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【主持人】文化致胜对于企业至关重要。新形势下，企业如何梳理企业文化根脉，发掘企业文化价值，生成新的发展力量？胜利油田鲁胜公司对此进行了积极探索，取得了可喜的成效。
【王谦修】我对鲁胜公司感受很深。我们曾和鲁胜公司领导一起探讨、梳理、提炼、提升鲁胜文化。他们实施企业文化管理的自觉性、主动性很强，积极用企业文化引领企业发展战略，引领各项工作的开展，形成了具有自身特色的“信·新文化”。文化致胜在鲁胜公司得到了比较好的体现。
用“信·新之道”引领企业发展
【主持人】作为国有石油开发企业，鲁胜公司建设“信·新之道”企业文化的初衷是什么？
【张继国】坦率讲，我个人对于企业文化的理解，也是随着工作和生活阅历的不断丰富，逐步从感性认识到理性思考再到实践探索。我先后在伊朗、新疆、山东等多个文化差异相对比较大的区域工作过多年，现在回顾起来，总的感觉，企业文化就是要从思想意识、价值观念、行为规范等三个方面，逐步提升员工自豪感和幸福感。要使员工更有自豪感和幸福感，就要提升企业的美誉度、社会地位，就要持续提升企业核心竞争力，就要建立适合鲁胜公司的企业文化，形成统一的价值观，同心同德推进企业科学高效和谐发展。
2013年1月，在国家推进央企改革、中石化专业化重组、胜利油田深化改革的大背景下，我们鲁胜公司推进油公司体制改革，以质量和效益为导向，从体制、机制、管理层级、机构设置等方面进行了全面的改革。面对脱胎换骨的巨大变革，如何把握机遇？鲁胜公司今后的路怎么走？要把鲁胜建立成一个什么样的现代化油公司？我们新一届领导班子去年上任伊始，首先研究确定企业的发展战略等重大问题。
我们请了北京智益德企业文化咨询公司，经过座谈、访谈、问卷、征集提案等多种形式的调研，形成了包括职工满意度、敬业度在内的企业文化调研报告，通过纵向、横向比差距、找方向，确定了以“打造令人向往的特色油公司”为发展愿景、以“创造油价值”、“明德立信、尚仁求新”等理念为主要内容的“信·新之道”企业文化体系。
【主持人】企业文化从那几个方面保障鲁胜公司提升核心竞争力，进而提升员工自豪感和幸福感？
【张继国】我们主要从提升企业竞争力人手，抓住战略决策、组织管理、技术研发这三种能力建设。
【主持人】这三种能力紧扣了你的经营范围。
【张继国】宽泛地讲，这三种能力，我们做得可以，但具体运作起来，还有许多工作要做。我想，这个“信”，就是鲁胜公司的行为准则，是精神层面的东西；这个“新”就是我们实现物质财富的方法手段。
【主持人】据我们了解，鲁胜公司从事的是胜利油田难动用区块开发，现有资源基础薄弱，开发难度特别大。那么，从哪些方面把鲁胜公司打造成“令人向往的特色油公司”？
【张继国】《易经》里有三个原则启发了我：一是“易简”，把复杂问题简单化。二是“易变”，在变化中找机遇。三是讲“不易”，要把握道，即事物客观规律及其内在联系。具体到我们公司，就是要把握当前大的形势，立足公司实际，主要从九个方面长远规划、整体部署，找准着力点，分步实施，全面推进。
人性化的企业管理理念。不以仁政不能平治天下。我们从去年开始持续开展了为员工办实事办好事“民生工程”。到目前为止，有62人次享受北京就医绿色通道，建立了困难帮扶机制，为困难员工落实帮扶资金；有3900多人次受到各类专业技能提升培训，119名员工参加了学历提升培训；落实了鲁源管理区新办公区域，正在加快推进员工住房工程、鲁丰管理区新办公楼以及鲁安、鲁平管理区新驻点搬迁等一系列基础工程。
较为灵活的管理体制。我们坚持走精干高效灵活的“油公司”之路，充分吃透政策、把握政策，发挥油公司体制优势，从而提升我们的发展质量和效益。
高效的运行机制。首先是机构扁平化。我们严格按照油公司体制建设要求，压缩了一个管理层级。在胜利油田范围率先实行了‘公司一管理区一班组”油公司管理体制。第二是机构精干化。精干、高效是我们对各级管理人员的基本要求。我们将原来的13个部门压缩成了6个部门，公司机关人员从近百人减少为60人，基层单位领导优化精简了四分之一左右。下一步公司还要继续优化整合，通过绩效考核，全面提升管理人员能力水平。第三是专业化、一体化。我们突出核心业务，生产运行机制专业化，初步形成注采管理专业化、技术管理专业化、生产保障专业化。
科学的管理体系。“朝信道、工守度、君守义、民守法”。管理体系搭建以后，更重要的是与之相匹配的、相适应的内在的东西，我把它叫做“灵与肉”——企业的灵魂跟企业的各系统之间的和谐。要使鲁胜公司能够肌体健康，循环正常，企业的灵魂能够保持正确的方向，把员工融为一体，就必须各正其位，各行其道。领导要干好三个事：首先是要掌握“道”，即石油开发基本知识、管理知识、中国优秀传统文化。第二是要用好“道”，要结合公司实际，适应周围环境变化，用好用活用足政策。第三，要发展。
舒心的工作环境。两个方面，一个是外在的工作环境，一个是内在的心情舒畅。我们给气候恶劣条件下的区块配备了必要的监控设施，员工在室内就可把现场看得一清二楚。人际环境，相互信任，遇事相互帮忙，家里有困难能相互扶助，这在石油系统基层党组织、基层班子工作中是有着优良传统的，也是必须重点抓好的工作。
流畅的成长通道。唐太宗关于选才的理念对我启发很大，“且何代无贤，但患遗而不知耳！”我们以“想干事、能干事、会干事、干成事”为目标，以战略的思维、开放的视野、发展的眼光，统筹推进育人、选人、用人机制，不断规范岗位序列，完善竞聘、管理、考核、激励等措施，推动人才工作向科学化、制度化、规范化迈进。2013年以来，在油田的帮助下，组织竞聘了科级干部、管理区班子副职，设置了首席专家、专家、主任师等专业技术职位序列，分专业、分层次开展专业技术职位竞聘，畅通人才成长成才通道。 构建可发挥专长的工作平台。首先得有专长，有跟工作相关联的特长。培养特长，干什么事情就要选择适合的环境，或者在什么环境就要做什么适合的事情。
领先的技术水平。这点对于我们公司来说非常重要，这直接关系我们的核心竞争力，关系到员工的自豪感。我们以提升储量动用率和采收率为目标，做了大量工作，也取得了明显的成绩。我们在全国石化系统率先实现了零投资污水余热利用项目，前段时间新华社对此进行了实地采访。近两年，除了继续发展、完善强水敏稠油油藏降压提质技术、强底水超稠油油藏提高采收率技术、稠油冷采提高采收率技术、深层砂砾岩大型压裂配套技术外，我们要集中精力做好污水资源化零排放高效利用、注汽锅炉尾气利用提高采收率及减排两项大的技术项目。
较好的员工收益。我们坚持落实党的群众路线，做到改革发展依靠职工、改革成果由群众共享。我们坚持“政策允许、力所能及”的原则为员工群众办好事、办实事，以此赢得群众认可和支持，确保队伍和谐稳定。
用“信·新之道”保障“油公司”体制运行
【主持人】新的“油公司”管理体制给鲁胜带来了哪些冲击？
【孟凡营】在“油公司”体制下，各单位都要精简机构，但工作内容更广泛，工作任务更繁重；新体制对员工素质的要求越来越高，企业生产经营压力越来越大；经营管理层的思维方式、知识结构、工作手段一时未能适应变化了的新情况。总括起来说，解决这些问题都需要我们大力开展企业文化建设。首先，干部提高政治素质，同时学经济、学法律、学管理，增强自身的业务能力。第二，紧紧围绕企业改革、机制转换和生产经营工作开展企业文化建设，通过形势任务和理想信念教育，鼓舞人心，凝聚人心，形成强大向心力，促进企业各项任务顺利完成。第三，积极开创全员参与、齐抓共管企业文化建设的新局面，充分发挥企业文化的“教化”功能，努力培养一支适应新形势、有创造能力、有团队精神的高素质职工队伍。当企业用真情温暖了职工的心坎，职工就会自觉把真心捧给企业，与企业同舟共济，形成一种朝气蓬勃、奋发向上的文化氛围，促进企业的长足发展。
用“信·新之道”建设员工队伍
【邓伟】这些年来，我们运用“进心田、学典范、讲故事、谈体会、写细则、搭平台、扬正气”等多种方法手段，不断培育员工的专业品德、职业道德和社会公德。我们印发了企业文化手册，组织了全员企业文化培训，分层次、分阶段地宣传“明德立信，尚仁求新”这一核心理念，引导员工将个人与国家、与企业紧密联系在一起，做一个爱岗敬业、遵纪守法、爱憎分明的有用之人。
公司大力培育先进典型，利用演讲、情景剧、舞台剧等形式广泛宣传先进事迹，积极倡导为社会、为企业多做贡献的良好风尚。我们每年都开展“谈体会”活动，让老一辈石油人大讲艰苦创业的优良传统，引导员工树立正确的价值观。公司搭建“岗位奉献”平台、“才能施展”平台，通过技术比武、导师带徒等活动，为员工提升业务技能创造条件。公司去年组织各类培训2100多人次，91名员工参加了学历提升班的学习。
我们始终把造福员工作为不懈追求，时刻把员工的冷暖疾苦装在心里，建立了困难帮扶机制，千方百计为员工解决困难。我们开展的“阳光助学”工程，累计资助贫困学生160余人次。这些活动都得到了广大员工的认可。
用“信·新之道”构筑考核体系
【聂晓炜】“信·新之道”倡导质朴的经营管理理念——“开源挖潜，降本增效”和“科学规范，精细简约”。公司建立了一套与企业文化倡导的价值观相一致的绩效考核体系，实行岗位工作写实，量化考核到每一名员工；实施技术人员特殊考核，将勘探成果、单元目标管理质量、单井效果同个人绩效密切挂钩，加大对技术人员的激励。
企业经营管理的关键在于团队的合力。“信·新之道”确立了全体员工共同信守的价值观和企业精神，使领导与员工在经营目标上容易达成共识，进而凝聚了一股巨大的竞争能力。我们开展的“制度建设捡黄金”活动，促进了全员参与制度建设，养成了严格执行制度的良好风气。
我认为，制度建设重在内化于心，彰显于行。为此，在构建制度体系时，要多为员工着想，关心员工的成长进步。要量化分解指标，考核要全员覆盖，激发团队参与热情和集体荣誉感。还要实施有效的激励措施，促进员工由“粗干”转变为“精干”，由“服从安排干”转变为“主动要求干”，由“干了就是好”转变为“干好了才是好”，激发创新创效的工作热情。
用“信·新之道”促生产管理
【巩玉军】“信·新之道”在促进生产管理方面发挥了很大作用。2013年三季度，公司面临追加1万吨产量，压减751万成本的艰巨任务。公司领导班子果断决策，开展了“60天上产活动”。全体员工充分发扬“攻坚克难，迎难必胜”的企业精神，及时高效地处理了鲁丰管理区大面积停电、强降雨、海上风暴潮等一系列突发情况，把损失降到了最低，有效保障了公司生产。
我们围绕“求新求变”加大创新力度。过去，公司集输总站一直采用燃气加热和蒸汽加热方式，而公司的污水却有大量的热能白白流失掉。项目组经过反复论证，利用污水余热替代了燃气加热和部分蒸汽用量，大大降低了成本。公司实施单井拉改输工程改造，年减少拉液量19，19万吨，减少运费409万元。公司还加强环境卫生与绿化工作，做到管清结合，以管为主，为职工创造了良好的工作环境与生活环境。
用“信·新之道”完善内控管理体系
【孟凡馥】企业文化建设对于构建内控管理体系至关重要。我们把企业文化建设作为内部控制体系建设的重要内容，一是按照扁平化管理的要求，建立新的组织架构，成立内控管理工作领导小组及办公室，制定工作职责，明确责任主体，对风险分类管理。二是通过业务流程再造，对公司层面控制、业务层面控制及权限指引进行重新修订，建立风险库，防范企业风险。
业务分析是实施风险导向内部控制的重要一步。公司机关部室进行整合后，初期运行出现职责权限不清、工作推诿等问题。随后，公司丰富细化了公司层面控制内容，设置了组织架构、权责分配等11个控制指引，补充了公司发展战略、内部审计、信息与沟通和内部监督等四方面的内容，使公司层面控制更加完善。修订了主要风险、主要控制要求、主要负责部门等组织架构方面的描述，根据公司层级提升后的实际情况完善组织结构图。按照新的管理体制要求，审批权限有收有放。根据公司管理需要，对长期股权投资、内部付款及外部付款等31项业务的具体审批权限进行了调整，加大了关联交易审批额度，对办公费和业务招待费用进行了严格控制。
针对管理环节和操作中的高风险业务，进行风险识别和风险评估，细化相应的控制措施，补充完善风险应对措施和风险监控预警指标。详细描述具体业务活动以及所涉及的过程文档，相关控制活动具体到责任部门，将控制点执行、测试的职责落实到具体人员。同时，根据管理需要在业务流程中细化控制点描述内容，进一步规范管理。
对内控管理的适当性和有效性进行监督和评审，通过考核结果，对相关责任人实施奖惩，从而有效保障内部控制活动及风险防控工作被切实执行，促进了组织目标的实现。
用“信·新之道”实现管理方式变革
【缪春和】“明德立信，尚仁求新”涵盖了精神、制度、物质三个层面，如果将其根植到每名员工的内心深处，公司就能实现从制度管理到文化管理的飞跃。
如何实现管理方式的变革？办法之一就是培养员工对企业的忠诚度，员工与企业同呼吸、共命运，文化管理就自然而然实现了。
鲁胜公司作为国有企业，培养员工的忠诚度既有优势也有劣势，优势是稳定的就业前景和稳步增长的薪资，劣势是自主经营的缺失。在这种情况下，把优秀的文化理念灌输到每名员工的头脑中就成为吸引员工保持长久的忠诚的重要手段。
在鲁胜公司有很多基层单位，由于管理的差异性，员工表现出来的行为习惯也是各具特点。公司宣贯“信·新之道”，坚持从领导做起，从基层负责人抓起。同时，员工广泛的、自觉的参与尤为重要。我们从道德、敬业、创新等角度，组织员工讲身边的故事，潜移默化地把企业文化价值理念变成每一名员工的行为意识，在轻松愉快的氛围中接受文化的熏陶。
【主持人】鲁胜公司所从事的，是中国能源的紧要。我们从内心深处敬重我们的石油人。万望继续用企业文化相互鼓舞对工作的热忱，形成推进企业发展的强大力量。
【王谦修】我对鲁胜公司感受很深。我们曾和鲁胜公司领导一起探讨、梳理、提炼、提升鲁胜文化。他们实施企业文化管理的自觉性、主动性很强，积极用企业文化引领企业发展战略，引领各项工作的开展，形成了具有自身特色的“信·新文化”。文化致胜在鲁胜公司得到了比较好的体现。
用“信·新之道”引领企业发展
【主持人】作为国有石油开发企业，鲁胜公司建设“信·新之道”企业文化的初衷是什么？
【张继国】坦率讲，我个人对于企业文化的理解，也是随着工作和生活阅历的不断丰富，逐步从感性认识到理性思考再到实践探索。我先后在伊朗、新疆、山东等多个文化差异相对比较大的区域工作过多年，现在回顾起来，总的感觉，企业文化就是要从思想意识、价值观念、行为规范等三个方面，逐步提升员工自豪感和幸福感。要使员工更有自豪感和幸福感，就要提升企业的美誉度、社会地位，就要持续提升企业核心竞争力，就要建立适合鲁胜公司的企业文化，形成统一的价值观，同心同德推进企业科学高效和谐发展。
2013年1月，在国家推进央企改革、中石化专业化重组、胜利油田深化改革的大背景下，我们鲁胜公司推进油公司体制改革，以质量和效益为导向，从体制、机制、管理层级、机构设置等方面进行了全面的改革。面对脱胎换骨的巨大变革，如何把握机遇？鲁胜公司今后的路怎么走？要把鲁胜建立成一个什么样的现代化油公司？我们新一届领导班子去年上任伊始，首先研究确定企业的发展战略等重大问题。
我们请了北京智益德企业文化咨询公司，经过座谈、访谈、问卷、征集提案等多种形式的调研，形成了包括职工满意度、敬业度在内的企业文化调研报告，通过纵向、横向比差距、找方向，确定了以“打造令人向往的特色油公司”为发展愿景、以“创造油价值”、“明德立信、尚仁求新”等理念为主要内容的“信·新之道”企业文化体系。
【主持人】企业文化从那几个方面保障鲁胜公司提升核心竞争力，进而提升员工自豪感和幸福感？
【张继国】我们主要从提升企业竞争力人手，抓住战略决策、组织管理、技术研发这三种能力建设。
【主持人】这三种能力紧扣了你的经营范围。
【张继国】宽泛地讲，这三种能力，我们做得可以，但具体运作起来，还有许多工作要做。我想，这个“信”，就是鲁胜公司的行为准则，是精神层面的东西；这个“新”就是我们实现物质财富的方法手段。
【主持人】据我们了解，鲁胜公司从事的是胜利油田难动用区块开发，现有资源基础薄弱，开发难度特别大。那么，从哪些方面把鲁胜公司打造成“令人向往的特色油公司”？
【张继国】《易经》里有三个原则启发了我：一是“易简”，把复杂问题简单化。二是“易变”，在变化中找机遇。三是讲“不易”，要把握道，即事物客观规律及其内在联系。具体到我们公司，就是要把握当前大的形势，立足公司实际，主要从九个方面长远规划、整体部署，找准着力点，分步实施，全面推进。
人性化的企业管理理念。不以仁政不能平治天下。我们从去年开始持续开展了为员工办实事办好事“民生工程”。到目前为止，有62人次享受北京就医绿色通道，建立了困难帮扶机制，为困难员工落实帮扶资金；有3900多人次受到各类专业技能提升培训，119名员工参加了学历提升培训；落实了鲁源管理区新办公区域，正在加快推进员工住房工程、鲁丰管理区新办公楼以及鲁安、鲁平管理区新驻点搬迁等一系列基础工程。
较为灵活的管理体制。我们坚持走精干高效灵活的“油公司”之路，充分吃透政策、把握政策，发挥油公司体制优势，从而提升我们的发展质量和效益。
高效的运行机制。首先是机构扁平化。我们严格按照油公司体制建设要求，压缩了一个管理层级。在胜利油田范围率先实行了‘公司一管理区一班组”油公司管理体制。第二是机构精干化。精干、高效是我们对各级管理人员的基本要求。我们将原来的13个部门压缩成了6个部门，公司机关人员从近百人减少为60人，基层单位领导优化精简了四分之一左右。下一步公司还要继续优化整合，通过绩效考核，全面提升管理人员能力水平。第三是专业化、一体化。我们突出核心业务，生产运行机制专业化，初步形成注采管理专业化、技术管理专业化、生产保障专业化。
科学的管理体系。“朝信道、工守度、君守义、民守法”。管理体系搭建以后，更重要的是与之相匹配的、相适应的内在的东西，我把它叫做“灵与肉”——企业的灵魂跟企业的各系统之间的和谐。要使鲁胜公司能够肌体健康，循环正常，企业的灵魂能够保持正确的方向，把员工融为一体，就必须各正其位，各行其道。领导要干好三个事：首先是要掌握“道”，即石油开发基本知识、管理知识、中国优秀传统文化。第二是要用好“道”，要结合公司实际，适应周围环境变化，用好用活用足政策。第三，要发展。
舒心的工作环境。两个方面，一个是外在的工作环境，一个是内在的心情舒畅。我们给气候恶劣条件下的区块配备了必要的监控设施，员工在室内就可把现场看得一清二楚。人际环境，相互信任，遇事相互帮忙，家里有困难能相互扶助，这在石油系统基层党组织、基层班子工作中是有着优良传统的，也是必须重点抓好的工作。
流畅的成长通道。唐太宗关于选才的理念对我启发很大，“且何代无贤，但患遗而不知耳！”我们以“想干事、能干事、会干事、干成事”为目标，以战略的思维、开放的视野、发展的眼光，统筹推进育人、选人、用人机制，不断规范岗位序列，完善竞聘、管理、考核、激励等措施，推动人才工作向科学化、制度化、规范化迈进。2013年以来，在油田的帮助下，组织竞聘了科级干部、管理区班子副职，设置了首席专家、专家、主任师等专业技术职位序列，分专业、分层次开展专业技术职位竞聘，畅通人才成长成才通道。 构建可发挥专长的工作平台。首先得有专长，有跟工作相关联的特长。培养特长，干什么事情就要选择适合的环境，或者在什么环境就要做什么适合的事情。
领先的技术水平。这点对于我们公司来说非常重要，这直接关系我们的核心竞争力，关系到员工的自豪感。我们以提升储量动用率和采收率为目标，做了大量工作，也取得了明显的成绩。我们在全国石化系统率先实现了零投资污水余热利用项目，前段时间新华社对此进行了实地采访。近两年，除了继续发展、完善强水敏稠油油藏降压提质技术、强底水超稠油油藏提高采收率技术、稠油冷采提高采收率技术、深层砂砾岩大型压裂配套技术外，我们要集中精力做好污水资源化零排放高效利用、注汽锅炉尾气利用提高采收率及减排两项大的技术项目。
较好的员工收益。我们坚持落实党的群众路线，做到改革发展依靠职工、改革成果由群众共享。我们坚持“政策允许、力所能及”的原则为员工群众办好事、办实事，以此赢得群众认可和支持，确保队伍和谐稳定。
用“信·新之道”保障“油公司”体制运行
【主持人】新的“油公司”管理体制给鲁胜带来了哪些冲击？
【孟凡营】在“油公司”体制下，各单位都要精简机构，但工作内容更广泛，工作任务更繁重；新体制对员工素质的要求越来越高，企业生产经营压力越来越大；经营管理层的思维方式、知识结构、工作手段一时未能适应变化了的新情况。总括起来说，解决这些问题都需要我们大力开展企业文化建设。首先，干部提高政治素质，同时学经济、学法律、学管理，增强自身的业务能力。第二，紧紧围绕企业改革、机制转换和生产经营工作开展企业文化建设，通过形势任务和理想信念教育，鼓舞人心，凝聚人心，形成强大向心力，促进企业各项任务顺利完成。第三，积极开创全员参与、齐抓共管企业文化建设的新局面，充分发挥企业文化的“教化”功能，努力培养一支适应新形势、有创造能力、有团队精神的高素质职工队伍。当企业用真情温暖了职工的心坎，职工就会自觉把真心捧给企业，与企业同舟共济，形成一种朝气蓬勃、奋发向上的文化氛围，促进企业的长足发展。
用“信·新之道”建设员工队伍
【邓伟】这些年来，我们运用“进心田、学典范、讲故事、谈体会、写细则、搭平台、扬正气”等多种方法手段，不断培育员工的专业品德、职业道德和社会公德。我们印发了企业文化手册，组织了全员企业文化培训，分层次、分阶段地宣传“明德立信，尚仁求新”这一核心理念，引导员工将个人与国家、与企业紧密联系在一起，做一个爱岗敬业、遵纪守法、爱憎分明的有用之人。
公司大力培育先进典型，利用演讲、情景剧、舞台剧等形式广泛宣传先进事迹，积极倡导为社会、为企业多做贡献的良好风尚。我们每年都开展“谈体会”活动，让老一辈石油人大讲艰苦创业的优良传统，引导员工树立正确的价值观。公司搭建“岗位奉献”平台、“才能施展”平台，通过技术比武、导师带徒等活动，为员工提升业务技能创造条件。公司去年组织各类培训2100多人次，91名员工参加了学历提升班的学习。
我们始终把造福员工作为不懈追求，时刻把员工的冷暖疾苦装在心里，建立了困难帮扶机制，千方百计为员工解决困难。我们开展的“阳光助学”工程，累计资助贫困学生160余人次。这些活动都得到了广大员工的认可。
用“信·新之道”构筑考核体系
【聂晓炜】“信·新之道”倡导质朴的经营管理理念——“开源挖潜，降本增效”和“科学规范，精细简约”。公司建立了一套与企业文化倡导的价值观相一致的绩效考核体系，实行岗位工作写实，量化考核到每一名员工；实施技术人员特殊考核，将勘探成果、单元目标管理质量、单井效果同个人绩效密切挂钩，加大对技术人员的激励。
企业经营管理的关键在于团队的合力。“信·新之道”确立了全体员工共同信守的价值观和企业精神，使领导与员工在经营目标上容易达成共识，进而凝聚了一股巨大的竞争能力。我们开展的“制度建设捡黄金”活动，促进了全员参与制度建设，养成了严格执行制度的良好风气。
我认为，制度建设重在内化于心，彰显于行。为此，在构建制度体系时，要多为员工着想，关心员工的成长进步。要量化分解指标，考核要全员覆盖，激发团队参与热情和集体荣誉感。还要实施有效的激励措施，促进员工由“粗干”转变为“精干”，由“服从安排干”转变为“主动要求干”，由“干了就是好”转变为“干好了才是好”，激发创新创效的工作热情。
用“信·新之道”促生产管理
【巩玉军】“信·新之道”在促进生产管理方面发挥了很大作用。2013年三季度，公司面临追加1万吨产量，压减751万成本的艰巨任务。公司领导班子果断决策，开展了“60天上产活动”。全体员工充分发扬“攻坚克难，迎难必胜”的企业精神，及时高效地处理了鲁丰管理区大面积停电、强降雨、海上风暴潮等一系列突发情况，把损失降到了最低，有效保障了公司生产。
我们围绕“求新求变”加大创新力度。过去，公司集输总站一直采用燃气加热和蒸汽加热方式，而公司的污水却有大量的热能白白流失掉。项目组经过反复论证，利用污水余热替代了燃气加热和部分蒸汽用量，大大降低了成本。公司实施单井拉改输工程改造，年减少拉液量19，19万吨，减少运费409万元。公司还加强环境卫生与绿化工作，做到管清结合，以管为主，为职工创造了良好的工作环境与生活环境。
用“信·新之道”完善内控管理体系
【孟凡馥】企业文化建设对于构建内控管理体系至关重要。我们把企业文化建设作为内部控制体系建设的重要内容，一是按照扁平化管理的要求，建立新的组织架构，成立内控管理工作领导小组及办公室，制定工作职责，明确责任主体，对风险分类管理。二是通过业务流程再造，对公司层面控制、业务层面控制及权限指引进行重新修订，建立风险库，防范企业风险。
业务分析是实施风险导向内部控制的重要一步。公司机关部室进行整合后，初期运行出现职责权限不清、工作推诿等问题。随后，公司丰富细化了公司层面控制内容，设置了组织架构、权责分配等11个控制指引，补充了公司发展战略、内部审计、信息与沟通和内部监督等四方面的内容，使公司层面控制更加完善。修订了主要风险、主要控制要求、主要负责部门等组织架构方面的描述，根据公司层级提升后的实际情况完善组织结构图。按照新的管理体制要求，审批权限有收有放。根据公司管理需要，对长期股权投资、内部付款及外部付款等31项业务的具体审批权限进行了调整，加大了关联交易审批额度，对办公费和业务招待费用进行了严格控制。
针对管理环节和操作中的高风险业务，进行风险识别和风险评估，细化相应的控制措施，补充完善风险应对措施和风险监控预警指标。详细描述具体业务活动以及所涉及的过程文档，相关控制活动具体到责任部门，将控制点执行、测试的职责落实到具体人员。同时，根据管理需要在业务流程中细化控制点描述内容，进一步规范管理。
对内控管理的适当性和有效性进行监督和评审，通过考核结果，对相关责任人实施奖惩，从而有效保障内部控制活动及风险防控工作被切实执行，促进了组织目标的实现。
用“信·新之道”实现管理方式变革
【缪春和】“明德立信，尚仁求新”涵盖了精神、制度、物质三个层面，如果将其根植到每名员工的内心深处，公司就能实现从制度管理到文化管理的飞跃。
如何实现管理方式的变革？办法之一就是培养员工对企业的忠诚度，员工与企业同呼吸、共命运，文化管理就自然而然实现了。
鲁胜公司作为国有企业，培养员工的忠诚度既有优势也有劣势，优势是稳定的就业前景和稳步增长的薪资，劣势是自主经营的缺失。在这种情况下，把优秀的文化理念灌输到每名员工的头脑中就成为吸引员工保持长久的忠诚的重要手段。
在鲁胜公司有很多基层单位，由于管理的差异性，员工表现出来的行为习惯也是各具特点。公司宣贯“信·新之道”，坚持从领导做起，从基层负责人抓起。同时，员工广泛的、自觉的参与尤为重要。我们从道德、敬业、创新等角度，组织员工讲身边的故事，潜移默化地把企业文化价值理念变成每一名员工的行为意识，在轻松愉快的氛围中接受文化的熏陶。
【主持人】鲁胜公司所从事的，是中国能源的紧要。我们从内心深处敬重我们的石油人。万望继续用企业文化相互鼓舞对工作的热忱，形成推进企业发展的强大力量。