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摘要：根据几年项目管理的实践，对项目流程控制、管理费用控制、公司对项目监管模式等进行了分析，提出了影响项目管理的因素及相应的解决处理办法。
关键字：工程项目股份制改造
中图分类号：E271文献标识码： A
一、现状
日前西安市建筑市场近年来积极稳妥推进以大土木工程建设为特色的扩张型发展战略。探究西安市建筑市场近年来的成功发展历程，主要特点是具有其特殊发展时期的工程项目经营模式——经营承包模式和外部联营模式。
经营承包模式是基于建筑公司承揽的工程，然后引进外部承包人或内部承包人，按建筑规模缴纳诚意金，工程项目建设到一定进度（比如：工程进度出±0.000m），建筑公司向承包人退还部分诚意金，保留部分诚意金，作为工程质量和安全履约保证金；外部联营体模式是公司以外人员借助公司施工资质自行承揽项目，对项目自行经营管理，只向公司缴纳管理费的一种经营模式。两种模式下公司都要负责履行监管责任。
以上两种经营模式，确实为建筑市场的快速发展，起到不可磨灭的推动作用，但随着业务量的不断扩大，此种模式下的种种弊端，开始显露，并且，逐渐成为阻碍公司跨越式发展的羁绊，为此，我们必须将目前的承包经营模式进行改进，努力去探寻一种新的、适合于公司长远发展的承包经营模式已迫在眉睫。
二、存在的问题
（一）总包监管力度不够“坚挺”
工程项目施工过程中的具体管理，掌握在“承包人”手中，公司只负责外部的监管，没能融入到项目的具体施工过程中，造成項目过程管理失控，长此以往，促使“承包人”手中权力过大，逐渐弱化公司对项目的管控力度。
（二）分包各自为政，容易出现管理“盲点”
由于“承包人”管理及技术水平参差不齐，加之其追求短期经济利益最大化的目标，不能统筹安排施工组织及工序计划，同时忽视公司关于公司品牌、安全、质量的管理目标，导致施工现场管理混乱，造成管理“盲点”，尤其是安全、质量方面，隐患较为严重，一旦出现事故，全部留给公司，一方面给公司带来很大的负面影响，另一方面，加大公司的管理风险，造成风险与利润的不对称。
（三）用于投标的“专项资金”短缺
市场规则下，对项目标价（拦标价）要进行及时跟踪与沟通，尤其是一些优质项目，更应该组织专业团队进行研究跟踪，由此造成的费用又不能完全反应到公司账面上，导致公司不能及时快速地将项目拿下。
（四）公司“微利”经营
公司一旦将项目拿下后，就以承包经营或外部承包的模式进行项目经营，公司仅收取5%左右的利润，该利润包含了公司日常经营管理费用。对于工程中签证、材料认价、结算盈余收益全部未做二次分配，所有盈余由承包人全部拿走，造成公司“微利”经营的局面，同时关于工程质量、安全的终身责任由公司独自承担，使得权力与义务的严重不匹配。
三、项目股份制建议方案
（一）改进经营目标承包模式，加大责任目标的比重
继续保留目前的经营承包模式，但对承包人所缴纳的诚意金退还比例要进行调整，除留置一部分质量安全保证金外，额外再留出一部分作为项目运营股份。由项目承包人基于项目运营股份成立项目虚拟股份公司，建立自己的公司章程、组织结构及工作流程，负责外部合作关系管理、项目招投标过程跟踪及费用管理，完成项目经营目标，同时，以各承包人所缴纳诚意金中用于项目运营股份的金额比例进行收益分配，承担与收益对等的责任。
这样以来，在项目前期运作方面，公司主要负责项目的前期跟踪、信息传递及技术支持；而项目承包人（联合体）负责招标控制价（拦标价）的跟踪与运作，保证项目经营利润空间。总承包项目部主要负责保证公司规章制度的切实贯彻执行，以及合同履约管理。
在项目施工阶段，形成以“总包”为主，承包人参与施工的项目管理模式，加大总包管理力度，严格对施工过程管理控制，避免施工质量安全事故的发生。一旦出现质量安全事故，承包人首先借用自己的质量安全保证金对事故造成的损失进行赔偿处理，若个人的质安保证金不足以弥补损失，则以联合体的项目运营股份来承担连带赔偿。
（二）项目责任目标（风险金作为股份模式）
由公司对项目进行直营管理，公司组织，公司项目经理、项目管理人员、公司人员以股份的形式缴纳一定比例资金作为项目风险金，减小项目经营风险，其他经营性资金由公司融资，并对项目部进行经济目标控制。对完成指标后的盈余收益，由公司和项目团队进行二次分配。
公司逐步确立和加快自营项目建设，在主要大型项目、公建项目设立自主经营的责任承包模式，培养自主经营团队和优秀承包人，作为公司项目管理的核心力量。
四、结语
股份制改造已成为公司项目经营水平提升的内在因素，尤其是以自主经营为主体，多种经营方式共存的经营模式，对拓展公司业务范围、拔升公司项目管理水平，推动公司技术管理及科技转化能力，起着中坚力量。同时，使得项目管理的风险与收益更加趋向合理，充分调动各管理层积极性，为公司的发展增添活力。
参考文献：[1] 《建设工程项目管理规范》GB/T 50326－2001
[2] 《建设项目工程总承包管理规范》GB/T 50358－2005
关键字：工程项目股份制改造
中图分类号：E271文献标识码： A
一、现状
日前西安市建筑市场近年来积极稳妥推进以大土木工程建设为特色的扩张型发展战略。探究西安市建筑市场近年来的成功发展历程，主要特点是具有其特殊发展时期的工程项目经营模式——经营承包模式和外部联营模式。
经营承包模式是基于建筑公司承揽的工程，然后引进外部承包人或内部承包人，按建筑规模缴纳诚意金，工程项目建设到一定进度（比如：工程进度出±0.000m），建筑公司向承包人退还部分诚意金，保留部分诚意金，作为工程质量和安全履约保证金；外部联营体模式是公司以外人员借助公司施工资质自行承揽项目，对项目自行经营管理，只向公司缴纳管理费的一种经营模式。两种模式下公司都要负责履行监管责任。
以上两种经营模式，确实为建筑市场的快速发展，起到不可磨灭的推动作用，但随着业务量的不断扩大，此种模式下的种种弊端，开始显露，并且，逐渐成为阻碍公司跨越式发展的羁绊，为此，我们必须将目前的承包经营模式进行改进，努力去探寻一种新的、适合于公司长远发展的承包经营模式已迫在眉睫。
二、存在的问题
（一）总包监管力度不够“坚挺”
工程项目施工过程中的具体管理，掌握在“承包人”手中，公司只负责外部的监管，没能融入到项目的具体施工过程中，造成項目过程管理失控，长此以往，促使“承包人”手中权力过大，逐渐弱化公司对项目的管控力度。
（二）分包各自为政，容易出现管理“盲点”
由于“承包人”管理及技术水平参差不齐，加之其追求短期经济利益最大化的目标，不能统筹安排施工组织及工序计划，同时忽视公司关于公司品牌、安全、质量的管理目标，导致施工现场管理混乱，造成管理“盲点”，尤其是安全、质量方面，隐患较为严重，一旦出现事故，全部留给公司，一方面给公司带来很大的负面影响，另一方面，加大公司的管理风险，造成风险与利润的不对称。
（三）用于投标的“专项资金”短缺
市场规则下，对项目标价（拦标价）要进行及时跟踪与沟通，尤其是一些优质项目，更应该组织专业团队进行研究跟踪，由此造成的费用又不能完全反应到公司账面上，导致公司不能及时快速地将项目拿下。
（四）公司“微利”经营
公司一旦将项目拿下后，就以承包经营或外部承包的模式进行项目经营，公司仅收取5%左右的利润，该利润包含了公司日常经营管理费用。对于工程中签证、材料认价、结算盈余收益全部未做二次分配，所有盈余由承包人全部拿走，造成公司“微利”经营的局面，同时关于工程质量、安全的终身责任由公司独自承担，使得权力与义务的严重不匹配。
三、项目股份制建议方案
（一）改进经营目标承包模式，加大责任目标的比重
继续保留目前的经营承包模式，但对承包人所缴纳的诚意金退还比例要进行调整，除留置一部分质量安全保证金外，额外再留出一部分作为项目运营股份。由项目承包人基于项目运营股份成立项目虚拟股份公司，建立自己的公司章程、组织结构及工作流程，负责外部合作关系管理、项目招投标过程跟踪及费用管理，完成项目经营目标，同时，以各承包人所缴纳诚意金中用于项目运营股份的金额比例进行收益分配，承担与收益对等的责任。
这样以来，在项目前期运作方面，公司主要负责项目的前期跟踪、信息传递及技术支持；而项目承包人（联合体）负责招标控制价（拦标价）的跟踪与运作，保证项目经营利润空间。总承包项目部主要负责保证公司规章制度的切实贯彻执行，以及合同履约管理。
在项目施工阶段，形成以“总包”为主，承包人参与施工的项目管理模式，加大总包管理力度，严格对施工过程管理控制，避免施工质量安全事故的发生。一旦出现质量安全事故，承包人首先借用自己的质量安全保证金对事故造成的损失进行赔偿处理，若个人的质安保证金不足以弥补损失，则以联合体的项目运营股份来承担连带赔偿。
（二）项目责任目标（风险金作为股份模式）
由公司对项目进行直营管理，公司组织，公司项目经理、项目管理人员、公司人员以股份的形式缴纳一定比例资金作为项目风险金，减小项目经营风险，其他经营性资金由公司融资，并对项目部进行经济目标控制。对完成指标后的盈余收益，由公司和项目团队进行二次分配。
公司逐步确立和加快自营项目建设，在主要大型项目、公建项目设立自主经营的责任承包模式，培养自主经营团队和优秀承包人，作为公司项目管理的核心力量。
四、结语
股份制改造已成为公司项目经营水平提升的内在因素，尤其是以自主经营为主体，多种经营方式共存的经营模式，对拓展公司业务范围、拔升公司项目管理水平，推动公司技术管理及科技转化能力，起着中坚力量。同时，使得项目管理的风险与收益更加趋向合理，充分调动各管理层积极性，为公司的发展增添活力。
参考文献：[1] 《建设工程项目管理规范》GB/T 50326－2001
[2] 《建设项目工程总承包管理规范》GB/T 50358－2005