样的观点倒不是图利，而是反映出一个现代互联网企业的本质——知识型组织。互联网CEO们挂在嘴边的一个说法是到了晚上，当员工们都回家休息后，企业的资产价值也几乎归零了。当然，这个说法有些夸大，但它也凸显了“人”对于一个互联网企业的重要性。毕竟，“人”才是新知识的创造者，一个互联网企业无论从产品开发、更新、营销或是商业模型，都需要靠员工们的集体智慧，才能不断改良精进。
也就是说，“人”才是一个互联网企业最重要的资产，他们的价值远远超过其他资产的总和。因此，作为知识密集企业，最重要的工作就是吸引好人才，并且留住好人才。人才如何吸引、留住呢？除了靠高瞻的企业愿景与使命，当然还要搭配薪资、分红以及员工选择权，来奖励他们的辛苦付出，让员工们都能有优越的生活条件，才能把心思都放在协助企业创造长期、健康的商业模式上。
所以，在我的定义中，能够找到这样有杠杆的商业模式，并且成功拓展规模的企业，才能算是真正的创业成功。如果找不到这样的商业模式，那就必须不断地寻找，一直到找到为止，走出逆境。这就是互联网创业中的“逆袭”。
责任编辑：尹颖尧
三名美国爱荷华州立大学的学生，创办的大学教科书出租网站巨人Chegg(chegg.com)就是这样的网站。
Chegg从2007 年，开始提供教科书出租的服务，第一年营业额是美金40万元，第二年增长至900万，第三年5000 万，到了第四年已经突破1亿美金的营业额关卡。但事实上，在从事出租教科书服务之前，Chegg早已存在了6年。2001年创业以来，他们一直在经营互联网校园分类广告的业务。原先这是一门尚可的生意，可惜从 2004 年开始，刮起的Facebook旋风彻底地改变了大学生的使用习惯。到了2007年，当 Facebook正式宣布跨入校园分类广告市场时，Chegg 知道他们是稳输了。盘算一下，银行里的现金只够四个月的，Chegg 的共同创始人们决定赌上一把。他们要试试看出租教科书，这样的商业模式是否可行。
一开始，他们先把网站做出来，由于现金所剩无几，他们决定先不进货囤放。相反，一旦有大学生决定在他们的网站上下单子借书，这时 Chegg 的创办人拉希德赶紧拿着自己的信用卡，到亚马逊（北美最大线上书城）去订书，请亚马逊直接把书寄给大学生。
困境接踵而至。由于拉希德使用信用卡的次数极度频繁，以至信用卡开卡公司怀疑其中存在不正当行为。最终，拉希德说服了信用卡开卡公司，给他提供了多张信用卡。此外，下了订单的大学生也感到困惑，毕竟他们当初是跟Chegg订书的，而不是亚马逊。但拉希德和同伴们很机灵，赶紧告诉会员们，他们把物流服务外包给了亚马逊处理。就这样，他们用最少的资源，找到了一个比原先校园分类广告利润更高、经营杠杆也更高的服务，比如，一本宏观经济学课本原价122美元，Chegg以65美元租给大学生使用，运费4元，大约两个学期就能收回成本，实现赢利。在四个月的现金用完前，他们证实了市场需要出租教科书服务。看到Chegg的前景后，企业尚在起步阶段的拉希德和同伴果断做出决定：从别的互联网企业挖一个CEO来。他们的决定再次帮助Chegg度过了初期的困难。Chegg成功的模式得以向创投融得更多资金，逐渐把企业建造成一个该行业的霸主，截至2011年3月，Chegg的出租业务已进入美国6400个大学校园。
对于互联网企业，有些创业者把挂牌上市，抑或完成一轮融资视为“成功”，在我看来，那些只是企业成长过程中的里程碑，并不能算是真正的经营目标。一个企业成功，必须在市场上取得好的经营成绩，也就是真正能够盈利，并且一步步建立竞争门槛，再通过门槛维持获利的稳定成长。
提出这样的观点倒不是图利，而是反映出一个现代互联网企业的本质——知识型组织。互联网CEO们挂在嘴边的一个说法是到了晚上，当员工们都回家休息后，企业的资产价值也几乎归零了。当然，这个说法有些夸大，但它也凸显了“人”对于一个互联网企业的重要性。毕竟，“人”才是新知识的创造者，一个互联网企业无论从产品开发、更新、营销或是商业模型，都需要靠员工们的集体智慧，才能不断改良精进。
也就是说，“人”才是一个互联网企业最重要的资产，他们的价值远远超过其他资产的总和。因此，作为知识密集企业，最重要的工作就是吸引好人才，并且留住好人才。人才如何吸引、留住呢？除了靠高瞻的企业愿景与使命，当然还要搭配薪资、分红以及员工选择权，来奖励他们的辛苦付出，让员工们都能有优越的生活条件，才能把心思都放在协助企业创造长期、健康的商业模式上。
所以，在我的定义中，能够找到这样有杠杆的商业模式，并且成功拓展规模的企业，才能算是真正的创业成功。如果找不到这样的商业模式，那就必须不断地寻找，一直到找到为止，走出逆境。这就是互联网创业中的“逆袭”。
责任编辑：尹颖尧