【摘 要】
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京能集团经历了多轮重组整合,产业融合仍存在管理不平衡,授权不充分,融合不彻底的情况.火力发电和清洁能源发电企业,由集团总部直管,从企业战略到生产运营实行全过程管理.而
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京能集团经历了多轮重组整合,产业融合仍存在管理不平衡,授权不充分,融合不彻底的情况.火力发电和清洁能源发电企业,由集团总部直管,从企业战略到生产运营实行全过程管理.而后重组整合过来的热力集团和京煤集团,基本上采取的是财务管控型,不参与企业的生产运营,在战略上也未达到高度统一.由于企业级别、产业特性以及历史传承等原因,人员也没有充分交流和匹配,矛盾时有发生.这种情况下,只有突破传统管控模式的障碍,对重组企业管理关系进行科学、合理的优化和调整,建立平衡管控机制、理顺干部职级序列、构建与集团产业发展相适应的组织结构和管理模式,减少不必要的内耗和不同利益主体之间的矛盾冲突,才能实现京能集团管理水平和规模效益的双提高.京能集团自2017年起,经过充分调研、科学论证和周密部署,在北京市率先开展基于提升内生动力的市属企业融合改革发展实践工作,激发企业内生动力和体制机制活力,实现了融合、改革、发展多级突破.
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