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周任刚刚晋升为集团人力资源总监，为表示祝贺，好友们张罗一顿饭局。席间，一服务员服务细致周到，周任说：“姑娘，我们集团也有餐饮业务，有没有兴趣换个工作啊。”大家打趣他“见色起意”。周任自嘲道：“自从负责人力资源工作以来，就落下‘病根’——见到有能力的人就问人家有没有换工作的打算，弄得身边的人都有‘被安利’的感觉。”
招，即用公开的方式使人来；诸侯使大夫问于诸侯曰聘。古有“聘名士，礼贤者”，广征八方人才。为此，才有 “筑招贤台”“出榜招贤”“举荐”“实地察访，隐处求才”的美谈。历史证明，高效能的招聘有利于人才的流通，从而可做到人尽其才，才尽其用。
杰克·韦尔奇说过，招人可不是一件容易的事，而且这件事非常重要，关乎公司能否成功。幸运地是，招聘并不像撞大运那样不可操控，而是能够随着人才理念的优化和招聘方法的优化而洞开一扇窗。
一家画廊里，参观者络绎不绝。其中一些挂得较低的画有些褪色，看起来十分不美观。虽然馆内张贴着明显的“禁止触摸”字样，但是很多参观者熟视无睹。这一现象引起画廊馆长的注意，并告知人力资源部门安排一位员工在画前提醒参观者。可是谁也不愿意去做这种重复、无味又毫无技术含量的工作，简直是浪费生命。没过多久，HR竟招聘了一位坐着轮椅的残疾人。经过短暂的培训，他欣然上岗了。此后，再有参观者想要触摸画时，他礼貌地说一句，对不起，请您不要触摸，谢谢配合。这位残疾人自豪地说，我终于找到我的职场定位了。
所长尾理论讲，哪怕满足了一个小众群体的真实需要，也足以各得其乐。古人讲，得其大者可以兼其小。结构化思维告诉我们，招聘的硬伤来自错位。HR在“速招速聘”潮涌之时，且别忘了精准发力。
日本“经营之神”松下幸之助的理念是：“企业成败的关键，取决于一开始是否用对人。”有效的管理者择人任事和升迁，都要以一个人能做些什么为基础。在招聘效率、人才素质、招聘成本等方面都要有清晰的“私人订制”，再不要认为把人招进来就行了，更不要有“这活儿谁都能干”的想法。招一个对的人，要比制定一个战略更有用。在选对人的基础上，再去谈培养人。在企业里，HR是窗口部门，雇主的长情告白，求职者的导向需求，都将在優化招聘中检测“获得感”。