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【摘要】随着市场化改革的不断深入进行,转制科技型企业的人力资源管理问题面临新的挑战。本文从转制科技型企业人才管理的特点出发,对其人力资源管理角色、观念、职能的转化,人力资源管理者自身基本素质和良好的个人特质的提升,怎样合理配置企业人力资源和如何制定有用的人力资源规划等一系列问题进行分析进行了详尽分析和阐述。
【关键词】转制科技型企业 人才管理机制 合理配置
【中图分类号】C962 【文献标识码】A 【文章编号】1673-8209(2010)07-00-02
近年来,我国科技体制改革不断深入。在国家政策指导下,许多科研机构也逐步实现了从以国家为唯一投资主体的事业单位,向多元化股份制企业的转变,力图最终在院所向企业转制的过程中建立起与市场接轨的现代科技型企业企业制度。随着企业化运营进程的逐渐深化,转制科技型企业的人力资源管理问题也开始受到了挑战。由于企业的人力资源管理是企业变革的重点和核心,所以就会随之产生出一些人力资源管理的新问题。通常,企业在人力资源管理方面能否尽快顺应转型,就决定了未来企业是否会形成新的凝聚力和竞争力。
1 科技型企业人力资源的特点
1.1 需求层次相应较高
在科技型企业中高素质的技术型人才占着绝大多数,他们学历高,一般是硕士及以上的学历。由于高学历人才具备了足够的知识资本,并且他们的工资水平较一般工人高,因此按照马斯洛的层次需要理论,谋生己不是他们第一位需要,他们最看重的是寻求自我发展,得到他人、社会的认同、尊重。。
1.2 人员年龄构较年轻
由于科技型企业技术更新换代周期短,所以必须拥有一批年轻的、掌握最新技术的员工。一般的科技型企业员工平均年龄均不超过45岁。尤其是在科研、设计等行业中,人才的年龄结构优势更为明显。
1.3 人才流动性比较强
年纪轻、高学历,加上技术人才供需矛盾突出,容易产生较高的流动性。这种不稳定性可能对员工的工作积极性和归属感带来负面影响,并对公司的稳定成长不利。
1.4 激励机制很重要
对于高素质员工来讲,他们有知识、有思想,倾向于进行自主性的工作,严格的监督和控制不会激发他们工作的热情,反而会打击他们的积极性。所以,对于高科技企业来说,激励比控制更重要。然而,目前我国高科技企业的激励内容过于单一,常以金钱激励为主,缺少精神鼓励。
2 转制科技型企业人才管理面临的挑战
传统情况下,企业关注的资源主要集中于资金、技术和设备。知识经济环境下,科技型企业的资源配置、外部生存环境状况及企业内在的发展特点均对企业的管理体系,包括人力资源管理体系, 提出全新的变革要求。
2.1 对管理体系提出了非常高的要求
对组织体系的要求体现在以下几方面:
首先,组织要能够快速决策和反应,要具有高度的灵活性;
其次,要能够有序地应对变化,快速实现资源的优化配置,最大限度减少管理环节,调整组织结构;
第三,要求企业经营信息在最短时间到达所有的位置或管理环节;
第四,能够以坚强的组织内核应对扩张,业的组织内核企业文化和价值理念对其进一步的扩张或被兼并乃至分裂、消亡存在巨大影响。
2.2 招聘需要转变观念
在进行人员招聘时,传统的做法是企业注重的是应聘人员的简历、技能及过去经验等因素的作用,但在现代的高新技术科技型企业中,很多人并无很好的资历却取得很高的成就,所以现时的招聘已经由注重资历转变为关注潜力,这对于如何迅速深层把握应聘人员的个人潜质和发展特点提出了相当高的要求。
2.3 激励的重点在发生变化
传统上,多数企业较注重外部激励手段的运用,如职位、薪酬待遇等。科技型企业除对外部激励手段的重视外,更多地关注如何进行内部的激励,如满足员工的成就感、尊重感以及实施员工持股计划等长期激励手段,同时在内外、长期短期两个方向上寻求平衡和激励效果的最大化。
2.4 职位体系动态化
知识经济环境下对知识技能的重视极大地超越对层级结构中职位等级的重视,导致职位调整和职能变化越来越多并且十分快速,具有动态化特性。员工的能力和进行的业务活动将大体覆盖某一专项领域,工作的常规模式由职位职能变为以项目形式呈现的团队运作,并以个人胜任力评估个人对组织的价值。
2.5 强调贡献和产出
在评价员工的绩效时,不仅关注员工的态度或努力程度,越来越强调员工的贡献与产出。员工对企业的贡献有三个层面战略层面,即建构和规划系统及其运营模式技术层面,改善和优化原有的系统和模式实施层面,实现日常运作系统的常规运转。对于人力资源管理者来说,需要在组织层面建立一个开放的系统,使员工在以上三方面所具有的能力资源得到有效的开发。
2.6 人才流失现象严重
人才是转制中的科技型企业最重要的资源,科技型企业中的人才素质较高,但独立性、个性较强,人才的高素质势必导致人才择业范围的扩大,独立性、个性较强也就意味着人才流动的可能性较大,因此,转制中的科技型企业的人才流失风险比其他企业高。现在几乎每家科技型企业都有大量的人员流动,甚至有些企业前门大量招聘,后门人才大量溜走,这就给企业人力资源工作造成了极大的浪费。
3 转制科技型企业人才管理问题解决的对策
3.1 掌握好绩效考核的全面性和合理性
在科技型企业人力资源考核中被考核者应该接受来自四个角度的考核,即直接领导(或直接管理者) 的考核,自我考核及评价,被考核者所在部门的平行部门的考核以及公司上级的考核。按照不同权重组成的四方面的考核形成了360度的考核体系,体现了合理性与全面性。同时,在考核指标的设计上,对员工以及管理者的考核一般应包含三个方面:工作态度、工作能力和工作业绩。另外,考核指标必须紧密结合公司的发展策略,平衡好长期性指标与短期性指标、绩效指标与技能指标之间的关系,使考核更完善、更科学和更具说服力。
3.2 逐步从绩效考核发展到绩效管理
绩效管理是通过对人的管理去提高成功概率的思路和方法,它是一个持续的沟通过程。与绩效考核不同的是,绩效管理是以人为核心,不仅重视结果目标,也重视行为目标。绩效管理对员工既定的工作职责、员工的工作对公司实现目标的影响、员工和上级之间应如何努力配合、完善和提高员工的绩效、工作绩效如何衡量、如何排除影响绩效的障碍等方面都有明确的要求和规定。
3.3 建立针对管理者激励约束机制
企业特别是科技型企业面临激烈的市场竞争和复杂的市场行情,要求企业管理者拥有对企业足够的控制权,比如生产经营权、产品定价权、劳动人事权、工资奖金分配权以及一定的投资选择权等。但另一方面为了监督企业管理者人力资本的运用,出资者也必须享有一定的控制权。这样就能形成对企业经营人员人力资本的运行进行有效激励与约束的制衡机制。
设置具有奖励性质的管理股是一种不需要企业管理者实际投资的作法,其盈利从公司赢利中获得。在设置管理股时必须注意既要起到调动企业管理者积极性的作用,又要注意防止管理股成为企业管理者以权谋私的工具。特别要明确的是企业管理者人力资本股作为管理股仅具有不完全的股权,只能参与分红,不能上市转让,随着企业管理者退出企业而消失。事实上,在西方,企业管理者的这部分收益要比合同薪水、奖金多得多,从而形成了极强的物质刺激机制。
3.4 建立公平合理的员工激励制度
第一,要改变传统的落后分配观念,彻底打破原来那种收人分配中的平均主义的做法,对于有限的工资总额在分配过程中要加大对骨干人才的倾斜力度,拉大骨干人才与企业普通员工的收人差距,建立起向骨干人才倾斜、真正反映人才市场价值的薪酬机制;
第二,要把握好薪酬制度的两个基本原则,即“公平合理性”与“激励性”。通过薪资对员工的贡献做出合理的回报,真正体现出不同员工所具有的不同的价值,并且能起到激励所有员工积极开拓进取的作用;
第三,要针对企业的实际需要,制订对内具有公平性、对外具有竞争力的薪酬制度。科技型企业主要是由技术研究及开发人员、业务人员、管理人员三类人员组成。针对科技型企业的运作规律以及人员特点,应采用“岗位加绩效”的基本工资体系。岗位加绩效的基本工资制度将员工的薪酬收人与其岗位业绩相挂钩,有利于工资向关键岗位人才以及业绩优秀者倾斜,有利于员工积极主动地创造更大的业绩。
最后,在确定了基本工资制度之后,科技型企业还应建立专业技术职务和行政管理职务两条职务序列,这两条职务序列平等而且互通,员工可根据个人的素质以及特点去选择适合自己的职务晋升路线,而且不同系列同一级别的职务对应的岗位工资区间是相同的,这样解决了长期以来专业技术人员晋升通道狭窄的难题,为专业技术人才以及管理人才平等地提供了成长和发展的道路。
3.5 扩大科技型企业员工的创新空间
激励科技企业人才不断创新的最重要的手段,就是扩大创新空间、具体是指以多种方式向创新人员提供更多的发明创造自由,在一定程度内失败的自由,展示研究成果的自由以及提出创新思想的自由;同时,扩大创新空间还体现在企业要对创新失败宽容,要使创新人员认识到失败仅是创新的正常代价,从而彻底消除对创新的恐惧感。
3.6 要创建一种适合科技型企业发展的企业文化
要创造有利于员工创造力发挥的文化氛围,创造有利于员工分享他们知识的机制;由于员工具有不同的价值观和文化特征,在工作中必然会产生文化、价值观的冲突,因而要创建一种宽容谅解的文化氛围,以减少冲突;同时,要大力培养团队精神。
参考文献
[1] 张桂英.科技型小企业特点及人力资源管理对策分析[J].中小企业管理与科技.2010.
[2] 赵玉英.转制企业中人力资源管理问题探讨[J].企业管理.2009.
[3] 杨坚,袁军.浅析高新技术企业的人力资源管理[J].市场周刊.2006.
[4] 刘胜春.我国高科技企业人力资源管理的特点及对策.经济.管理.2005.
【关键词】转制科技型企业 人才管理机制 合理配置
【中图分类号】C962 【文献标识码】A 【文章编号】1673-8209(2010)07-00-02
近年来,我国科技体制改革不断深入。在国家政策指导下,许多科研机构也逐步实现了从以国家为唯一投资主体的事业单位,向多元化股份制企业的转变,力图最终在院所向企业转制的过程中建立起与市场接轨的现代科技型企业企业制度。随着企业化运营进程的逐渐深化,转制科技型企业的人力资源管理问题也开始受到了挑战。由于企业的人力资源管理是企业变革的重点和核心,所以就会随之产生出一些人力资源管理的新问题。通常,企业在人力资源管理方面能否尽快顺应转型,就决定了未来企业是否会形成新的凝聚力和竞争力。
1 科技型企业人力资源的特点
1.1 需求层次相应较高
在科技型企业中高素质的技术型人才占着绝大多数,他们学历高,一般是硕士及以上的学历。由于高学历人才具备了足够的知识资本,并且他们的工资水平较一般工人高,因此按照马斯洛的层次需要理论,谋生己不是他们第一位需要,他们最看重的是寻求自我发展,得到他人、社会的认同、尊重。。
1.2 人员年龄构较年轻
由于科技型企业技术更新换代周期短,所以必须拥有一批年轻的、掌握最新技术的员工。一般的科技型企业员工平均年龄均不超过45岁。尤其是在科研、设计等行业中,人才的年龄结构优势更为明显。
1.3 人才流动性比较强
年纪轻、高学历,加上技术人才供需矛盾突出,容易产生较高的流动性。这种不稳定性可能对员工的工作积极性和归属感带来负面影响,并对公司的稳定成长不利。
1.4 激励机制很重要
对于高素质员工来讲,他们有知识、有思想,倾向于进行自主性的工作,严格的监督和控制不会激发他们工作的热情,反而会打击他们的积极性。所以,对于高科技企业来说,激励比控制更重要。然而,目前我国高科技企业的激励内容过于单一,常以金钱激励为主,缺少精神鼓励。
2 转制科技型企业人才管理面临的挑战
传统情况下,企业关注的资源主要集中于资金、技术和设备。知识经济环境下,科技型企业的资源配置、外部生存环境状况及企业内在的发展特点均对企业的管理体系,包括人力资源管理体系, 提出全新的变革要求。
2.1 对管理体系提出了非常高的要求
对组织体系的要求体现在以下几方面:
首先,组织要能够快速决策和反应,要具有高度的灵活性;
其次,要能够有序地应对变化,快速实现资源的优化配置,最大限度减少管理环节,调整组织结构;
第三,要求企业经营信息在最短时间到达所有的位置或管理环节;
第四,能够以坚强的组织内核应对扩张,业的组织内核企业文化和价值理念对其进一步的扩张或被兼并乃至分裂、消亡存在巨大影响。
2.2 招聘需要转变观念
在进行人员招聘时,传统的做法是企业注重的是应聘人员的简历、技能及过去经验等因素的作用,但在现代的高新技术科技型企业中,很多人并无很好的资历却取得很高的成就,所以现时的招聘已经由注重资历转变为关注潜力,这对于如何迅速深层把握应聘人员的个人潜质和发展特点提出了相当高的要求。
2.3 激励的重点在发生变化
传统上,多数企业较注重外部激励手段的运用,如职位、薪酬待遇等。科技型企业除对外部激励手段的重视外,更多地关注如何进行内部的激励,如满足员工的成就感、尊重感以及实施员工持股计划等长期激励手段,同时在内外、长期短期两个方向上寻求平衡和激励效果的最大化。
2.4 职位体系动态化
知识经济环境下对知识技能的重视极大地超越对层级结构中职位等级的重视,导致职位调整和职能变化越来越多并且十分快速,具有动态化特性。员工的能力和进行的业务活动将大体覆盖某一专项领域,工作的常规模式由职位职能变为以项目形式呈现的团队运作,并以个人胜任力评估个人对组织的价值。
2.5 强调贡献和产出
在评价员工的绩效时,不仅关注员工的态度或努力程度,越来越强调员工的贡献与产出。员工对企业的贡献有三个层面战略层面,即建构和规划系统及其运营模式技术层面,改善和优化原有的系统和模式实施层面,实现日常运作系统的常规运转。对于人力资源管理者来说,需要在组织层面建立一个开放的系统,使员工在以上三方面所具有的能力资源得到有效的开发。
2.6 人才流失现象严重
人才是转制中的科技型企业最重要的资源,科技型企业中的人才素质较高,但独立性、个性较强,人才的高素质势必导致人才择业范围的扩大,独立性、个性较强也就意味着人才流动的可能性较大,因此,转制中的科技型企业的人才流失风险比其他企业高。现在几乎每家科技型企业都有大量的人员流动,甚至有些企业前门大量招聘,后门人才大量溜走,这就给企业人力资源工作造成了极大的浪费。
3 转制科技型企业人才管理问题解决的对策
3.1 掌握好绩效考核的全面性和合理性
在科技型企业人力资源考核中被考核者应该接受来自四个角度的考核,即直接领导(或直接管理者) 的考核,自我考核及评价,被考核者所在部门的平行部门的考核以及公司上级的考核。按照不同权重组成的四方面的考核形成了360度的考核体系,体现了合理性与全面性。同时,在考核指标的设计上,对员工以及管理者的考核一般应包含三个方面:工作态度、工作能力和工作业绩。另外,考核指标必须紧密结合公司的发展策略,平衡好长期性指标与短期性指标、绩效指标与技能指标之间的关系,使考核更完善、更科学和更具说服力。
3.2 逐步从绩效考核发展到绩效管理
绩效管理是通过对人的管理去提高成功概率的思路和方法,它是一个持续的沟通过程。与绩效考核不同的是,绩效管理是以人为核心,不仅重视结果目标,也重视行为目标。绩效管理对员工既定的工作职责、员工的工作对公司实现目标的影响、员工和上级之间应如何努力配合、完善和提高员工的绩效、工作绩效如何衡量、如何排除影响绩效的障碍等方面都有明确的要求和规定。
3.3 建立针对管理者激励约束机制
企业特别是科技型企业面临激烈的市场竞争和复杂的市场行情,要求企业管理者拥有对企业足够的控制权,比如生产经营权、产品定价权、劳动人事权、工资奖金分配权以及一定的投资选择权等。但另一方面为了监督企业管理者人力资本的运用,出资者也必须享有一定的控制权。这样就能形成对企业经营人员人力资本的运行进行有效激励与约束的制衡机制。
设置具有奖励性质的管理股是一种不需要企业管理者实际投资的作法,其盈利从公司赢利中获得。在设置管理股时必须注意既要起到调动企业管理者积极性的作用,又要注意防止管理股成为企业管理者以权谋私的工具。特别要明确的是企业管理者人力资本股作为管理股仅具有不完全的股权,只能参与分红,不能上市转让,随着企业管理者退出企业而消失。事实上,在西方,企业管理者的这部分收益要比合同薪水、奖金多得多,从而形成了极强的物质刺激机制。
3.4 建立公平合理的员工激励制度
第一,要改变传统的落后分配观念,彻底打破原来那种收人分配中的平均主义的做法,对于有限的工资总额在分配过程中要加大对骨干人才的倾斜力度,拉大骨干人才与企业普通员工的收人差距,建立起向骨干人才倾斜、真正反映人才市场价值的薪酬机制;
第二,要把握好薪酬制度的两个基本原则,即“公平合理性”与“激励性”。通过薪资对员工的贡献做出合理的回报,真正体现出不同员工所具有的不同的价值,并且能起到激励所有员工积极开拓进取的作用;
第三,要针对企业的实际需要,制订对内具有公平性、对外具有竞争力的薪酬制度。科技型企业主要是由技术研究及开发人员、业务人员、管理人员三类人员组成。针对科技型企业的运作规律以及人员特点,应采用“岗位加绩效”的基本工资体系。岗位加绩效的基本工资制度将员工的薪酬收人与其岗位业绩相挂钩,有利于工资向关键岗位人才以及业绩优秀者倾斜,有利于员工积极主动地创造更大的业绩。
最后,在确定了基本工资制度之后,科技型企业还应建立专业技术职务和行政管理职务两条职务序列,这两条职务序列平等而且互通,员工可根据个人的素质以及特点去选择适合自己的职务晋升路线,而且不同系列同一级别的职务对应的岗位工资区间是相同的,这样解决了长期以来专业技术人员晋升通道狭窄的难题,为专业技术人才以及管理人才平等地提供了成长和发展的道路。
3.5 扩大科技型企业员工的创新空间
激励科技企业人才不断创新的最重要的手段,就是扩大创新空间、具体是指以多种方式向创新人员提供更多的发明创造自由,在一定程度内失败的自由,展示研究成果的自由以及提出创新思想的自由;同时,扩大创新空间还体现在企业要对创新失败宽容,要使创新人员认识到失败仅是创新的正常代价,从而彻底消除对创新的恐惧感。
3.6 要创建一种适合科技型企业发展的企业文化
要创造有利于员工创造力发挥的文化氛围,创造有利于员工分享他们知识的机制;由于员工具有不同的价值观和文化特征,在工作中必然会产生文化、价值观的冲突,因而要创建一种宽容谅解的文化氛围,以减少冲突;同时,要大力培养团队精神。
参考文献
[1] 张桂英.科技型小企业特点及人力资源管理对策分析[J].中小企业管理与科技.2010.
[2] 赵玉英.转制企业中人力资源管理问题探讨[J].企业管理.2009.
[3] 杨坚,袁军.浅析高新技术企业的人力资源管理[J].市场周刊.2006.
[4] 刘胜春.我国高科技企业人力资源管理的特点及对策.经济.管理.2005.