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如果你真正想实现从销售到营销的跨越，请记住魔法公式：赢利能力=差异化研发×差异化采购×差异化商品化×差异化销售。
他是第一个就环保主题在联合国发表演讲的中国民间人士。他是联合国环境规划署第一次邀请一位摄影家在其总部举办个人展览。而在中国，他的另外一个身份是好利来总裁——中国最大的烘焙食品企业的掌门人，拥有600多家连锁店的好利来是继肯德基、麦当劳、星巴克之后国内规模最大的食品连锁企业。他的名字叫罗红。
蛋糕上的梦想
好利来是一份尽孝心的事业，而这份事业恰恰始于罗红的一片孝心。十多年前，罗红还只是一个拥有梦想与激情的年轻人，在母亲退休后的第一个生日，为了尽儿子的一片孝心，他希望能为母亲选购一个样式新颖、口味鲜美的生日蛋糕。然而几乎跑遍了全城，也没有选购到一个合适的生日蛋糕，于是他便有了做好利来蛋糕连锁店的最初朦胧梦想，并在四川雅安开出了第一个蛋糕店。
然而，1992年罗红却卖掉了四川雅安的蛋糕店，包括自己的房子，带上所有家当，再加上向亲朋好友的借贷，准备到兰州开西饼店，那是他后来攻城略地的开始。他选择兰州的理由在亲人们看来有些莽撞，罗红的哥哥在那里上过大学，他听说了这个城市的风土人情，决定把这里作为立身的起点。
创业伊始，这个个头不高，脾气和善的年轻人便懂得了避开锋芒，且一旦决定了便有孤注一掷的狠劲，他一眼就相中了当时兰州最黄金的地段，一年的房租就7万元，这恰恰等于他在雅安刚卖掉的房子价格，也意味着彻底绝了自己的后路。确定地点之后，罗红亲自赶往南京，以每天3000元的代价，请来了两位南京一流的专业饼师，培训自己招聘的学员，使百姓心中的食品变成了工艺品。但那时，3000元对于25岁的罗红来说，仍需不小的勇气。
但是就在开业前几天，装修已经接近完成，不幸发生了，店铺的承重墙倒塌了，先前的投入化为泡影，罗红当时第一个念头是楼上的工人是否安全，第二个念头就是如何还得清这庞大的债务，几乎绝望的他给房东打了电话。房东不仅没有追究责任，立即找到当初的施工队赶来修复，还告诉罗红有任何困难都可以找他。在房东的鼎力支撑下，第一家店铺如期开业了。即使是很多年后，罗红仍然对自己的房东感激不尽，认为那个豪爽的西北汉子是自己生命里第一个贵人。罗红更改了店名，由雅安的“喜利来”变为“好利来”。
好利真的由此接踵而来。兰州西饼店开业当天，就出现了爆棚景象，“从来没有见过生意那么好”，罗红说，当时的店员不得不用很粗的木棒护着柜台，防止被顾客挤塌，甚至有心急的顾客早上6点钟就来拍门，第二家店几乎是在仓促间开张的，从此一发不可收。从60多平方米的第一家店到200多平方米的第二家分店，仅用了5个月，而且连本带利赚到了十几万元。但就连罗红自己也没有料到，好利来的连锁店有一天会以兰州为起点，东进南下，发展到600多家；而当初连他在内的7个员工，发展到了7000人规模；好利来经营的触角从生日蛋糕延伸到月饼生产领域，并且牢牢占据了烘焙行业的老大位置。
当好利来蛋糕已经在大西北站稳脚跟的时候，罗红并没有沉浸在成功的喜悦中，而是将目光放在了东北市场。东北人以忠孝仁义而著称，堂前尽孝，当然离不开为生日庆祝的蛋糕。市场需求尚未挖掘或被低估的地方，便是商机存活的地方。
1993年底，罗红在吉林省吉林市开了好利来在东北的第一家连锁店。记得当时寒风凛冽，零下30多度，又临近年关，但是罗红带领装修人员仍不辞劳作。当时很多在东北的商店都已关店停业，只有好利来蛋糕店正在红红火火地装修，很多东北人对此很是不解，但恰恰就在1993年过年的时候，街上所有的店都已关门，惟独好利来蛋糕店开业，而且门庭若市，异常红火。
1995年，罗红把蛋糕经营推向品牌树立，连锁经营，创建了沈阳市好利来蛋糕实业发展有限公司，在全国各个分支机构开设连锁机构。但是，由于沈阳地大、人多好利来的第一家饼屋不能立刻被所有人获知，开业一个月，不仅没有赚到钱，反而连续一个月都在亏本。但罗红懂得凡事顾其本，究其源，只要市场有潜力，认同感可以慢慢培养。果不其然，一个月后，沈阳市民纷纷跨进好利来蛋糕店。在沈阳不仅一炮打响，还建成了好利来的总部，拥有了集团总部的楼宇，自己的停车场……
放弃股权，将蛋糕再做大些
好利来集团存在一个巨大的隐患，与总裁罗红一同创业的有罗力、罗强、罗俊等高层管理人员，但是集团发展到1995年，资产接近千万元，却没有对股份划分。因此，众多创业的元老想进行股份的明晰与划分。
当时罗红提出，股份不急于划分，但是要肯定大家的业绩，每个人月薪10万元，这样，大家都很满意。罗红提出，如果大家需要用钱，可以随时在公司提取，但是为了公司共同事业的发展，如果不需要那么多的钱，可以将这部分钱暂时放在公司，做为公司的流动资金。这样就不至于影响公司的发展方向，罗红还为大家打了欠条，立下字据。
1999年，总裁罗红将所有的款项全部支付给大家，实现了自己的承诺。一位经济学家曾问过罗红，1995年好利来集团资产还不足千万元，那时，如果大家不同意，完全将钱支走，好利来所有的资产也就只够支付大家的工资的。这时，集团就会完全毁灭，如何谈得上发展呢？但是罗红深表自信，“大家的方向是一致的，大家的心是往一处使的，一个企业的发展，有了明确的思路之后，就需要一批志同道合的创业者。如果人心和，志向齐，那么这份事业必然做到无界！”这样，既保证了公司的发展，又稳定了公司高层的团结，而且没有破坏好利来集团的原始股份。
到1999年，好利来集团发展到100多家连锁店，在国内烘焙业已经坐到了第一把交椅。就在这时，集团内部又发生了一次危机。仅靠罗红一个人以及几位助手的力量，不能驾驭已经遍布全国50多座城市的100多家连锁店。这期间许多相关的企业都因为枝节过长、控制力不足而纷纷垮台。罗红也面临着同样问题。
这时罗红毅然决定放权弃股，将蛋糕做大。罗红想到，自己为什么对工作这么用心，因为自己是股东，那么员工为什么会不用心呢？因为他们不是股东，没有主人翁的意识。如果好利来集团要赚到10元的100%，那么，与赚到100元的10%是等同道理；而后者则更容易做到。所以要让好利来集团的元老们都成为股东。因此，罗红毅然决定，1995年之前与罗红一起创业的员工，都是好利来集团的股东。这样，罗红将半数以上的股份划分给了相关的人员，并且允许大家按照好利来的经营模式向更深更广处发展，去开拓自己新的分支机构，并将指定的一些分支连锁店划分给了大家做为股份。在大家开拓市场的过程中，运用好利来统一的管理模式、经营理念、品牌、原材料、技术以及员工培训的模式，每月只需固定的上缴少额的管理费即可，其余的收入都归员工所有。
这次放权弃股为好利来集团内部员工带来了很大的动力，好利来的规模迅速做大，连锁店从100多家做到了230多家，而这一举动又为好利来的利润收入带来了翻番的效益。
人所求，即己所需
虽然罗红深谙传播的力量，他创立的好利来企业几乎是中央电视台广告夺标的最大赢家之一；而从四川雅安刚起家时，罗红专门向人学习了放氢气球的技巧，利用放气球吸引顾客眼球，那是偏僻小城里升起的第一个氢气球，具有倾城效应；在兰州开店时，资金吃紧的他又仅凭自己的信用，几乎用半赊欠的方法才勉强在兰州电视台打出了好利来的广告标版，效果奇佳。从很早开始，从身无分文开始，罗红就通过了各种规模的广告效应不断开拓商机，这和他后来的很多关键性决策一样，没有现成模版，几乎完全是一种商人的本能。
比如罗红制定了一个规则，凡是顾客购买了好利来蛋糕，如果不小心摔坏了，可以到好利来免费重新修补。由于蛋糕的特殊性，说是修补，实际必须重新制作。罗红说：“顾客购买蛋糕都是为了庆祝，不小心摔坏了一定很难过，因此，我们修复的不只是蛋糕，也是在修复顾客的心。”
商场如战场，面对竞争不同的企业有不同的应对之道。2001年中秋前夕，各商家的月饼大战未雨绸缪，好利来同样也备好了自己的武器——新产品“粟米月饼”。为了追求天然而独特的感觉，好利来从美国进口了一批优质玉米作为原料，并特意保留了玉米的颗粒，保持了玉米的天然的清香与口感。然而，产品刚上市，就有几位天津的顾客因为不了解产品的特点而投诉月饼中有玉米皮。信息传递到了好利来公司总裁罗红耳朵里，罗红当即召开紧急会议商量改进措施。这时，价值30多万元的粟米月饼已配送到了全国各连锁店，大部分管理干部建议印制一批宣传资料介绍粟米月饼的特点以消除消费者的误会。然而，罗红最终做出了一个惊人的决定：已生产的30多万元粟米月饼全部停止销售，发放给员工做为福利；立即重新研制粟米馅料，将玉米磨碎成面后制作样品给消费者品尝，直到消费者满意为止。3天之后，新的粟米月饼上市，并终于得到了消费者的认可与青睐。
罗红认为，企业在经营过程中，一定要将目光放得长远一些。佛学里所谈到的“舍得”二字是一种思想的精髓，同样可以用到企业经营中。“舍”掉的是一种情感与信誉的投资，“得”到的是消费者的信任与回应。因此，“舍”30万元，却“得”到了顾客的满意，同时还可以让好利来所有的员工深深明白一点，那就是——总裁不是决策者，顾客才是真正的决策者。
如今的罗红已定居加拿大，经常在国外掌控国内市场的大局，闲暇时足及大漠、原野，重洋、远山，一路走过，留下源自心中的摄影作品。如果说企业家做事业是一种享受，那么，满足爱好则是一种美好的奢华。
财技解剖通往卓越的捷径
对于某一具体企业来说，要在行业中成为真正的领袖，不是很容易的事情。即使到今天，有很多著名的企业，甚至被称为中国企业国际化典型代表的某家电企业，也有可能在变化的环境里不知所措，挣扎于泥淖之中。那些最有雄心斗志的企业，往往成为流星的可能性越大；而很多专心练好内功，适当地学会推销自己的企业，反而活得更长久。
这些具有宏图大志的企业，它有这样前瞻性的经营战略设想是合理的。但身处急剧变化的中国市场，面对着那么多机会和资源，又有那么多危机和挑战，在复杂的市场环境下，如何才能成为卓越企业呢？
“舍得舍得，不舍不得，大舍大得”这是《金刚经》的语言。简单的一句话的确揭示了很多战略思想。
一、战略是决策管理，而决策管理需要在众多的路径中找到一条适合自己的路径，也就是说做选择。既然是选择就有机会成本，在众多的可选方案中有的人选一种，有的人鱼和熊掌兼顾。这就需要有“不舍不得”的大智慧，在充分考虑各路径的机会成本后果断决策。罗红最初衡量四川雅安与兰州的优劣势时，就面对舍得与不舍得，已经在四川雅安发展得很好，但市场空间不大；兰州相对要更有市场，但投入也惊人，如何权衡成为罗红发家至关重要的一点。
二、战略转型的时候，企业家往往因为职业偏好和对固有的战略资产的深厚投资感情，不愿意进行战略转型，最终犹如温水里的青蛙，等企业要破产时再考虑转型已经来不及了。这个时候最需要“舍得”抛弃旧的战略逻辑，果断战略转型。
三、舍得是一种智慧，舍是GIVE，得就是GET。舍得舍得，舍在前，得在后。企业家在企业发展时候，能否像牛根生一样“财散人聚”十分重要，特别是当前中国大多数企业处于创业期向发展期转型时，很多老板能否承认人力资源已经转变为人力资本而给核心员工股权或期权？是否觉得能像比尔·盖茨一样敢于将总经理的位置让出来给别人？这就需要舍得的智慧！
佛教不仅仅“说”，而且是努力在实践“舍得”。释迦牟尼及其徒子徒孙不断的说教而从不主动要求回报，他们是先“舍”，先给予而不是先索取，结果是全世界大量的佛教徒自觉的“给香火钱”！这就是伟大的组织，这是最好的企业成功战略的典范。
他是第一个就环保主题在联合国发表演讲的中国民间人士。他是联合国环境规划署第一次邀请一位摄影家在其总部举办个人展览。而在中国，他的另外一个身份是好利来总裁——中国最大的烘焙食品企业的掌门人，拥有600多家连锁店的好利来是继肯德基、麦当劳、星巴克之后国内规模最大的食品连锁企业。他的名字叫罗红。
蛋糕上的梦想
好利来是一份尽孝心的事业，而这份事业恰恰始于罗红的一片孝心。十多年前，罗红还只是一个拥有梦想与激情的年轻人，在母亲退休后的第一个生日，为了尽儿子的一片孝心，他希望能为母亲选购一个样式新颖、口味鲜美的生日蛋糕。然而几乎跑遍了全城，也没有选购到一个合适的生日蛋糕，于是他便有了做好利来蛋糕连锁店的最初朦胧梦想，并在四川雅安开出了第一个蛋糕店。
然而，1992年罗红却卖掉了四川雅安的蛋糕店，包括自己的房子，带上所有家当，再加上向亲朋好友的借贷，准备到兰州开西饼店，那是他后来攻城略地的开始。他选择兰州的理由在亲人们看来有些莽撞，罗红的哥哥在那里上过大学，他听说了这个城市的风土人情，决定把这里作为立身的起点。
创业伊始，这个个头不高，脾气和善的年轻人便懂得了避开锋芒，且一旦决定了便有孤注一掷的狠劲，他一眼就相中了当时兰州最黄金的地段，一年的房租就7万元，这恰恰等于他在雅安刚卖掉的房子价格，也意味着彻底绝了自己的后路。确定地点之后，罗红亲自赶往南京，以每天3000元的代价，请来了两位南京一流的专业饼师，培训自己招聘的学员，使百姓心中的食品变成了工艺品。但那时，3000元对于25岁的罗红来说，仍需不小的勇气。
但是就在开业前几天，装修已经接近完成，不幸发生了，店铺的承重墙倒塌了，先前的投入化为泡影，罗红当时第一个念头是楼上的工人是否安全，第二个念头就是如何还得清这庞大的债务，几乎绝望的他给房东打了电话。房东不仅没有追究责任，立即找到当初的施工队赶来修复，还告诉罗红有任何困难都可以找他。在房东的鼎力支撑下，第一家店铺如期开业了。即使是很多年后，罗红仍然对自己的房东感激不尽，认为那个豪爽的西北汉子是自己生命里第一个贵人。罗红更改了店名，由雅安的“喜利来”变为“好利来”。
好利真的由此接踵而来。兰州西饼店开业当天，就出现了爆棚景象，“从来没有见过生意那么好”，罗红说，当时的店员不得不用很粗的木棒护着柜台，防止被顾客挤塌，甚至有心急的顾客早上6点钟就来拍门，第二家店几乎是在仓促间开张的，从此一发不可收。从60多平方米的第一家店到200多平方米的第二家分店，仅用了5个月，而且连本带利赚到了十几万元。但就连罗红自己也没有料到，好利来的连锁店有一天会以兰州为起点，东进南下，发展到600多家；而当初连他在内的7个员工，发展到了7000人规模；好利来经营的触角从生日蛋糕延伸到月饼生产领域，并且牢牢占据了烘焙行业的老大位置。
当好利来蛋糕已经在大西北站稳脚跟的时候，罗红并没有沉浸在成功的喜悦中，而是将目光放在了东北市场。东北人以忠孝仁义而著称，堂前尽孝，当然离不开为生日庆祝的蛋糕。市场需求尚未挖掘或被低估的地方，便是商机存活的地方。
1993年底，罗红在吉林省吉林市开了好利来在东北的第一家连锁店。记得当时寒风凛冽，零下30多度，又临近年关，但是罗红带领装修人员仍不辞劳作。当时很多在东北的商店都已关店停业，只有好利来蛋糕店正在红红火火地装修，很多东北人对此很是不解，但恰恰就在1993年过年的时候，街上所有的店都已关门，惟独好利来蛋糕店开业，而且门庭若市，异常红火。
1995年，罗红把蛋糕经营推向品牌树立，连锁经营，创建了沈阳市好利来蛋糕实业发展有限公司，在全国各个分支机构开设连锁机构。但是，由于沈阳地大、人多好利来的第一家饼屋不能立刻被所有人获知，开业一个月，不仅没有赚到钱，反而连续一个月都在亏本。但罗红懂得凡事顾其本，究其源，只要市场有潜力，认同感可以慢慢培养。果不其然，一个月后，沈阳市民纷纷跨进好利来蛋糕店。在沈阳不仅一炮打响，还建成了好利来的总部，拥有了集团总部的楼宇，自己的停车场……
放弃股权，将蛋糕再做大些
好利来集团存在一个巨大的隐患，与总裁罗红一同创业的有罗力、罗强、罗俊等高层管理人员，但是集团发展到1995年，资产接近千万元，却没有对股份划分。因此，众多创业的元老想进行股份的明晰与划分。
当时罗红提出，股份不急于划分，但是要肯定大家的业绩，每个人月薪10万元，这样，大家都很满意。罗红提出，如果大家需要用钱，可以随时在公司提取，但是为了公司共同事业的发展，如果不需要那么多的钱，可以将这部分钱暂时放在公司，做为公司的流动资金。这样就不至于影响公司的发展方向，罗红还为大家打了欠条，立下字据。
1999年，总裁罗红将所有的款项全部支付给大家，实现了自己的承诺。一位经济学家曾问过罗红，1995年好利来集团资产还不足千万元，那时，如果大家不同意，完全将钱支走，好利来所有的资产也就只够支付大家的工资的。这时，集团就会完全毁灭，如何谈得上发展呢？但是罗红深表自信，“大家的方向是一致的，大家的心是往一处使的，一个企业的发展，有了明确的思路之后，就需要一批志同道合的创业者。如果人心和，志向齐，那么这份事业必然做到无界！”这样，既保证了公司的发展，又稳定了公司高层的团结，而且没有破坏好利来集团的原始股份。
到1999年，好利来集团发展到100多家连锁店，在国内烘焙业已经坐到了第一把交椅。就在这时，集团内部又发生了一次危机。仅靠罗红一个人以及几位助手的力量，不能驾驭已经遍布全国50多座城市的100多家连锁店。这期间许多相关的企业都因为枝节过长、控制力不足而纷纷垮台。罗红也面临着同样问题。
这时罗红毅然决定放权弃股，将蛋糕做大。罗红想到，自己为什么对工作这么用心，因为自己是股东，那么员工为什么会不用心呢？因为他们不是股东，没有主人翁的意识。如果好利来集团要赚到10元的100%，那么，与赚到100元的10%是等同道理；而后者则更容易做到。所以要让好利来集团的元老们都成为股东。因此，罗红毅然决定，1995年之前与罗红一起创业的员工，都是好利来集团的股东。这样，罗红将半数以上的股份划分给了相关的人员，并且允许大家按照好利来的经营模式向更深更广处发展，去开拓自己新的分支机构，并将指定的一些分支连锁店划分给了大家做为股份。在大家开拓市场的过程中，运用好利来统一的管理模式、经营理念、品牌、原材料、技术以及员工培训的模式，每月只需固定的上缴少额的管理费即可，其余的收入都归员工所有。
这次放权弃股为好利来集团内部员工带来了很大的动力，好利来的规模迅速做大，连锁店从100多家做到了230多家，而这一举动又为好利来的利润收入带来了翻番的效益。
人所求，即己所需
虽然罗红深谙传播的力量，他创立的好利来企业几乎是中央电视台广告夺标的最大赢家之一；而从四川雅安刚起家时，罗红专门向人学习了放氢气球的技巧，利用放气球吸引顾客眼球，那是偏僻小城里升起的第一个氢气球，具有倾城效应；在兰州开店时，资金吃紧的他又仅凭自己的信用，几乎用半赊欠的方法才勉强在兰州电视台打出了好利来的广告标版，效果奇佳。从很早开始，从身无分文开始，罗红就通过了各种规模的广告效应不断开拓商机，这和他后来的很多关键性决策一样，没有现成模版，几乎完全是一种商人的本能。
比如罗红制定了一个规则，凡是顾客购买了好利来蛋糕，如果不小心摔坏了，可以到好利来免费重新修补。由于蛋糕的特殊性，说是修补，实际必须重新制作。罗红说：“顾客购买蛋糕都是为了庆祝，不小心摔坏了一定很难过，因此，我们修复的不只是蛋糕，也是在修复顾客的心。”
商场如战场，面对竞争不同的企业有不同的应对之道。2001年中秋前夕，各商家的月饼大战未雨绸缪，好利来同样也备好了自己的武器——新产品“粟米月饼”。为了追求天然而独特的感觉，好利来从美国进口了一批优质玉米作为原料，并特意保留了玉米的颗粒，保持了玉米的天然的清香与口感。然而，产品刚上市，就有几位天津的顾客因为不了解产品的特点而投诉月饼中有玉米皮。信息传递到了好利来公司总裁罗红耳朵里，罗红当即召开紧急会议商量改进措施。这时，价值30多万元的粟米月饼已配送到了全国各连锁店，大部分管理干部建议印制一批宣传资料介绍粟米月饼的特点以消除消费者的误会。然而，罗红最终做出了一个惊人的决定：已生产的30多万元粟米月饼全部停止销售，发放给员工做为福利；立即重新研制粟米馅料，将玉米磨碎成面后制作样品给消费者品尝，直到消费者满意为止。3天之后，新的粟米月饼上市，并终于得到了消费者的认可与青睐。
罗红认为，企业在经营过程中，一定要将目光放得长远一些。佛学里所谈到的“舍得”二字是一种思想的精髓，同样可以用到企业经营中。“舍”掉的是一种情感与信誉的投资，“得”到的是消费者的信任与回应。因此，“舍”30万元，却“得”到了顾客的满意，同时还可以让好利来所有的员工深深明白一点，那就是——总裁不是决策者，顾客才是真正的决策者。
如今的罗红已定居加拿大，经常在国外掌控国内市场的大局，闲暇时足及大漠、原野，重洋、远山，一路走过，留下源自心中的摄影作品。如果说企业家做事业是一种享受，那么，满足爱好则是一种美好的奢华。
财技解剖通往卓越的捷径
对于某一具体企业来说，要在行业中成为真正的领袖，不是很容易的事情。即使到今天，有很多著名的企业，甚至被称为中国企业国际化典型代表的某家电企业，也有可能在变化的环境里不知所措，挣扎于泥淖之中。那些最有雄心斗志的企业，往往成为流星的可能性越大；而很多专心练好内功，适当地学会推销自己的企业，反而活得更长久。
这些具有宏图大志的企业，它有这样前瞻性的经营战略设想是合理的。但身处急剧变化的中国市场，面对着那么多机会和资源，又有那么多危机和挑战，在复杂的市场环境下，如何才能成为卓越企业呢？
“舍得舍得，不舍不得，大舍大得”这是《金刚经》的语言。简单的一句话的确揭示了很多战略思想。
一、战略是决策管理，而决策管理需要在众多的路径中找到一条适合自己的路径，也就是说做选择。既然是选择就有机会成本，在众多的可选方案中有的人选一种，有的人鱼和熊掌兼顾。这就需要有“不舍不得”的大智慧，在充分考虑各路径的机会成本后果断决策。罗红最初衡量四川雅安与兰州的优劣势时，就面对舍得与不舍得，已经在四川雅安发展得很好，但市场空间不大；兰州相对要更有市场，但投入也惊人，如何权衡成为罗红发家至关重要的一点。
二、战略转型的时候，企业家往往因为职业偏好和对固有的战略资产的深厚投资感情，不愿意进行战略转型，最终犹如温水里的青蛙，等企业要破产时再考虑转型已经来不及了。这个时候最需要“舍得”抛弃旧的战略逻辑，果断战略转型。
三、舍得是一种智慧，舍是GIVE，得就是GET。舍得舍得，舍在前，得在后。企业家在企业发展时候，能否像牛根生一样“财散人聚”十分重要，特别是当前中国大多数企业处于创业期向发展期转型时，很多老板能否承认人力资源已经转变为人力资本而给核心员工股权或期权？是否觉得能像比尔·盖茨一样敢于将总经理的位置让出来给别人？这就需要舍得的智慧！
佛教不仅仅“说”，而且是努力在实践“舍得”。释迦牟尼及其徒子徒孙不断的说教而从不主动要求回报，他们是先“舍”，先给予而不是先索取，结果是全世界大量的佛教徒自觉的“给香火钱”！这就是伟大的组织，这是最好的企业成功战略的典范。